Размещено на http://www.allbest.ru/

Централизация и децентрализация управления. Диапазон контроля

Оглавление

Введение

1. Централизация и децентрализация

1.1 Централизация: понятие, преимущества, недостатки

1.2 Децентрализация: понятие, преимущества, недостатки

1.3 Диапазон контроля

2. Система управления на предприятии НГДУ "Бавлынефть"

2.1 Характеристика деятельности предприятия НГДУ "Бавлынефть"

2.2 Централизация и децентрализация управления в Бавлинском филиале НОУ "ЦПК-Татнефть"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Древние философы полагали, что причиной бедственного положения общества, как правило, является отсутствие должного управления. Вопрос о природе и принципах справедливого и эффективного управления составлял предмет размышлений многих великих мыслителей, а основы реалистичного воззрения на управление как на процесс, возникающий из необходимости достижения общих целей в ходе совместной жизнедеятельности людей, были заложены еще в античности.

Возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в творческих управляющих, которые лучше информированы о том, как наилучшим образом управлять организациями. В современных условиях конкурентной, изменчивой внешней среды менеджеры являются носителями системы знаний о том, как лучше использовать ресурсы. управление рыночный менеджмент

Наряду с индустриальной организацией производства, зрелый сформировавшийся рынок, предусматривающий развитие рыночных отношений, следует рассматривать как важнейшую предпосылку и условие возникновения менеджмента.

Любое управление это не только управление своего времени, но и управление процессами времени. Знаменитая формула Б. Франклина "время - деньги" (1748 г.) на многие десятилетия стала девизом хозяйствования и предприимчивости.

Представления о роли и месте управления организацией, о содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Любая организация развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Расширение механизмов участия работников в управлении организациями является одним из актуальных требований демократизации трудовых отношений в современной России.

Все вышесказанное определяет актуальность данной темы.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть централизацию и децентрализацию управления, а также диапазон контроля на примере отдельно взятого предприятия.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть понятие централизации и децентрализации управления;

-изучить положительные и отрицательные стороны централизации и децентрализации управления;

-рассмотреть понятие диапазона контроля;

-рассмотреть централизацию и децентрализацию на примере отдельно взятого предприятия.

1. Централизация и децентрализация

1.1 Централизация: понятие, преимущества, недостатки

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй - как децентрализация.

Мескон М. и др. отмечают, что на практике, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций [12,с.250].

Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, то организации, гдe большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Максименко Г.Б. отмечает, что менеджменту присущи общие основы, исходные положения и правила. Они называются принципами менеджмента [11,с.53].

Выступая как основополагающие идеи и общие правила, принципы определяют черты реальной управленческой практики в любой организации, формулируя требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным считается подход с централизованными решениями, относящимися к разработке политики (целей и стратегии фирмы в целом), и децентрализованными решениями, относящимися к оперативному управлению.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Каждый элемент структуры управления организацией - звено структуры, подразделение или отдельная должность - является носителем определенных полномочий по решению управленческих задач.

Полномочия в системе управления распределены не всегда равномерно и обычно, по тем или иным причинам, сосредоточены неравномерно на верхних и нижних уровнях управления.

Тогда в первом случае имеет место централизация управления полномочий, а во втором - наоборот, децентрализация.

Как отмечает Афоничкин А.И. степень централизации управленческих полномочий определяется:

-издержками, связанными с принятием решений (чем выше цена принятия решений по проблеме, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться);

-степенью обеспечения единообразия в проводимой политике;

-размерами организации (чем крупнее фирма, тем сложнее координировать в ней деятельность) [6,с.151].

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как внутрь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем, а во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних уровнях иерархии управления.

Однако при формировании системы нельзя четко определить степень оптимальности применения централизованных или децентрализованных структур. Для одних систем оптимальными являются централизованные структуры, а для других - децентрализованные. Это зависит от широкого спектра факторов и критериев оценки эффективности систем.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления обычно используется крупными компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности.

Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Например, вице - президенту, занимающемуся финансовыми вопросами, подчиняются казначей, ревизор и управляющий по закупкам (снабжению). Вице - президенту по производству подчиняются управляющий научно-технической работой и главный инженер предприятия. Вице-президент по сбыту тоже имеет двух управляющих - одного по сбыту и другого по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынках.

Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице - президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице - президенту по сбыту обычно подчиняются два управляющих, один - по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой - по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-президента-распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.

Герчикова И.Н. отмечает, что организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

-функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

-имеется значительное число функциональных служб (отделов);

-исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

-при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

-функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями [4,с.176].

