Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет). Без эффективно организованной управленческой деятельности невозможно было ничего в нашем мире. Так, например, ведение войн, возникновение новых государств и многое другое, не могло бы существовать без правильного управления. Практическое управление возникло тогда, когда появились организации.

Для эффективного осуществления функций управления необходим связующий процесс, такой, как принятие решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Объектом исследования данной курсовой работы являются управленческие решения.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно, с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Цель работы - рассмотреть сущность управленческого решения, методы принятия управленческих решений, их эффективность.

Актуальность темы работы подтверждают следующие аспекты: принятие управленческих решений становится сегодня одной из основных проблем совершенствования системы управления в организациях.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

- дать определение управленческим решениям и выявить их классификацию.

- проанализировать методы управленческих решений и их эффективность.

- рассмотреть этапы и методы управленческих решений.

- проанализировать психологические основы принятия управленческих решений.

- рассмотреть практические методы принятие управленческих решений.

- проанализировать Российский и зарубежный опыт принятия управленческих решений в коммерческих организациях.

Предметом исследования работы является процесс принятия управленческих решений и их эффективности.

При написании работы использовались учебники и учебные пособия, монографии, статьи в научных и периодических изданиях.

Работы изложена на 46 страницах. Состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В работе содержится 2 таблица, 1 рисунок, 1 схема. Список литературы состоит из 26 источников.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие и классификация видов управленческих решений

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Дадим сначала общую характеристику понятию решение. Обычно в процессе, какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы[1, с. 132].

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. [1, с. 135].

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп [3,с. 334]. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Вместе с тем решение -- это продукт управленческого труда, который в конечном счете повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам[3, с. 338].

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: заведующего секцией; начальника отдела; заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на: общие и частные (локальные).

Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о

приватизации предприятий торговли [1, с. 159].

Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

Принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы [ 1, с. 145].

Под управленческим решением понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки управленческих решений.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Классификация управленческих решений.

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению [3, с. 339].

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие [3, с. 360].

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные [3, с. 362].

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей [4, с. 90].

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. Таким образом, принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательном состоянии организации. Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация [3, с. 376]. Черты управленческих решений: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и согласованность с ранее принятыми решениями.

1.2 Информационное обеспечение решений

«Информация, по определению Н. Винера, - это обозначение содержания, полученного из внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств. Процесс получения и использования информации является процессом нашего приспособления к случайностям внешней среды и нашей жизнедеятельности в этой среде».

Информация - это знания для других, отчужденные от их первоначального живого носителя (генератора) и ставшие сообщениями (в той или иной степени переработанными) [5, с. 45].

Информационное обеспечение -- одно из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента.

Возникают, распространяются и развиваются три основных информационных потока:

- информация, которая существует в виде овеществленных знаний в наукоемкой продукции;

- информация, отражающая человеческие профессиональные знания, частично фиксируемые в виде изобретений, патентов, лицензий, но главным образом в виде производственных навыков и приемов;

- информация по искусству, методам и технологии практического решения задач управления современным производством, по вопросам завоевания рынков сбыта при производстве даже высококачественной продукции [16, с. 174].

Все эти потоки информации содержатся в результате интеллектуальной составляющей труда наиболее квалифицированной и творческой части работающих. Особенностью и важнейшей чертой современности является то, что свой вклад в информационную составляющую вносят все профессиональные группы работающих - от рабочих до управляющих высших рангов [16, с. 208 ]. Разрыв любого звена в цепи производственных отношений производителей приводит к потере информации и, как следствие, к ухудшению качества продукции.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель -- лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение -- собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал -- средство передачи информации.

4. Получатель -- лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее [15, с. 275].

