Совершенствование управление персоналом предприятия (на примере ОАО "Соликамск БумПром")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Пермский государственный ГУМАНИТАРНЫЙ педагогический университет»

кафедра Информатики и экономики

Курсовая работа

Совершенствование управление персоналом предприятия на примере ОАО «Соликамск БумПром»

Работу выполнила:

студентка 1244 группы

факультета ИнЭк

Мачужак Алёна Вадимовна

Пермь2014г

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты процесса управление персоналом

1.1 Управление персоналом в современных условиях

1.2 Понятие клиентоориентированость. Пути её становления

1.3 Основные подходы к управлению персоналом

Глава2. Характеристика управление предприятия ОАО «Соликамск БумПром»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Соликамск БумПром»

2.2 Характеристика управление персоналом на предприятии ОАО« Соликамск БумПром»

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии ОАО « Соликамск БумПром»

Заключение

Список литературы

Приложения 1. Организационная структура ОАО « Соликамск БумПром»

Приложения 2. Таблица методов управления персоналом

Введение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Сегодня управление персоналом является одной из важнейших функций менеджера. Повсеместно признанный факт, что эффективность организации в значительной мере зависит от человеческих ресурсов - навыков, умений, знаний персонала. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Актуальность тему курсовой работы объясняется жесткой конкуренции на рынке. Известно, что важнейшая составляющая конкурентно способности напрямую зависит и обеспечивается персоналом фирмы и системой управления персоналом.

Целью данной работы является определение путей совершенствования управления персоналом на ОАО «Соликамск БумПром» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на данном предприятии.

Исходя из поставленной цели по предприятию ОАО «Соликамск БумПром» данная работа должна решить следующие задачи:

1. Выяснить, что собой представляет управление персоналом предприятия

2. Рассмотреть управление персоналом на ОАО «Соликамск Бум Пром».

3) Определить пути совершенствования управления персоналом на ОАО «Соликамск БумПром».

Предмет исследования является ОАО «Соликамск БумПром

Объектом исследования является управление в ОАО «СоликамскБумПром».

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе рассматриваются основные теоретические аспекты управления персоналом современной организации. Вторая глава посвящена анализу Открытого Акционерного Общества «Соликамск БумПром», как объекта исследования. Работа включает 2 приложения: организационную структуру ОАО «Соликамск БумПром» и таблицу методов управления персоналом.

управление персонал клиентоориентированость

Глава 1. Теоретические аспекты процесса управления персоналом

1.1 Управление персоналом в современных условиях

Управление персоналом - это процесс обеспечения кадрами предприятия (организации, фирмы), организация их эффективного и рационального использования, а также их профессионального и социального развития. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

В настоящее время в условиях перехода к рыночной экономике многие руководители отечественных производственных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управления персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда.

Изменения в принципах управления персоналом должны быть направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации работников, приобретающей решающее значение в современных условиях. Основной целью деятельности организаций в соответствии с Гражданским кодексом РФ является извлечение, и максимизация прибыли (коммерческие организации). Для обеспечения этой цели руководители предприятий различных организационно-правовых форм должны воздействовать на наемных работников различными методами, имеющимися в арсенале современного менеджмента, но на практике сводят их лишь к двум: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Такое положение вещей вызвано неправильным представлением об объективных потребностях людей и мотивах, побуждающих их к труду.

Смысл труда не может сводиться только лишь к материальной заинтересованности. Рынок труда в сегодняшней России представлен тремя категориями предприятий-работодателей.

Первая группа - это предприятия (организации) с участием иностранного капитала и непосредственно представительства иностранных компаний из наиболее развитых стран мира, а также банковская система.

Вторая группа - это значительный пласт предприятий, относящихся к нереформированной постсоветской системе. Это предприятия-монополисты, относящиеся к государственной форме собственности, а также крупные негосударственные организации, унаследовавшие политику управления персоналом, свойственную советскому времени.

Третья группа - это так называемый дикий бизнес, включающий в себя предпринимателей без образования юридического лица, и малые предприятия, осуществляющие свою деятельность в основном в сфере торговли и услуг населению. Данная группа организаций еще не "доросла" доцивилизованных форм управления персоналом, принятых в развитых странах мира.

В организациях первой группы политика управления персоналом строится на традициях, принятых в зарубежном менеджменте, и выражается в формах высокой оплаты труда, значительных льготах, предоставляемых работникам в виде компенсационных выплат. Предприятия второй группы нуждаются в серьезном реформировании используемых методов управления персоналом, если они стремятся к достижению высоких результатов в своей сфере деятельности.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становится одним из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики. Вместе с тем, как показывает практика, сущность, содержание и функциональные свойства управления персоналом как составной организационной частью управленческого процесса существенно расширились и углубились. В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к участию в управлении политика управления персоналом должна быть нацелена на расширение сотрудничества персонала и администрации для достижения общих целей, стоящих перед фирмой.

Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной трудовой деятельности, творческому отношению к труду. Творческий подход, в свою очередь, обусловливает повышение самостоятельности и ответственности работников за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах своего труда.

Поэтому стратегия управления персоналом предприятий должна быть направлена на повышение уровней образования, квалификации и культуры работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения профессиональных знаний, непрерывного совершенствования своего мастерства, повышение самовыражения и развития организационной культуры. Все это означает актуальную потребность более основательного изучения и внедрения современных методов управления персоналом в социально-экономических системах, какими и являются современные организации.

Содержание управления персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка кадров);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры).

Основными целями управления персоналом являются:

- обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

1.2 Понятие клиентоориетнированость. Пути становление к нему

На сегодняшний день все больше компаний стремится к выстраиванию системы по удовлетворению потребностей клиента, формированию клиентоориентированности. Становится актуальным отслеживание изменений потребностей клиентов, уделять внимание повышению ценности услуг и продукта для клиента, в том числе повышать качество услуг.

Взгляды разных исследователей:

Клиентоориентированность - это способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.

Клиентоориентированность -- это инструмент, который позволяет вам получать лояльных клиентов и их отношение. Пользование этим инструментом требует некоторых инвестиций.

Клиентоориентированность отражает даже не место интересов клиента, а выбор предпринимателя между сиюминутным и долгосрочным.

"Клиентоориентированная компания" не равно "компания, ориентированная на клиента". Клиентоориентированная компания должна быть ориентирована с ним в одном направлении.

В первую очередь, это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников.

Несмотря на обилие информации на данную тему, единое определение понятия клиентоориентированности отсутствует.

Для более полного понимания этого термина рассмотрим вопрос: почему качественный сервис не является признаком клиентоориентированности бизнеса?

Можно добиться высокого качества сервиса доведенного до автоматизма, но не замечать при этом конкретного клиента. В этом случае приоритетом будут являться стандарты обслуживания, а не впечатления клиента и его лояльность. Главное точность, скорость, производительность, повторяемость. Практически, это характеристики конвейера. Вопрос, вернется ли клиент завтра, решились ли его проблемы, удовлетворен ли он обслуживанием, остаются за кадром процесса «качественного сервиса».

Примером данной ситуации могут служить большие компании, которые стремятся к высокопроизводительным процессам, включая клиентский сервис. И если вчера это было их преимуществом, то сегодня, в связи с ростом требований потребителей к индивидуальному обслуживанию, это скорее конкурентная слабость. В результате подобного клиентского сервиса, клиент вынужден слушать голос автоинформатора: «Спасибо, что позвонили в нашу компанию, все операторы сейчас заняты, вам обязательно ответят в порядке очереди». Возникает мотивация бросить трубку, удовлетворенность - нет. Таким образом, пока бизнес не интересуется тем:

-как клиент оценивает предлагаемые продукты и сервис,

-как система взаимоотношений с организацией влияет на его удовлетворенность и частоту покупок,

-как маркетинговые инициативы воздействуют на уровень доверия к фирме,

-как повысить пожизненную ценность клиента и увеличить конкурентную долю его кошелька.

Бизнес остается товароориентированным.

Как же стать клиентоориентированным?

Политика маркетинга взаимоотношений есть производная организационной культуры. Не меняя культуры, не изменишь клиентоориентированность. Но взращивание клиентоориентированной культуры должно происходить одновременно с изменением целей, структуры и людей.

Важно рассматривать в качестве клиентов все заинтересованные стороны, а не только потребителей.

Сотрудник (внутренний клиент) - на первом месте, на втором - Клиент и на третьем - Акционеры (собственники). Когда с персоналом обращаются хорошо, он, вероятнее всего, будет хорошо относиться к Клиентам. В таком случае можно рассчитывать на лояльность Клиента - к удовольствию Акционеров.

Прибыль - есть результат того, насколько компания ориентирована на свои ключевые заинтересованные стороны. Но если целью деятельности компании является прибыль, то она перестает стимулировать персонал, а значит, не будет и прибыли, на которую компания нацелена

Компании должны быть заинтересованы в удовлетворенности своих сотрудников:

-Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг.

-Удовлетворенный персонал лоялен к компании и вносит большой вклад в ее развитие.

-Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.

Понятие внутренней клиентоориентированности должно постоянно отвечать такому критерию, как - уровень удовлетворенности сотрудников. Какие же стратегии работы с персоналом нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать и удерживать работников и конкурировать в этой области с другими компаниями.