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создается комитет управляющих при совете директоров, или исполнительный комитет. В обязанности этого комитета входят определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.

Усиление централизации в управлении в основе своей является объективным требованием развития современного производства, неизбежным следствием роста международного разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух противоположных тенденций: с одной стороны, происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой, с другой -усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации производства. В этих условиях возрастает значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Все это требует целенаправленного управления процессом производства из единого центра, охватываемого рамками фирмы. Следовательно, централизация управления - это не только продукт развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство. Поэтому дальнейшее повышение централизации - важнейшая черта современной стадии развития производства.

К функциям централизованного управления Герчикова И.Н. относит: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом [4,с.178].

К положительным сторонам централизованных систем можно отнести:

* усиление стратегической направленности управленческого процесса и обеспечение концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности;

* устранение неоправданного дублирования управленческих подсистем, а значит, и экономия соответствующих затрат;

* концентрация процесса принятия решений в руках тех менеджеров, которые лучше знают ситуацию, имеют большие знания, опыт.

Отрицательными моментами централизации считаются:

* значительные траты времени на передачу информации и большая вероятность появления коммуникационных ошибок;

*важнейшие решения обычно принимаются лицами, плохо представляющими конкретную ситуацию.

1.2 Децентрализация: понятие, преимущества, недостатки

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену: производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое [4,с.174].

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Термин "децентрализация" имеет три основных значения:

-вертикальная децентрализация - рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;

-горизонтальная децентрализация - влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;

-физическое рассредоточение различных служб организации.

Дорофеев В.Д. отмечает, что к основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие:

-большие размеры предприятия;

-территориальная рассредоточенность подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.

Он также выделяет основные факторы, препятствующие децентрализации:

-единство политики предприятия в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности;

-отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия;

-неблагоприятная конъюнктура [6,с.241].

Излишняя децентрализация управления особенно внутри одного предприятия приводит к игнорированию интересов отдельных подразделений и организации в целом. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения предприятия, то на каком-то этапе по закону самосохранения она сменяется обратным процессом - централизацией. Однако излишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, выбор оптимума представляет собой "маятниковые колебания", придающие системе управления устойчивость (рисунок 1).



Рис.1 Концентрация полномочий

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется, прежде всего, крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

К функциям децентрализованного управления Герчикова И.Н. относит: функцию маркетинга, включающую выработку политики выступлений рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой продукции, а также материально - техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний [4,с.178].

К положительным сторонам децентрализации Афоничкин А.И. относит:

-быстроту разработки и принятия решений, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

-учет в альтернативных вариантах оценки степени реализуемости и объективности ситуации;

-снижение детальных инструкций из центра нацеливает менеджера на действительное решение задачи, а не на выполнение инструкции.

Мескон М. и др. в своей книге отмечают, что децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

К недостаткам децентрализации относят:

-обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этапах может привести к игнорированию интересов других подразделений и системных целей организаций в целом [6,с.153].

Но если раньше предпочтение отдавалось в целом централизации системы управления, то в современной практике большую роль отводят именно децентрализации, определяя ее как потенциал формирования нового способа мышления, стиля поведения и образа действий менеджера. И процесс делегирования полномочий для децентрализации управления начинается, когда фирма становится достаточно мощной, с большим объемом управленческих задач.

1.3 Диапазон контроля

При формировании структуры подчиненности необходимо учитывать, что менеджер не может эффективно управлять слишком большим количеством подчиненных. Для обозначения количества работников, непосредственно подчиненных одному менеджеру, имеется специальный термин - диапазон контроля (другие названия: охват контролем, интервал контроля, интервал управления, масштаб управления).

Рациональная структура - это структура, в которой установлен оптимальный диапазон контроля. Он должен быть достаточно широк, чтобы обеспечить управляемость и скоординированность функционирования организации. Но он не должен быть чрезмерен, чтобы не нарушать автономности подразделений, не подавлять активность и адаптационные способности членов организации.

Для каждой организации, находящейся в конкретной ситуации, существует свой оптимальный диапазон контроля. Он определяется следующими характеристиками.

1) Целями и задачами, стоящими перед организацией и ее членами. Диапазон контроля должен быть тем шире, чем труднодостижимее цели, сложнее и ответственнее задачи, чем больше разрыв между целями организации и целями ее членов.

2) Состоянием внешней среды организации. Диапазон контроля должен быть тем шире, чем агрессивнее и враждебнее среда, чем большую угрозу она создает для существования организации (например, в условиях ожесточенной конкуренции).