Предлагается следующая классификация информации:

1) по объекту -- показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка, организационно-технического уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружающей среды и др.;

2) по принадлежности к подсистеме системы менеджмента -- информация по целевой подсистеме, научному обоснованию системы, экономике менеджмента, функциональной и обеспечивающей подсистемам, внешней среде системы, управляющей подсистеме;

3) по форме передачи -- вербальная (словесная) информация и невербальная;

4) по изменчивости во времени -- условно - постоянная и условно-переменная (недолговечная);

5) по способу передачи -- спутниковая, электронная, телефонная, письменная и др.;

6) по режиму передачи -- в нерегламентируемые сроки, по запросу и принудительно в определенные сроки;

7) по назначению -- экономическая, техническая, социальная, организационная и др.;

8) по стадии жизненного цикла объекта -- по стадии стратегического маркетинга, организационно-технологической подготовке производства и т.д. до списания;

9) по отношению объекта управления к субъекту -- между фирмой и внешней средой, между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали, между руководителем и исполнителями, неформальные коммуникации [15, с. 278].

Таким образом, информационные системы укрепляют свои позиции во многих отраслях промышленности и менеджменте. Важность использования информационного обеспечения в процессе принятия управленческих решений трудно переоценить.

коммерческий управленческий решение информационный

1.3 Психологические основы принятия управленческих решений

Одной из наиболее актуальных проблем в принятии решений является организация человеческой системы переработки информации.

Принято различать три основных этапа переработки информации в памяти человека: получение информации из внешнего мира (кодирование); сохранение информации в памяти (хранение); получение информации из памяти (извлечение) [2, с. 26].

Психологи выделяют два типа памяти для хранения информации в течение короткого и длительного периодов времени - кратковременную память и долговременную память.

По мнению большинства психологов, именно в кратковременной памяти человека происходят процессы принятия решений. Важнейшей характеристикой кратковременной памяти является ее объем. Объем кратковременной памяти ограничен. Миллер Дж. назвал запоминаемый отрезок информации чанком. Человек быстро осуществляет операции с помещенными в кратковременную память чанками. Перенос информации из долговременной в кратковременную память осуществляется немного дольше.

Однако человек может использовать две возможности, чтобы обойти это ограничение. Первый способ приспособления человека к своим внутренним «ограничениям» - создание более емких чанков. Другой способ переработки сложной и объемной информации - упрощение проблемы, ее приспособление к возможностям человеческой системы переработки информации.

Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем похожие действия. Чаще всего к ним относя следующие: диагностику проблемы; формулировку ограничений и критериев для принятия решений; выявление альтернатив; окончательный выбор [2, с. 30].

Для оптимизации процесса принятия решения используются коллективные формы работы. Предпосылками эффективности в этом случае являются сложившиеся в группе навыки рефлексии, то есть отражение и осознание того, что происходит в процессе совместной деятельности. Рефлексируются роли партнеров, их отношения, промежуточные результаты в отношении с поставленной задачей, условия самой задачи. За счет рефлексии удается повысить эффективность реализации всех этапов выработки решения, компенсировать проявления неоптимального стиля отдельных участников, сгладить влияние их индивидуально-психологических особенностей.

Преимущество группового принятия решения заключается:

- в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

- в более быстром и «гладком» воплощении принятых решений в практическую деятельность;

- в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

- в росте самосознания, самоутверждении членов коллектива;

- в возможности оптимально совместить цели индивидуума, группы и организации в целом [18, с. 300].

Групповые решения имеют и отрицательные моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др. Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально [18, с. 235].

Одни предприниматели могут быстро и четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. На принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2. Мотивация (степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.) [2, с. 32].

Однако следует помнить, что групповые решения имеют и отрицательные моменты: они открывают достаточно широкое поле для возникновения взаимного непонимания, дезинформации, групповых стереотипов, ложной групповой солидарности и др. Так, что принятие групповых решений в совместной управленческой деятельности совсем не однозначно оптимально.



2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Этапы разработки управленческих решений

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок. В приведенной ниже укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность. Рассмотрим их.

Таблица 1 - Основные этапы разработки управленческих решений

1. Получение информации о ситуации	2. Определение целей	3. Разработка оценочной системы	4. Анализ ситуации
5. Диагностика ситуаций	6. Разработка прогноза развития ситуации	7. Генерирование альтернативных вариантов решений	8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий
9. Разработка сценариев развития ситуации	10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий	11. Коллективная экспертная оценка	12. Принятие решения
13. Разработка плана действий	14. Контроль реализации плана	15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

Подготовка к разработке управленческого решения:

1. Получение информации о ситуации. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений.

