Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегический менеджмент - это управленческая деятельность по разработке и реализации решений, направленных на полное и эффективное использование имеющихся ресурсов для выполнения задач, поставленных перед организацией.

1. Ключевые характеристики рынка автомобилей

По данным Ассоциации европейского бизнеса АЕВ в октябре 2015 года в России продано 129,9 тыс. новых автомобилей, что на 38,5% меньше чем в октябре 2014 года и на 7,7% меньше предыдущего месяца.

Вслед за традиционно занимающей первое место Ладой, продавшей 20,6 тыс. авто (-46%), расположились: KIA - 14,4 тыс. (-17%), Hyundai - 14,1 (-8%) и Renault - 10,8 (-35%).

Тройка лидеров по концернам выглядит так: Avtovaz-Renault-Nissan, Hyundai-KIA Group, VW Group.

В этом месяце практически все компании показали отрицательную динамику. Среди крупных производителей в плюсе только Geely - 1%. Зато показавших отрицательную динамику есть из кого выбирать: Chevrolet - -62%, Mitsubishi - -57%, Nissan - -49%.

Тройка лидеров моделей расположилась так: Hyundai Solaris - 9507 авто (-10,0%), Lada Granta - 9308 (-44,6%) и KIA Rio - 9017 (+27,0%). Lada Granta отвоевала второе место у KIA Rio.

В целом за 10 месяцев реализовано 1,32 млн. автомобилей, что на 33,6% меньше чем за аналогичный период 2014 года.

Вслед за Ладой, продавшей 224,0 тыс. авто (-30%), расположились: KIA - 134,1 тыс. (-13%), Hyundai 133,5 тыс. (-10%), и Renault - 98,1 тыс. (-37%)

Среди моделей лидируют: Lada Granta - 99653 авто (-22,7%), Hyundai Solaris - 95047 (0,0%), и KIA Rio - 80667 (+9,7%)

Комментарии Йорга Шрайбера, Председателя Комитета автопроизводителей АЕБ:

«После короткой передышки в августе и сентябре темп падения рынка в октябре вновь ускорился. Основная причина разворота тренда - нынешний стабильный курс рубля, неожиданное падение которого в августе привело к увеличению продаж за счет будущих периодов. Именно покупателей, сделавших свой выбор в то время, сейчас и не хватает. К тому же и приостановка правительственной программы по поддержке утилизации и трейд-ин, первоначально начатой в сентябре прошлого года, оказывает негативное влияние на розничные продажи".

Отчёт по продажам новых автомобилей за ноябрь смотрите после 8 декабря.

На рынке подержанных автомобилей согласно аналитической компании "Автостат" перепродажи составили 481,9 тыс. авто, что на 10,6% меньше октября 2014 года.

Всего за десять месяцев реализовано 4,1 млн. автомобилей, это на 19,2% меньше, чем за аналогичный период 2014 года.

Стоит заметить, что компания "Автостат Инфо" даёт другие цифры, октябрь - 556,5 тыс. (-11,2%), 10 месяцев - 4,8 млн. (-16,8%).

2. Краткая характеристика ОАО «АвтоВАЗ»

Основные производства

На начало второго полугодия 2014 г. в состав производственных бизнес-единиц ОАО «АвтоВАЗ» входят сборочно-кузовные производства LADA Priora, LADA Кalina, LADA 4х4, производство автомобилей на платформе Альянса (B0), опытно-промышленное производство.

В состав автокомпонентных производств вошли механосборочное (в том числе подразделения по сборке двигателей, шасси и коробок передач), металлургическое, прессовое, энергетическое производство и производство пластмассовых изделий.

Каждый автомобиль, выпущенный на автозаводе, проходит обкатку на автомобильном треке, представляющем собой две кольцевые трассы и отдельные участки с испытательным покрытием

В 1966 по 1991 в состав «Волжского объединения по производству легковых автомобилей» входили 5 (пять) производств :

* Белебеевский завод Автонормаль;

* Димитровградский автоагрегатный завод;

* Скопинский автоагрегатный завод;

* АвтоВАЗагрегат;

* ТЭЦ Волжского автозавода.

После развала СССР, в результате приватизации, все предприятия стали акционерными обществами и перешли к разным собственникам. В настоящее время указанные заводы продолжают поставлять свою продукцию как на ОАО «АвтоВАЗ», так и на другие автозаводы России.

«АвтоВАЗ» совместно с «General Motors» и Европейским Банком Реконструкции и Развития принял участие в создании совместного предприятия «GM-AvtoVAZ». Совместное производство началось с выпуска внедорожника Chevrolet Niva («Шевроле Нива»).

Научно-технический центр

8 апреля 1986 года состоялся визит М. С. Горбачёва в Тольятти, где Генеральный секретарь ЦК КПСС посетил автозавод. Результатом этого визита было решение о создании на базе флагмана отечественного машиностроения инжинирингового центра.