Одна из важных частей в общей системе управления персоналом - обучение и развитие. Для того чтобы сформировать позитивное отношение сотрудников к обучению и постоянному повышению профессиональных знаний и навыков, необходимо выяснить индивидуально существующее отношение и интерес к обучению. Выявление потребности в обучении и будет являться одной из составляющих внутренней клиентоориетированности. Учет пожеланий сотрудников и согласование с ними целей обучения является мощным мотивирующим фактором.

Это даст возможность сотрудника принять систему обучения без сопротивления и взять на себя ответственность за реализацию знаний, полученных в процессе обучения и перевод этих знаний в навыки.

Изучение потребности в обучении требует определенных временных и материальных затрат, а полученные данные необходимо соотнести со стратегическими целями компании и согласовать с руководством. Но все затраченные усилия на этапе подготовки вернуться с лихвой при внедрении системы обучения и затем отразятся на общем уровне обслуживания клиентов.

Комплекс практических методов выявления потребности в обучении сотрудников может включать следующие методы:

-Информация о работниках, имеющаяся в кадровой службе (образование, стаж, доп. образование, квалификация и т.д.)

-Регулярная оценка/аттестация сотрудников, диагностика их слабых и сильных сторон.

-Наблюдение за работой персонала (внутренним или внешним специалистом).

-Анализ долгосрочных и краткосрочных планов в данной должности.

-Опрос и анкетирование работников.

-Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

-Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала.

В целях снижения субъективности выявление потребности в обучении необходимо проводить комплексно, использовать не менее 3 методов, чтобы учесть различные точки зрения разных специалистов и подойти к процессу с разных сторон.

Внутренняя клиентоориентированность проявляется в индивидуальном подходе и четком представлении тех категорий сотрудников, которых необходимо обучать незамедлительно, и тех, кого нужно обучить в будущем, на перспективу.

Очень важно, чтобы проведенные мероприятия по выявлению потребностей и дальнейшие планы в области развития были понятны, ясны и донесены каждому сотруднику компании. Прозрачность системы обучения и возможность каждого сотрудника высказывать пожелания повышают мотивацию к действию. А высокомотивированный работник - это эффективный работник, который знает, может и хочет быть клиентоориентированным, а не товароориентированным сотрудником.

1.3 Основные подходы к управлению персоналом

Во второй половине XX столетия понятие "управление персоналом" в различных странах мира значительно расширилось. Появились различные концепции, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классический подход - это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще вначале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими "школу научного управления". Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке, исходя из задач организации производства.

Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти понятия вносят некоторую сумятицу в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т.е. персонал организации.

Концепция "человеческих ресурсов", получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал - это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Американские ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие "управление человеческими ресурсами" в США вытеснило из обихода термины "кадры", "персонал", "управление кадрами", "управление персоналом".

Интересный подход к управлению человеческими ресурсами представляет собой теория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики соответственно в 1979 и 1992 гг. за разработку теории человеческого капитала. Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от его работодателя. Здесь имеют место понятия "инвестиции в человеческий капитал", которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду, и "альтернативные издержки".Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки, например неполученный доход за годы учебы или плата за обучение, вносимая им. А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности. Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, само утверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне.

Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках.

В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала, технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций. Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности.

Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

- признание профессиональных и деловых качеств работника;

- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

- возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности.

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности). В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами

Глава 2. Характеристика управления предприятием ОАО «Соликамск БумПром»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Соликамск Бум Пром»

В настоящее время Соликамск «БумПром»- это сильное, динамично развивающееся предприятие, с принадлежащей ему долей рынка, со сложившейся репутацией надежного партнера и большим потенциалом на будущее. Продукцию предприятия поставляют США и Бразилии. Кроме того, поставки осуществляются в ОАЭ, Египет, Индию, Турцию.

Задача рассмотреть управление персоналом на ОАО «Соликамск» БумПром». Но прежде изучим историю создания предприятия.

В тридцатые годы двадцатого столетия правительством Советского Союза было принято решение о строительстве на севере Пермской области около деревни Усть-Боровая целлюлозно-бумажного комбината. Проект строительства был обоснован наличием богатейших лесных массивов хвойной древесины, близостью железнодорожной и водной артерии - реки Камы.

Рождение комбината началось со строительства железной дороги от будущей площадки строительства до станции Соликамск. По железной дороге доставлялись строительные материалы и оборудование для строящихся цехов и участков. К концу 1940 года были завершены строительно-монтажные работы по ремонтно-механическому цеху, целлюлозному заводу, кабель-кранам и бирже балансов для приемки древесины, а также по древесно-подготовительному цеху, ТЭЦ.