2. Определение целей. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие (индекс Доу-Джонса -- индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже).

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять [10, с. 452].

Разработка управленческого решения:

7. Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур: «мозговая атака», метод Цвики; метод аналогов (разработка решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем), синтез управленческих решений, объединение высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

9. Разработка сценариев развития ситуации. Основная задача разработки сценариев - дать ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

11. Коллективная экспертная оценка обеспечивает большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений [10, с. 453].

12. Принятие решения. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения служат основной базой для принятия управленческого решения.

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача - добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного -- ресурсов, обеспечивающих осуществление действий исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое [ 10, с. 454].

14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Анализ результатов управленческих воздействий может послужить основанием для новой оценки возможностей организации.

Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее управленческое воздействие, тем более эффективно работает организация в экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.

2.2 Методы оценки эффективности управленческих решений

Принятие управленческого решения, по существу, является промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием [12, с. 231]. Исходя из этого, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления этих управленческих решений.

С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Эффективность в общем виде - результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную [6, с. 12]. Экономическая эффективность характеризуется отношением полученного результата к затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно - географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления [12, с. 234].

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность, трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому.

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей индексы необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения динамики различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам абсолютных и относительных отклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования, являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

Анализ процесса управления организацией в разрезе указанных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопросы (см.рис.1).

Рассмотренный вариант комплексной диагностики позволяет зафиксировать максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов [19, с. 278].

Результатом диагностики будет структурированное описание проблемного состояния системы управления, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности. После этого необходимо выяснить причины возникновения проблем, то есть определить причинно-следственную связь симптомов и их причин.

В некоторых случаях причинно-следственную связь можно выстроить «в уме», не прибегая к специальным инструментам и технологиям. Но если объем исследований велик, то лучше воспользоваться методикой определения причинно-следственных связей и результатов.

Специалисты отмечают, что оценка эффективности управления - задача, которую необходимо решать в самых различных ситуациях. На практике чаще всего этот вопрос возникает в связи с кризисным положением организации [ 19, с. 282].

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей - как количественных, так и качественных.

Особенно важное значение имеют качественные показатели социальной эффективности управления: повышение квалификации работников аппарата управления; рост уровня интеграции процессов управления; повышение имиджа менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование более высокой корпоративной культуры, лучшей управляемости системы, удовлетворенности трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Рис.1. Основные вопросы при анализе процесса управления организацией



Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение [19, с. 286]. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как опосредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.

2.3 Способы повышения эффективности принимаемых управленческими решениями

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь [11, с. 167]. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности.

Эффективное решение должно быть:

- простым и логичным;

- приемлемым для большинства членов организации;

- экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата);

- своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации);

- ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра);

- устраняющим причины, а не следствия проблемы [20, с. 280].

Процесс принятия такого решения требует:

- четкого распределения подготовительной работы и возложения персональной ответственности на конкретных лиц.

- наличия правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, утверждения, сроки реализации или отмены решения; нормативов, инструкций и проч.;

- учета требуемых для реализации решения ресурсов, степени влияния решения на другие функции и сферы деятельности организации, ее партнеров (желательные и нежелательные, скрытые и явные последствия могут возникнуть и при отказе от принятия решения); действующего законодательства, этических норм; уровня риска и другое [21, с. 102] .

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение [7, с. 104].

Целью принятия управляющих решений является задание правил (режима, сценария) исполнения операции с учетом ее технологических особенностей и внешних факторов (информация о свойствах операций элементов внешней среды: нормативные акты внешних регулирующих органов, действия конкурентов, потребительский спрос и т.д.) [11, с. 221]. Примерами таких решений, содержащих количественные и логические ограничения для исполнения тех или иных операций (свойства операций), являются приказания, распоряжения, положения, инструкции и т.д.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ОЦЕНКИ ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

3.1 Анализ российского опыта применения управленческих решений в коммерческих организациях

За последнее десятилетие в России произошли коренные политические и экономические преобразования. Реформы российской экономики, начатые в 1992 году, дали мощный стимул ее трансформации в рыночную. Взамен планово-распределительной системы начал работать механизм финансово-экономического регулирования товарных потоков, достигнута высокая степень либерализации внешнеэкономической деятельности, внешней торговли, ликвидирован товарный дефицит, стал образовываться новый слой общества - собственники [26].