4 сентября 1986 года Правительством страны было принято решение о создании на автозаводе отраслевого научно-технического центра (НТЦ). В 1987--1994 годах были введены в строй его основные мощности: инженерный корпус, дизайн-центр, комплекс подготовки автомобилей к испытаниям, комплекс исследований электромагнитной совместимости, шумов и вибраций, аэроклиматический комплекс, корпуса опытно-промышленного и экспериментального производств. В 1996 году в НТЦ была принята в эксплуатацию полномасштабная аэродинамическая труба.

Первым руководителем научно-технического центра был В. В. Каданников (в 1986--1988 годах).

7 сентября 2001 года, в честь 15-летия научно-технического центра, была открыта первая очередь технического музея. Сегодня это -- целый парк автомобильной и военной техники, где собраны уникальные экспонаты со всей страны.

После вхождения в число акционеров ОАО «АвтоВАЗ» французской компании Renault, принято решение о вхождении НТЦ ОАО «АвтоВАЗ» в состав глобального инженерного альянса с Renault/Nissan.

Планы

Планы развития в компании связывают с дальнейшей интеграцией с Renault-Nissan. В конце 2011 года «АвтоВАЗ» поставил на конвейер автомобиль Lada Granta седан, в первом полугодии 2012 года -- универсал повышенной вместимости R90 и фургон F90 (Lada Largus) на платформе B0, в июне 2012 года начато производства автомобиля Nissan Almera также на платформе B0, к 2013 году -- недорогой хетчбэк Granta и ещё два автомобиля Renault, также на платформе В0. Также в планах компании до 2013 года -- модернизация ряда производств, расширение выпуска двигателей и коробок передач.

Показатели деятельности

Предприятие ориентировано на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и на страны СНГ. В 2004 году завод выпустил чуть более 712 тысяч, в 2005 году -- 721,5 тысяч автомобилей. В 2006 году выпущено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 тыс. готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобилей и сборочных комплектов на экспорт. В 2007 году продано (по данным компании) 770 тысяч авто.

В 2008 году компания планировала выпустить 959,7 тыс. автомобилей и сборочных комплектов, в том числе 125 тыс. автомобилей Lada Kalina, более 210 тыс. автомобилей модели Lada Samara, 35 тыс. трехдверных внедорожников Lada 4х4 и 8 тыс. автомобилей «Lada 112 Coupe». Экспорт автомобилей и автокомплектов в 2008 году предполагалось увеличить до 194 тыс. единиц. В результате заводом было произведено 810,5 тыс. автомобилей, а продажи в России составили 622,1 тыс. авто. Выручка компании по МСФО составила 192,07 млрд руб. (в 2007 году -- 187,6 млрд руб.), чистый убыток -- 24,66 млрд руб. (в 2007 году -- чистая прибыль 3,7 млрд руб.).

В кризисный 2009 год первоначально планировалось выпустить 475 тыс. автомобилей, затем эта цифра была скорректирована до 332 тыс. автомобилей. В итоге «АвтоВАЗ» изготовил 294 737 автомобилей LADA (в том числе для экспорта -- 34756 автомобилей всех семейств LADA). Помимо этого, выпущено 43047 сборочных комплектов. Лидером по объёму производства стало семейство LADA PRIORA: изготовлено более 91 тысячи этих автомобилей. В 2009 году завод останавливался дважды с начала года. Сначала в феврале 2009 года -- из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту, пока он не погасит перед ними свои долги. Другой раз -- уже на весь август -- по решению топ-менеджмента из-за проблем со сбытом.

В 2010 году компания выпустила 545,5 тыс. автомобилей, увеличив объём производства по сравнению с 2009 годом на 85 %. В России было продано 517,1 тыс. автомобилей LADA (а учётом экспорта -- 557,8 тыс. авто). По сравнению с 2009 годом реализация LADA в России выросла на 48 %. Этому росту способствовала государственная программа утилизации вышедших из эксплуатации транспортных средств. Владельцы старых автомобилей активно сдавали их на переработку, получая скидку на приобретение новой машины. Самыми продаваемыми моделями в этот год стали LADA 2105 и LADA 2107--136 тыс. автомобилей. Второй показатель оказался у LADA Priora -- 125,5 тыс. машин. Продажи LADA Kalina составили 108,9 тыс. автомобилей. В I квартале 2010 года убыток АвтоВАЗа составил 2,6 млрд рублей, во II квартале чистая прибыль по РСБУ составила 1 млрд рублей. Объём продаж АвтоВАЗа во II квартале повысился в два раза по сравнению с I кварталом.