3) Внутренним потенциалом организации. Диапазон контроля должен быть тем шире, чем меньше потенциал организации соответствует стоящим перед ней задачам (например, при производстве конкурентоспособной продукции на устаревшем оборудовании).

4) Особенностями строения структуры. Диапазон контроля должен быть тем шире, чем слабее периферийные связи и чем выше уровень централизации [19].

Установление оптимального диапазона контроля в организации, функциональной подсистеме, подразделении обеспечивается на основе соответствующего сочетания вариабельных и инвариантных, дискретных и непрерывных контрольных связей, а также четкой согласованности этих связей с основными, дополняющими и корректирующими связями.

Диапазон контроля часто характеризуется как "узкий" (небольшое количество подчиненных) или "широкий" (большое количество подчиненных). Выбор оптимального диапазона контроля - очень важный момент. Для определения оптимального количества служащих, непосредственно подчиненных одному менеджеру, можно воспользоваться формулой Грейчунаса. Эта формула показывает, как количество работников, работающих под непосредственным управлением одного менеджера, влияет на количество потенциальных взаимосвязей между ними:

,

где n - количество работников, непосредственно подчиненных одному менеджеру; R - количество потенциальных взаимосвязей между работниками.

Формула показывает, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то число потенциальных взаимосвязей возрастает по экспоненте. Так, если количество подчиненных равно 5, то число взаимосвязей между ними равно 100. Когда количество подчиненных увеличивается до 10, то число взаимосвязей становится 5210. Считается, что руководитель в состоянии контролировать не более 100 связей, что соответствует наличию 5 подчиненных.

Существует ряд факторов, влияющих на выбор диапазона контроля. Эти факторы можно объединить в следующие группы.

1. Факторы деятельности: сложность работы, однородность, степень ее стандартизации, частота возникновения проблем и непредвиденных ситуаций. Если работа подчиненных носит творческий характер, сложна и неоднородна, если деятельность в чем-то непредсказуема и зависит от складывающихся условий, то диапазон контроля должен быть узким (3-4 человека). Если обязанности подчиненных однородны и стандартизованы, работа носит рутинный характер, то диапазон контроля может быть достаточно широким (более 10 человек).

2. Факторы, связанные с менеджером: способности (квалификация) менеджера, объем его обязанностей и степень ответственности за результаты работы подразделения. Чем выше способности управляющего, тем большим количеством подчиненных он может управлять.

3. Факторы, связанные с подчиненными: уровень образования, компетентность подчиненных, их самостоятельность и ответственность, географическая близость подчиненных, их психологическая совместимость. Диапазон контроля может быть широким, если подчиненные имеют высокий уровень образования и компетенции, могут самостоятельно принимать решения. Диапазон контроля сужается, если подчиненные территориально разбросаны, а также, если они конфликтуют друг с другом.

Диапазон контроля во многом определяет количество уровней иерархии в организации, поскольку сокращение или увеличение диапазона контроля, как правило, происходит за счет соответственно разбиения или слияния подразделений. Так, сокращение диапазона контроля может проводиться за счет увеличения количества руководителей и введения еще одного уровня иерархии (рис.2).

Рис.2 Сокращение диапазона контроля за счет введения нового уровня управления

Васильева А.К. в своей статье "Проблема диапазона контроля в традиционных и современных организациях" отмечает, что существуют и некоторые другие факторы:[2]

· Ясность в делегировании полномочий;

· Четкость в постановке целей;

· Стабильность частоты изменений;

· Вид отношений между руководителем и подчиненными;

· Техника коммуникации;

· Информационная обеспеченность;

· Тип производства;

· Вид деятельности подчиненных.

Не менее важным фактором по сравнению с вышеперечисленными является вид организационной структуры.

Рассмотрим централизацию и децентрализацию на примере предприятия.

2. Система управления на предприятии НГДУ "Бавлынефть"

2.1 Характеристика деятельности предприятия НГДУ "Бавлынефть"

Нефтегазодобывающее управление "Бавлынефть" создано в 1947 году, как укрупненный Бавлинский промысел в системе треста "Туймазанефть".

Продолжалось разбуривание бавлинской структуры разведочными и эксплуатационными скважинами, из индустриальных районов страны сюда шла техника, ехали кадровые нефтяники. В Бавлы в те годы прибыло немало специалистов из Баку, Краснодара, Грозного, с Сахалина... Многие навсегда связали свою жизнь с гостеприимной и богатой недрами землей, и сегодня бавлинскую нефть добываю их дети и внуки. Уже к 1957 году месторождение считалось разбуренным, Бавлы превратились в крупный нефтедобывающий район.