Построен жилой поселок и средняя школа для работников комбината. В марте 1941 года многолетний труд строителей, монтажников и специалистов был завершен. На Соликамском целлюлозно-бумажном комбинате была получена первая продукция - сульфитная целлюлоза и оберточная бумага на буммашине № 1.

Успешному развитию предприятия помешала Великая Отечественная война. Во время войны многие специалисты ушли на фронт и военную продукцию вырабатывали, в основном, женщины и подростки. Соликамский ЦБК выпускал для фронта прокладочный картон и специальную бумажную массу для производства пороха. После войны Соликамский ЦБК начинает стремительно наращивать производство. В 1949 году предприятие перепрофилируется на выпуск бумаги газетной, которая становится основной продукцией комбината.

В результате расширения и технического совершенствования был введен ряд производств по выпуску полуфабрикатов, обеспечивающих дальнейшее увеличение объемов выпуска газетной бумаги. В шестидесятые-семидесятые годы началось второе рождение Соликамского целлюлозно-бумажного комбината. Были последовательно пущены в эксплуатацию еще четыре современные бумагоделательные машины фирм "Мицубиси" (Япония) "Вяртсиля" (Финляндия). Увеличились мощности по переработке древесины, варке целлюлозы и производству дефибрерной древесной массы. За высокие достижения в производственной деятельности Соликамский ЦБК был награжден Правительством СССР высшей наградой - орденом Ленина.

Коллектив комбината был инициатором многих начинаний во Всесоюзных соревнованиях, вписав не одну славную страницу в историю отечественной целлюлозно-бумажной промышленности. Пример Соликамских бумажников по выпуску продукции пониженной массоемкости нашел отклик не только в ЦБП, но и в других отраслях Народного хозяйства СССР.

Продукция Соликамского ЦБК предназначалась для крупнейших издательств Советского Союза. Часть бумаги отправлялась на экспорт, в основном, в страны СЭВ. В 1992 году в результате акционирования на базе Соликамского ЦБК создано открытое акционерное общество "Соликамскбумпром".

За годы перестроечного периода в результате непрерывного технического совершенствования «Соликамскбумпром» превратился в современное предприятие европейского уровня с развитой инфраструктурой.

2.2 Характеристика управление персоналом на предприятии ОАО« Соликамск БумПром»

На сегодняшний день, на «Соликамск БумПроме» действует интегрированная система менеджмента (ИСМ), отвечающая требованиям нескольких международных стандартов. Интегрированная означает объединяющая, предприятии ИСМ объединяет систему менеджмента качества, систему экологического менеджмента, систему менеджмента безопасности труда.

Работу с персоналом осуществляют работники кадровой службы. Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации.

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Отдел кадров ОАО «Соликамск БумПроме» ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включая анкету, автобиографию, копии документов об образовании, личные карточки, трудовые книжки, пенсионные дела.

На основе типовых документов с учетом особенностей организации ОАО «Соликамск БумПром» работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего использования.

Важными организационно распределительными документами являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

- общие положения

- порядок приема и увольнения рабочих и служащих

- основные обязанности администрации

- рабочее время и его использование

- поощрения за успехи в работе

- ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, обычно указывается дополнительная, входящая в круг его обязанностей, а также работа по совмещению профессий.

Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочие время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

Аттестация - Деятельность администрации по управлению развитием и продвижением конкретного работника: деловые, личностные и профессиональные качества специалиста оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах - работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист инженерной компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон - самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дирекции, главные специалисты, представители общественных организаций, действующих на предприятии.

Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:

- соответствует занимаемой должности;

- заслуживает повышения в должности;

- заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;

- не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении аттестуемых по работе или других поощрениях за успехи в работе, о переводе на другую работу, наиболее эффективном использовании их труда, повышении квалификации, обучение или освобождение от занимаемой должности.

Таким образом, каждый работник предприятия имеет равные возможности в вопросах продвижения по службе и признания своих профессиональных достижений.

Таблица 1 Данные об аттестации руководителей и специалистов в 2010-2012 гг.

Аттестация руководителей, специалистов	2010	2011	2012
Аттестовано всего из них: Руководителей Специалистов	483 58 425	353 14 339	498 67 431
Соответствуют занимаемой должности	385	307	380
Заслуживают повышения в должности	13	36	98
Заслуживают зачисления в резерв на выдвижение	-	9	20
Соответствуют занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией	71	54	-
Не соответствует занимаемой должности	14	1	-

Администрация ОАО «Соликамск БумПром» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Динамика изменения кадрового состава ОАО «Соликамск БумПром» отражена в следующих статистических данных.