С 2011 года, после приобретения ООО «ОАГ», «АвтоВАЗ» начал учитывать в своих производственных показателях продукцию Ижевского автозавода, который стал дочерней площадкой компании. В этом году обоими предприятиями выпущено 593,3 тысячи автомобилей. Продажи завода по сравнению с прошлым годом возросли на 10,6 % -- до 578,3 тыс. авто (с учетом экспорта -- до 634,3 тыс. авто). В том же году АВТОВАЗ подготовил производство и начал выпуск новой модели -- седана LADA Granta.

В 2012 году «АвтоВАЗ» и Ижевский автозавод выпустили 587,6 тысячи автомобилей. По мнению экспертов, сокращение производства автомобилей LADA было вполне закономерно и ожидаемо и связано в первую очередь с тем, что компания проводила смену модельного ряда. Также снижение было отчасти обусловлено прекращением программ государственной поддержки, в частности, программы утилизации автомобилей. Продажи на российском рынке в этом году составили 537,6 тыс. авто, а с учетом экспорта 608,2 тыс. В апреле 2012 года на «АвтоВАЗе» начался выпуск универсалов LADA Largus -- автомобилей, созданных на платформе В0, предоставленной Альянсом Renault-Nissan.

По итогам 2013 года предприятием и его площадкой в Ижевске было выпущено 516,3 тысячи автомобилей. В этом периоде завод показал спад продаж и производства. По мнению экспертов, «продажам не способствовала общая экономическая ситуация в стране и пессимистичные прогнозы макроэкономики. Это ограничивало желание потенциальных покупателей в приобретении дорогостоящих товаров». Общее количество проданных автомобилей в России за этот период -- 456,3 тыс. машин, а включая экспорт -- 534,9 тыс. автомобилей LADA. В том же году АВТОВАЗ продолжил модернизацию мощностей и обновление модельного ряда, начав выпуск автомобилей LADA Kalina нового поколения.

3. Анализ внешней и внутренней среды компании

3.1 Анализ внешней среды предприятия

Факторы внешней среды косвенного воздействия включают в себя PESTE-анализ. Для ОАО «АвтоВАЗ» анализ политических, экономических, социально-культурных, технологических и экологических представлен в табл. 5.

Таблица 5. Факторы внешнего окружения ОАО «АвтоВАЗ»

В результате проведенного PESTE - анализа можно сделать вывод о том что, каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PESTE - анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать. Большое влияние на организацию оказывают политические и экономические факторы. У организации есть возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.

Факторы внешней среды прямого воздействия включают в себя анализ потребителей, конкурентов и поставщиков.

Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Клиентами ОАО «АвтоВАЗ» являются:

? Организации;

? Частные лица.

Основу анализа среды непосредственного окружения предприятия составляет анализ конкурентов.

В качестве основных конкурентов рассматриваются крупные автомобильные заводы, расположенные на территории России.

Среди наиболее крупных конкурентов можно выделить такие бренды как: рынок управленческий цель стратегический

? Kia;

? Chevrolet;

? Nissan;

? другие.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого продукта.

ОАО «АвтоВАЗ» работает с большим числом поставщиков многих соседних городов, а также других странах, наиболее крупные из них:

? ОАО «ЗиТ» является основным поставщиком электрооборудования на все отечественные автомобильные конвейеры;

? ЗАО «Концерн «ПРАМО» - один из ведущих производителей автомобильного и моторного оборудования в России;

? ОАО «Владимирский электромоторный завод» - крупнейший российский производитель асинхронных электродвигателей;

? ОАО «АвтоВАЗАгрегат»

? MUBEA-HZP s.r.o. Чехия

? прочие поставщики.

Влияние этих факторов в ОАО «АвтоВАЗ» представлено в табл. 6.

Таблица 6. Анализ внешней среды прямого воздействия ОАО «АвтоВАЗ»

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.

Согласно составленному анализу наибольшую угрозу для компании представляют конкуренты и экономические, политические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают технологические факторы и потребители, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о поставщиках, экологических и социальных факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны потребителей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Для успешного функционирования предприятия необходимо проводить активную рекламную политику, должна быть оказана поддержка со стороны государства, инвесторов и партнеров, повышать уровень сервиса, расширять ассортимент выпускаемой продукции и оказываемых услуг и совершенствовать технологии производства.

3.2 Анализ внутренней среды ОАО «АвтоВАЗ»

Анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения ее сильных и слабых сторон. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи, стоящие перед организацией. [15]

Для анализа внутренней среды ОАО «АвтоВАЗ» необходимо исследовать следующие направления:

? производство,

? финансы,

? кадры,

? маркетинг,

? менеджмент,

? организационную культуру.

Все вышеуказанные составляющие внутренней среды должны находиться в тесной зависимости между собой для более эффективного функционирования предприятия.

В табл. 7. представлено соотношение сильных и слабых сторон ОАО «АвтоВАЗ» с данными позициями предприятия.