В настоящее время НГДУ "Бавлынефть" является одной из наиболее эффективных структурных единиц ОАО "Татнефть". Производственная база НГДУ расположена в городе Бавлы, а разрабатываемые месторождения - в трех административных районах Татарстана - Бавлинском, Ютазинском и Бугульминском и двух районах соседней Оренбургской области - Северном и Абдуллинском на площади около 960 квадратных километров.

Структура НГДУ включает в себя 16 цехов и подразделений. На балансе управления числятся 3221 пробуренная скважина. Фонд добывающих скважин - 1543, нагнетательных - 561. Коллектив предприятия составляют более 2700 человек - высококвалифицированных специалистов и рабочих.

Добычей нефти занимаются 4 цеха, которые являются производственными подразделениями НГДУ, осуществляющими управление технологическими процессами добычи нефти и газа. Все скважины управления эксплуатируются механическим способом. Скважины подключены к 184 ГЗУ и 27 ДНС, сбор нефти осуществляется на двух товарных парках. Высокая техническая оснащенность производственных подразделений управления позволяет осуществлять подготовку всей добываемой нефти в соответствии с качеством, соответствующим экспортной кондиции.

Параллельно с добывающими подразделениями НГДУ активно развиваются и другие производственные направления. Построены и введены в эксплуатацию 2433 километра нефтепроводов и 1244 километра водоводов. В 1995 году введен в эксплуатацию цех по изоляции и футерованию труб, а в 2000 году построен и введен в эксплуатацию цех по ремонту насосно-компрессорных труб и штанг. Большое внимание уделяется решению экологических вопросов. Специалистами НГДУ успешно решаются проблемы, связанные с защитой окружающей среды в условиях интенсивной разработки нефтяных месторождений. НГДУ "Бавлынефть" является одним из лидеров отрасли в области разработки и внедрения новых технологий. Из 1883,1 тысяч тонн нефти, добытых в 2000 году, 482 тысячи тонн были получены за счет новых методов повышения нефтедобычи.

Управление "Бавлынефть" занимается разработкой нефтяных месторождений, строительством добывающих и нагнетательных скважин, добычей нефти, ее подготовкой и транспортировкой.

Территория деятельности НГДУ "Бавлынефть" простирается от границ Оренбурга на юге до окраин Ромашкинского месторождения на севере, а также охватывает Ненецкий автономный округ.

Сегодня Компания имеет вертикально-интегрированную структуру и стремится к укреплению статуса международно-признанной финансово-устойчивой компании как одного из крупнейших производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии. Приоритетными направлениями деятельности являются поддержание рентабельного уровня нефтедобычи, расширение ресурсной базы, обеспечение восполняемости и улучшение структуры запасов углеводородов, а также дальнейшее развитие нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств.

С момента создания компании была разработана и внедрена система корпоративного управления, призванная защищать интересы всех акционеров, способствовать эффективному и своевременному принятию решений и получению прозрачной управленческой информации. Основополагающим документом системы корпоративного управления ТНК является соглашение между акционерами, которое формулирует общие принципы управления компанией.

НГДУ "Бавлынефть" активно использует и развивает Систему Alfa. Система Alfa - это полный спектр решений для управления сложным бизнесом, интегрированная система управления ресурсами (ERP), управления производством (MES), персоналом (HRM), логистикой и цепочками поставок (SCM), основными фондами и ремонтами (EAM), финансового управления и контроллинга.

Автоматизация задач кадровой службы реализуется Подсистемой управления персоналом "Alfa-HRMS", включающей в себя два модуля: Alfa-HRM и Alfa-Salary.

Модуль Alfa-HRM реализует учётную часть функциональности систем автоматизации управления персоналом, решая задачи управления организационной структурой и штатным расписанием, ведения картотеки персонала, управления занятостью, обеспечения кадрового документооборота и кадровой отчетности. Он включает также специализированную компоненту Alfa-WPA (Учет аттестации рабочих мест).

Система "Alfa/Управление производством". Подсистема настраивается для работы с системами планирования различной степени централизации (централизованной и децентрализованной).

