Принятие управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принятие управленческих решений

Введение

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

На предприятии, сталкиваясь с проблемой выбора, специалисты руководствуются методами принятия управленческих решений. Именно об этом и пойдет речь в первой главе данной работы.

Несомненно, при принятии управленческого решения важную роль выполняет такой элемент управления как контроль. Вторая часть работы посвящена содержанию процесса контроля, а также требованиям, предъявляемых к информации при осуществлении контроля.

1. Методы принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1. Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений - «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

? принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

? принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

? принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

? принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

? принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2. Эвристические методы принятия решения

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности..Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

Существует множество наборов приемов эвристических методов. Например,

Набор 1

· Обобщение задачи;

· Конкретизация задачи;

· Формулирование обратной задачи;

· Включение в другую структуру;

· Критика очевидных решений;

· Поиск привнесенных условий;

· Движение от конца к началу;

· Сближение данных и цели;

· Перекодирование текста в модель;

· Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

· Анализ условий анализ конфликта;

· Выдвижение любых идей;

· Переструктурирование.

Набор 2

· Включение в другую структуру;

· Выдвижение противоположных гипотез;

· Перерыв в решении нескольких задач;

· Вживание в образ явлений задачи;

· Регуляция уровня уверенности в себе;

· Движение от общих целей к частным;

· Символическая запись условий;

· Определение области поиска неизвестного;

· Включение в деятельность;

· Введение дополнительных элементов или отношений;

· Деление задачи на части;

· Выделение доминирующих целей;

· Подведение под логические категории;

· Подведение под диалектические категории;

· Резонанс;

· Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

3. Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно - практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

? линейное моделирование - используются линейные зависимости;

? динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

? вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

? теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

? имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

2. Требования, предъявляемые к информации при реализации контроля

управленческий решение контроль

Важным элементом управления является контроль. Именно контроль позволяет реализовать эффективное разделение труда исполнителей, так как предполагает обязательно делегирование полномочий этим исполнителям в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия ими локальных решений. Контроль - это такая же целенаправленныя деятельность лица принимающего решение, как и любая другая операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта его также нужно тщательно спланировать и организовать. Теория управления предусматривает три основных вида контроля:

?предварительный - контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

?текущий - контроль работы исполнителя его непосредственным. руководителем;.

?итоговый - контроль. Лицо принимающее решение фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.

Для правильной научной организации каждого из этих видов контроля следует провести тщательное их планирование, организовать гласное делегирование полномочий исполнителям на принятие ими локальных решений, а также спрогнозировать и глубоко проанализировать возможные форс-мажорные ситуации. Схема организации и проведения контроля в рамках такого подхода к нему реализуется в ходе выполнения трех основных этапов.

На первом этапе проводится планирование контроля. именно здесь, на основе глубокого изучения сложившейся проблемной ситуации принимаются решения по главным вопросам.

При этом:

?определяют основные направления контроля - сроки, ресурсы, эффективность и качество исполнения отдельных подопераций и работ;

?определяют основные объекты и точки контроля;

?намечают плановые значения (задания) по главным результатам выполнения подопераций и работ;

?выбирают величины допустимых отклонений от заданий по главным результатам (так называемые существенные отклонения и зоны нечувствительности). и диапазоны свободы принятия решений по неосновным, некритическим работам;

?устанавливают порядок передачи докладов и сообщений (определяются возможные· источники и способы получения информации о существенных отклонениях) и порядок взаимодействия при затребовании резервов активных средств при форс-мажорных ситуациях;

?концептуально (на уровне замысла) планируют экстраординарные реакции на существенные нарушения заданий (решают, что нужно будет срочно предпринять в той или иной ситуации);

?планируют объемы резервов основных видов активных ресурсов.

Именно на первом этапе контроля происходит сбор необходимой информации. К ней предъявляются следующие требования.

1. точность информации - это степень близости содержащихся в ней данных тем, какие объективно присутствуют в реальной действительности. Например, получена информация о курсе валюты в коммерческом банке. Степень близости этих данных о курсе валюты к истинному ее значению и есть точность информации.

2. надежность информации - это некоторая характеристика, показывающая, в какой степени сходны результаты, полученные при неоднократных обращениях к источнику. Например, анализируется информация о структурной перестройке системы управления в конкурирующей организации или фирме. Если эта информация получена из одного источника и эту информацию сообщают семь разных агентов, то можно считать такую информацию вполне надежной.

3. достоверность информации - это свидетельство того, что информация весьма верно отражает то, что представляет; что сообщенной в ней не вызывает никакого сомнения в истинности.

4. полнота информации - это мера ее разнообразия и количественной достаточности для разработки вполне обоснованного решения в отведенной время.

Таким образом, можно считать, что надежность, достоверность, точность и полнота информации - это такие ее качества, которые порождают у лица принимающего решение полную уверенность в успехе процесса разработки решения, не оставляют никаких сомнений в том, что сообщенное ему является «истиной» и существенно снижает неопределенность выбора наилучшего решения

На втором этапе организации и проведения контроля юридически оформляют делегирование полномочий исполнителям по принятию локальных решений по результатам текущего контроля. Основной принцип делегирования полномочий, вытекающий из принципа неокончательности и свободы принятия решений, гласит: руководители на местах с конкретными людьми и ресурсами, а также сами исполнители в конкретной обстановке, лучше знают, как выполнить ту или иную поставленную перед ними задачу или работу.

На третьем этапе процесса контроля оцениваются реально складывающиеся ситуации и принимаются текущие решения. Здесь мы по-прежнему полагаем, что решения, принятые на этапе планирования процесса контроля, вовсе не являются безупречными, идеальными.

Выводы

В процессе изучения данной темы я сделала для себя ряд выводов:

1. Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы: коллективные, эвристические и количественные.

2. Контроль - важный элемент управления. Именно он позволяет реализовать эффективное разделение труда исполнителей, так как предполагает обязательно делегирование полномочий этим исполнителям в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия ими локальных решений. Контроль - это такая же целенаправленныя деятельность лица принимающего решение, как и любая другая операция.

3. Контроль бывает: предварительный, текущий и итоговый.

4. На первом этапе контроля происходит сбор необходимой информации.

5. Информация должна отвечать следующим требованиям: точность информации, надежность информации, достоверность информации, полнота информации.

Библиографический список

1. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2007.

2. В.Р. Веснин «Менеджмент», 2-е издание - М, 2005.

3. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2007.

4. Орлов А.И. «Учебник по менеджменту» - М, 2003.

5. Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием - М 2003.

Размещено на Allbest.ru