Таблица 7. Анализ потенциала ОАО «АвтоВАЗ»

В результате анализа мы получили наглядное представление о положении ОАО «АвтоВАЗ». Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку не конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания со стороны руководства и менеджмента фирмы.

Для более наглядного анализа внутренней среды ниже представлена методика SNW-анализа (таблица 8).

SNW - это аббревиатура трех английских слов (Strength - сильная позиция, Neutral - нейтральная позиция, Weakness - слабая позиция). Методика SNW-анализа в целом схожа с методикой SWOT-анализа, но в него добавлен нейтральный аспект.

Таким образом, можно сделать вывод, что сильными сторонами данной компании можно выделить хорошие отношения с органами власти и стратегические альянсы (Renault и Nissan). В слабые стороны хотелось бы отнести слабое финансовое положение (несмотря на то, что в 2014 году компания понесла убытки в размере 11400 рублей на одну машину, а в 2015 - 700 рублей на одну машину, ОАО «АвтоВАЗ» еще не покрыла все убытки), неэффективную структуру затрат, невысокие информационные технологии, низкое качество персонала, недостаточный уровень маркетинга, отсутствие инноваций и исследований и низкое качество послепродажного обслуживания (гарантия на новый автомобиль составляет 3-5 лет).

SWOT-анализ ОАО «Автоваз»:

3.3 Управленческая проблема и цели компании

На основе проведенных анализов можно выделить главную управленческую проблему - низкий уровень маркетинга. На данный момент ОАО «АвтоВАЗ» готовится к выпуску новых моделей. 25 ноября стартовал запуск Лады «Веста», в 2016 году планируется выпуск совершенно нового крссовера - Лада X-ray. Без должного маркетинга на производстве новых моделей компания потеряет огромную прибыль. Для избежание этого необходимо ряд следующих мероприятий:

1. Улучшить качество выпускаемых автомобилей;

2. Улучить репутацию компании на рынке;

3. Увеличить профессионализм работников;

4. Зафиксировать цены;

5. Сократить издержки;

6. Повысить лояльность среди клиентов, а так же среди потенциальных покупателей;

7. Постепенно изучать и внедрять новые технологии.

Для достижения поставленных целей необходимо придерживаться изменения внутренней политики компании за счет повышения эффективности производства и качества обслуживания клиентов.

Основные подходы к достижению целей :

1. Принимать решения с учетом долгосрочной перспективы;

2. Принимать решения не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медлить;

3. Стандартизировать задачи для непрерывного совершенствования;

4. Постоянное всеобщее обучение в процессе производства.

3.4 Стратегия развития компании, основные направления ее реализации

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среды компании, выявив главную управленческую проблему и основные цели можно выделить несколько направлений стратегического развития:

1. Продолжить производить автомобили на том же уровне;

2. Повышение качества производства за счет повышения квалификации персонала;

3. Производство новых моделей и внедрение новых технологий.

Что касается первого варианта, такую стратегию «оставить все без изменений можно применять, когда у продукта длительный жизненный цикл, при котором отказ от изменений не является угрозой существования компании. В нашем случае, данная стратегия не оправдана, так как рынок автомобилей насыщен разнообразными моделями. То есть, если компания не будет развиваться, то это приведет к процессу деградации и вскоре прекращению работы компании.

Вторая стратегия понятна и легка в применении. Для достижения целей компании персонал должен действовать слаженно, а самое главное он должен быть заинтересован в положительном результате. Конечно трудно представить, как можно поднять зарплаты все сотрудникам компании, но все де важно провести обучение и повысить мотивацию. Если качество производства повысится, то соответственно повысится уровень продаж, что повлечет увеличение выручки компании. Вскоре эти факторы повлияют на укрепление репутации и имиджа компании на рынке автомобилей.

Третья стратегия, направленная на внедрение новых технологий и производство новых товаров более приемлема для автомобилестроительной компании. Разработка нового товара, то есть усовершенствование старого, будет повышать лояльность клиентов и потенциальных покупателей. С помощью внедрения новых моделей автомобилей ОАО «АвтоВАЗ» , будет расширять свою долю на рынке.

Заключение

В данной работе были проанализированы внутренняя и внешняя среды компании ОАО «АвтоВАЗ» посредством STEP-анализа и SNT-анализа. Исходя из общих данных составлена SWOT-матрица, наглядно представлены сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности. На основе этого выявлена управленческая проблема и в соответствии с ней цели. Проведен анализ вариантов стратегического развития компании.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь компании, оказавшейся в условиях нестабильности. По этому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления.

Практика бизнеса показывает, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая компания уникальна в своем роде, соответственно и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, поведения конкурентов, состояния экономики и многих других факторов.

Размещено на Allbest.ru