На базе Системы Alfa на предприятии было сформировано ядро корпоративной информационной системы, обеспечившее ведение всех видов учета (оперативного, бухгалтерского, налогового) на 5 балансовых единицах, формирование как сводных бухгалтерских, налоговых, так и оперативных отчетов; повышена прозрачность информации и управляемость бизнес-процессами, создана основа для дальнейшего процесса автоматизации. В рамках развития Системы Alfa на НГДУ "Бавлынефть" была сформирована подсистема бюджетирования, полностью автоматизирована работа с персоналом, реализован другой функционал.

В 2005 году компания перешла на централизованную систему управления. Созданная система охватывает все процессы, связанные с управлением поставками, включая получение, анализ и контроль исполнения заявок на ТМЦ от предприятий-заказчиков, формирование на основе сводных потребностей запросов поставщикам, последующий выбор поставщиков на основе предоставленных коммерческих предложений, а также согласование, оформление и контроль исполнения договоров и спецификаций на поставку.

Централизованная система управления развернута на базе соответствующей подсистемы ERP-Системы Alfa, позволяющей полностью автоматизировать весь комплекс управления предприятием от снабжения и складского учета до сбыта и отгрузки готовой продукции.

Решаемые на предприятии задачи:

-получение полной картины о текущем состоянии и распределении финансовых ресурсов в режиме реального времени;

-контроль (предварительный и последующий) движения финансовых потоков;

-акцепт (разрешительная отметка) проведения операций;

-планирование движения финансовых потоков (составление БДДС, платежного календаря);

-создание централизованной базы нормативно-справочной информации, договоров;

-достижение максимальной прозрачности финансовых потоков внутри предприятия;

-анализ движения финансовых потоков:

-анализ остатков на счетах подразделений;

-анализ потоков по видам финансовых средств;

-анализ движения финансовых средств в разрезе аналитических показателей;

-анализ исполнения договоров;

-анализ исполнения БДДС (бюджета движения денежных средств) и пр.

-возможность формирования управленческой отчетности различного уровня:

-консолидированная отчетность;

-отчетность по подразделениям.

Особенности решения:

-полный охват всей финансовой структуры Корпорации с учетом ее организационного, территориального и проектного состава;

-автоматизация работы корпоративного казначейства (финансового департамента) и его Подразделений с различным уровнем централизации и территориальным распределением функций;

-работа в режиме реального времени;

-создание системы электронного документооборота;

-интеграция с ERP-системами и системами банковского обслуживания ("банк-клиент"). Создание единой информационной системы управления предприятием.

2.2 Централизация и децентрализация управления в Бавлинском филиале НОУ "ЦПК-Татнефть"

Бавлинский филиал НОУ "ЦПК-Татнефть" начинает проект автоматизации с целью создания собственной полноценной информационной системы децентрализованного управления ресурсами. В качестве ИТ-платформы для создания системы управления выбран ПП "ПАРУС-Предприятие 8" на базе СУБД Oracle.

Pba Consult выбрана заказчиком в качестве основного внешнего консультанта по проекту и уже осуществила поставку программного обеспечения "Парус" в объеме 55 клиентских лицензий конечных пользователей.

Следуя общекорпоративной стратегии холдинга ТНК-ВР по выделению основных производственных подразделений в отдельные юридические лица, НГДУ "Бавлынефть" занялась выводом в самостоятельные организации управлений по добыче нефти и газа на территории региона. Первое из них, Бавлинский филиал НОУ "ЦПК-Татнефть" преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью - стопроцентную "дочку" материнской компании. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений.

Предполагается, что юридически отделённые активы холдинга смогут целенаправленно и эффективно развиваться в новой форме, и при этом не будет снижена управляемость ими со стороны основных акционеров. Именно для реализации этой идеи руководство НГДУ "Бавлынефть" приняло решение о создании и развитии технологически независимой от материнской компании информационной системы управления ресурсами предприятия.

Напомним, что в НГДУ "Бавлынефть" в рамках реализованного ранее специалистами Pba Consult интеграционного проекта была централизована и автоматизирована работа Центрального Аппарата управления, 21 филиала и 13 удаленных складов. C помощью информационной системы, построенной на базе ПП "ПАРУС-Предприятие 8", автоматизирован учет затрат в разрезе скважин, процесс калькуляции себестоимости нефти, попутного и природного газа в разрезе НГДУ и месторождений. Общие масштабы автоматизации позволили создать более 400 рабочих мест конечных пользователей информационной системы.

Новый проект автоматизации в НГДУ "Бавлынефть" фактически частично децентрализует информационное управление вновь создаваемыми юридически самостоятельными дочерними подразделениями материнской компании. В данной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

Выбор базового программного обеспечения для реализации проекта достаточно очевиден: руководство и многие специалисты НГДУ "Бавлынефть" уже знакомы с функциональными возможностями ПП "ПАРУС-Предприятие 8", которые их полностью удовлетворяют.