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости.

Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации [25, с. 167]. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В нашей стране требующие учета факторы достаточно новы и сложны, так что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности.

Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости [7, с. 21]. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.

Схема принятия решения в России (схема 1, Г, Д) предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому [25, с. 169]. После выявления проблемы, установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

Более детальная структура процесса принятия решения по этапам и процедурам приведена ниже:

Таблица 1 - Структура процесса принятия решения в России

Этап	Процедура
Постановка проблемы	Появление проблемы Возникновение ситуации Сбор необходимой информации Описание проблемной ситуации
Разработка вариантов решения	Формулирование требований-ограничений Сбор необходимой информации Разработка возможных вариантов решений
Выбор решения	Определение критериев выбора Выбор решений, соответствующих критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения

Проанализировав процессы принятия решений различными управленческими школами, можно сделать определенные выводы и предложить некоторые рекомендации [25, с. 171].

Схема 1. Последовательность работы лиц, принимающих управленческие решения, в различных школах управления: А -- американской; Б -- немецкой; В -- японской; Г, Д -- российской

Рекомендации лицам, принимающим решения:

1. В основу традиционной японской методологии принятия решения положена система «ринги» (получение согласия на решение путем опроса, без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решения, рассмотренной выше, руководитель, принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения -- на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись «рингисе».

Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом [24, с. 345]. По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:

-добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;

-производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;

-использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта [24, с. 346].

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:

-руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;

-необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;

-следует организовать коллектив на решение проблемы;

-результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;

-руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решений и т. д. [24, с. 348].

Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

Для российского работника характерен последний, менее эффективный подход к принятию решения. С учетом национальной и управленческой культуры можно предположить, что в условиях России целесообразно использовать «жесткий менеджмент» [18, с. 221]. Применять в повседневной практике элементы, присущие японской и западным школам управления по принятию решений, необходимо только после их адаптации к конкретной обстановке.

Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решений, можно выявить следующие особенности:

- принятие решений -- это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

- на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;

- на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

- процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей [25, с. 125].

Требования к организации принятия решения с учетом предложений сводятся к следующему:

-формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где имеется для этого информация;

-информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

-принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации;

-принятие управленческого решения предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп, фирменных правил и процедур, планов, горизонтальных связей;

-принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения;

-при подготовке лиц, принимающих решения, следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются [25, с. 125].

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.

3.2 Практические методы принятия управленческих решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь [21, с. 17].. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на принятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [21, с. 19].

Принятие решений - это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели [21, с.20] .

1)Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации. Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа. Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи. Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения. Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и системных аналитиков.

2)Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

3)Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах. Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения [14, с. 48].

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция это сгусток житейского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и создавать в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все зрелые люди в разной степени.

1)В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как руководителю следует подходить к принятию решений. Математическая теория принятия решений по экономических проблемам основана на предположении, что все субъекты управления являются «экономически мыслящими» людьми, то есть в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Однако в жизни субъект управления не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого он принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли» и «надежное выполнение плана». Математическая теория принятия решений не дает рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны приниматься. 2)Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя.

Согласно одной из психологических моделей субъект управления скорее старается «удовлетворить», чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия [ 14, с. 59].



3.3 Анализ зарубежного опыта

В настоящее время все больше экономистов приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента [26].

Данная тема получила свое развитие не только в экономике и менеджменте. Существует большое количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее.

Практика американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим».

В немецкой школе управления процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы [26]. Первый этап - это постановка проблемы, изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант [16, с. 89].

Известный специалист в менеджменте П. Дракер считал, что японцы -- единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются весьма эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья -- выбор лучшего из них.

В постановке задачи участвуют различные группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют [20, с. 378].

Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

Японская система принятия решения действует в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется «рингисей».