Средний возраст работающих: 2010 - 41 год, 2011 -40 лет, 2012 -39 лет.

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. На ОАО «Соликамск БумПром» работать становится не только выгодно, но и престижно. Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.

Таблица 2 Расстановка специалистов по производственным участкам:

	Всего ИТР	Из них
		В основных производственных цехах	В аппарате управления	Во вспомогательных цехах и службах
	2010	2011	2010	2011	2010	2011	2010	2011
С высшим образованием	3999	476	74	52	189	253	136	171
Со средене-специальным	487	503	95	78	148	170	244	255
Практики	165	141	24	8	56	75	85	58
Итого	1051	1120	193	138	393	498	465	484

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой на ОАО «Соликамск БумПроме» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый бюро подготовки, учета и расстановки кадров. Согласно этим данным, тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, такова:

Таблица 3 Анализ причин увольнения

	2010	2011	2012
Всего выбыло (уволилось) по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров	476	543	443
В том числе:
Ввиду неудовлетворенности условиями труда, профессией и материальным стимулированием	351	409	312
Ввиду отсутствия жилья, отдаленности жилья от работы	60	53	25
За совершенные прогулы	26	42	16
За хищение	19	23	73
Прочие	20	7	17

Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года не превышает один процент. На низком уровне держится количество жалоб, поступающих в заводскую комиссию по трудовым спорам.

Положительные тенденции наблюдаются и в отношении трудовой дисциплины, количество прогулов:2010 г. - 42, 2011 г. - 55, 2012 г. - 36

Увеличение в 2010 году числа увольнений за хищения связанные с усилением контроля и ужесточением пропускного режима. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.

По решению конкурсного совета отдел кадров акционерного общества «Соликамскбумпром» признан победителем Пятого всероссийского конкурса «Лучшая российская кадровая служба - 2009». Этот конкурс направлен на общественное поощрения лучших кадровых подразделений российских предприятий и организаций различных сфер деятельности и форм собственности, успешно решающих на современном этапе сложные задачи проведения эффективной кадровой политики с применением современных форм и методов управления персоналом.

Была решена вторая задача: рассмотрено управление персоналом на ОАО «Соликамск БумПроме».

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии ОАО « Соликамск БумПром»

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом ОАО «Соликамск БумПром» » можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

роста прибыли;

роста объемов продаж;

роста производительности труда работников;

увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;

снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Для успешного функционирования ОАО «Соликамск БумПром» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников ОАО «Соликамск БумПром: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в ОАО «Соликамск БумПром».

Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности ОАО «Соликамск БумПром» через информацию от сотрудников.

Заключение

Таким образом, хотелось бы подвести итог по данной курсовой работе.

Оттого насколько правильно проводится политика управления персоналом, зависит эффективность деятельности компании. Персонал играет немаловажную роль в успешном становлении организации, поэтому необходимо четко и правильно подходить к выбору управления персоналом организации.

В данном курсовом проекте исследовали компанию ОАО «Соликамск БумПром» и на его примере проанализировали управление данной компанией. ОАО «Соликамск БумПром» имеет линейную структуру управления. Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др. Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

На основании проведенной оценки и анализа полученных результатов предприятию предложен комплекс мероприятий по управлению персоналом, нацеленный на повышение качества обслуживания.

Список литературы

Интернет источники.

1) http://www.solbum.ru-Соликамск «БумПром»

2) http://www.upruchet.ru/ - журнал «Управленческий учет»

3)http://bse.sci-lib.com/article123442.html - большая советская энциклопедия

4)http://www.bibliotekar.ru/biznes-41/12.htm - электронная библиотека

5) «Marketingmix» (www.marketingmix.ru)- электронный журнал

Книги

1)Бляхман Л. Предпринимательство в России. Экономика и организация. СПб., 2011

2)Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2010. - 200 с

3)Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2012. - 432 с.

4)Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие М. Академия 2009г.

5)Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. 352 с.

6)Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 1998. - 255 с.

7)Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. //Управление персоналом. - №87. - 2010 .

8)Вакуленко Т. Г., Фомина Л. Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений - СПб ИД Герда» 2010

9)Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2011. - 496 с.

10)Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 2009.

11)Гончаров В.И.. основы менеджмента Учебное пособие; Современная школа; 2006 г.

12)Ерали А.К., Баймуканов А.С. Производственный менеджмент. Учебник. - Алматы, 2011.

Приложение 1

Организационная структура ОАО «Соликамск БумПром»

Приложение 2

Таблица методов управления персоналом.

Размещено на Allbest.ru