Ведущим внешним консультантом проекта выбрана компания Pba Consult, ранее успешно зарекомендовавшая себя не только при работе на объектах "Татнефти", но и в процессе реализации проектов автоматизации других предприятий холдинга ТНК-ВР.

В настоящее время НГДУ "Бавлынефть" решает вопрос планирования и организации проекта подготовки и запуска новой системы в эксплуатацию. Внедрение системы, возможно, будет реализовано Заказчиком совместно со специалистами компании Pba Consult, но не исключается и вариант выполнения работ силами собственных ИТ- специалистов холдинга ТНК-BР.

В НГДУ "Бавлынефть" определено оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему - директору. Есть предел объема работ и число подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел и называется диапазоном контроля. Нет способа подсчета идеального числа работников. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, являются: способности руководителя, способности подчиненных, их мотивация, территориальное размещение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор НГДУ "Бавлынефть".

Заключение

Таким образом, изучив данную тему, мы можем сделать следующие выводы.

Выступая как основополагающие идеи и общие правила, принципы менеджмента определяют черты реальной управленческой практики в любой организации, формулируя требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену: производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью.

У централизации и децентрализации имеются свои положительные и отрицательные стороны.

Диапазон (норма) контроля или диапазон (норма) управляемости, руководства - это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя. Классическая теория устанавливает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д.

Принцип участия работников в управлении своей организацией является непременным условием достижения высоких конечных результатов.

В связи с этим необходимы новые методы управления организацией, переход от нынешней системы управления предприятием к новой, основанной на демократизации процессов принятия управленческих решений с целью максимального раскрытия творческого потенциала работников, соединения личных интересов с интересами предприятия, повышения положительной трудовой мотивации, минимизации масштабов, частоты и остроты социальных конфликтов на производстве.

Факторы, способствующие развитию механизмов участия работников в управлении организацией к которым относятся: укрепление конкурентоспособности фирмы на рынке главным образом за счет роста производительности и качества труда; повышение образовательного уровня и развитие человеческих ресурсов, их социальной активности; создание действенной мотивации труда в условиях перехода к инновационному типу производства, требующему нового типа работника - ответственного, инициативного, реализующего в сфере производства свои материальные и духовные потребности. В современных условиях особое значение имеет необходимость ослабления противостояния труда и капитала на производстве, уменьшения масштабов и остроты внутрифирменных конфликтов.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) КонсультантПлюс;

2. Васильева А.К. Проблема диапазона контроля в традиционных и современных организациях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3937;

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник - М.: Проспект, 2011.- 320с.;

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- 511с.;

5. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие /В.И. Гончаров - М.: Современная школа, 2010.- 624с.;

6. Дорофеев В.Д. и др. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Дорофеев- М.: ИНФРА-М, 2008.- 440с.;

7. Дорофеева Л.И., Бгашев М.В. Менеджмент: Учебник / Л.И. Дорофеева, М.В. Бгашев - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2008.- 403 с.;

8. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник для вузов /А.П. Егоршин.- 2-е изд., доп. и перераб. - Н.Новгород: НИМБ, 2010.- 320с. - (Высшее образование);

9. Друкер П.Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика / П.Ф. Друкер; Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2008. - 992 с.;

10. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова.- М.: КНОРУС, 2010.- 512с.;

11. Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Максименко.- М.: Дашков и К, 2007.- 364с.;

12. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.- 3- е изд. / М.Х. Мескон; Пер.с англ.- М.: Вильямс, 2009.- 672с.;

13. Мироненко Е.М. Финансовое участие работников в деятельности предприятия / Е.М. Мироненко // Бизнес в законе. - 2009. - №2. С. 283-287;

14. Мироненко Е.М. Участие наемных работников в управлении на рабочем месте / Е.М. Мироненко //Вестник Национального института бизнеса. Вып.9. - М.: Национальный институт бизнеса.- 2009. -С. 322-338;

15. Мироненко Е.М. Развитие механизмов участия работников в управлении организацией / Е.М. Мироненко Электронный режим доступа: http://www.mosgu.ru/nauchnaya/publications /Mironenko_EM.pdf;

16. Основы менеджмента / Под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528 с.: ил. - (Серия "Учебник для вузов");

17. Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 384с.

18. Цыпкин Ю.А. и др. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 439 с.;

19. http://www.kylbakov.ru/page205/page247/index.html

Размещено на Allbest.ru