Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Пятигорский Государственный Лингвистический Университет»

Высшая школа политического управления и инновационного менеджмента

Кафедра креативно-инновационного управления и права

Реферат

По учебной дисциплине: «Теория организации»

На тему: «Организационная культура»

Выполнила: студентка 4 курса ГМУ(ГКО)-401

Урусова А.А.

Руководитель: канд. экон. наук, доцент

Май-Борода Г.Н.

Пятигорск,2015



Содержание

Введение

1. Понятие организационной культуры и его значения. Содержание и структура организационной культуры

2. Национальное в организационной культуре. Организационная культура как мощный инструмент управления организационным поведением. Функции оргкультуры и ее компоненты

3. Влияние оргкультуры на организационную эффективность. Хронические проблемы неэффективности организации, искореняющиеся в основаниях их оргкультур

4. Формирование, поддержание и развитие организационной культуры. Организационная культура и лидерство. Коммуникация в организациях и современные информационные технологии организационной культуры

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения , которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления в организационного поведениясуществует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура - это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения - это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

* индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

* структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

* направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

* интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

* управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

* поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

* стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

* идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

* управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

* управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.



1. Понятие организационной культуры и его значения. Содержание и структура организационной культуры

Организационная культура - функционирующая в рамках социальной организации система наследуемых материальных и духовных (идеальных) факторов человеческой деятельности, которая, отражая сложившуюся в обществе и его подсистемах совокупность общественных отношений, выступает как в качестве результата социального поведения людей, так и одновременно - в качестве его регулятора, инструмента социального управления.

В самом общем понимании культура представляет собой исторический определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых или материальных и духовных ценностях, т.е. она охватывает две сферы быта:

? материальную - предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали, права и т.д.);

? духовную - человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, правильное и эстетическое развитие, мировоззрение, способы и формы общения людей.

В культуре как единой и целостной системе можно в различных видах жизнедеятельности выделим такие виды культуры, как, например, политическую, производственную, правовую, бытовую, языковую, организационную и др.

Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальных организаций различного уровня.

Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организаций и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий через "символические" средства духовного внутриорганизационного окружения.

Различают три основных составляющих организационной культуры:

1. Концепции (предположения, базовые ценности), позволяющие направлено ориентироваться в своих действиях.

2. Обозначения (символы), передающие ценностные ориентации членам организации.

3. Обряды (ритуалы), объединяющие коллектив организации.

Концепции или предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении, выражают функциональные, этические, экономические и другие ценности организации, которые указывают ее членам пути следования, когда выбор не является достаточно определенным, а также какое поведение считать допустимым и недопустимым в тех или иных условиях.

Обозначения или символы, посредством которых ценностные ориентации передаются членам организации, представляют собой совокупность объектов или событий, которые придают общий смысл действиям членов организации, облегчают коммуникацию и взаимопонимание между зависящими друг от друга и принимающими общие решения лицами.

Обряды или ритуалы - совокупность запрограммированных событий, позволяющих выявить ценности и отношения, которые рассматриваются организацией в качестве основополагающих и побуждающих тем самих участников сделать из них своеобразную систему отсчета, подразумеваемую в момент принятия ими решений. Шесть основных типов ритуалов:

1. Ритуалы перехода, связанные с назначением на должность.

2. Ритуалы, связанные с понижением в должности.

3. Ритуалы признания (прилюдное вручение премий),

4. Ритуалы обновления (семинары для передачи или укрепления оргкультуры.

5. Ритуалы умиротворения конфликтов (коллективные переговоры).

6. Ритуалы включения или интеграции (неформальные встречи, празднества, побуждающие участников идентифицировать свои ценности с ценностями организации).

Организационная культура является продуктом организационной деятельности и, в свою очередь, инструментом организации коллектива.

Выделяют следующие черты.

Субъективной организационной культуры руководитель (менеджера):

? дружелюбное отношение к каждому работнику;

? искренняя посильная помощь работнику в семейных делах;

? положительный имидж во внешней среде;

? умение убеждать;

? спортивная походка;

? опрятный внешний вид;

? современный стиль в одежде и внешности;

? терпимость к рутиной работе.

Экономическое значение организационной культуры:

1. Улучшает общение и сокращает объем и издержки обмениваемой информации.

2. Значительно уменьшается неопределенность поведения и реакции участников в нештатных и двусмысленных ситуациях.

3. Сокращаются затраты на мотивацию исполнителей: организационная культура автоматически побуждает к действию в нужном направлении.

Сочетание трех основных организационных направлений: рациональной внутренней иерархической структуры организации, действующих стимулирующих механизмов и высокой организационной культуры обеспечивают высокую сплоченность и единство социальных организаций, необходимую для гибкой адаптации и устойчивости их в рыночных условиях.

Содержание организационной культуры (с точки зрения его культурного «наполнения»):

- в форме идеальных, идеологических представлений, ценностей, намерений, целей;

- в форме деятельности, поведения, т.е. в форме осуществления замыслов (намерений, целей) и функционирования реальных отношений людей;

- в форме результатов этой деятельности,материализующихся изменениях вещей,людей и социальных отношений.

2. Национальное в организационной культуре. Организационная культура как мощный инструмент управления организационным поведением. Функции оргкультуры и ее компоненты

Если рассматривать общество в его национальных границах (национальное государство) как культурную систему, то организационная культура микроуровня, то есть культура его хозяйственных организаций выступает в качестве культурной подсистемы, субкультуры в национально-государственной культуре. Заметим, что не все исследователи именно так понимают соотношение организационной культуры и национальной культуры. Известный своими международно признанными работами голландский культуролог Геерт Хофстиди придерживается мнения, что национальная культура и организационная культура - это разнопорядковые явления и что даже применение к ним одного и того и же термина "культура" может вводить в заблуждение. Этот свой вывод он основывает на различении ценностей как ядра национальной культуры (которые, как он утверждает, формируются в раннем детстве) и восприятий практических действий как ядра организационной культуры (которые осваиваются посредством социализации на рабочем месте, куда большинство людей приходит уже в относительно зрелом возрасте). Такое противопоставление вряд ли правомерно, поскольку оно предполагает, что ценности уже не формируются в дальнейшей жизни и что организация не является частью самой же национальной культуры. Хозяйственные организации - это социальные ячейки общества, и те отношения и идеальные представления, которые в них складываются, в такой же мере являются частью общей системы социокультурных отношений и представлений данного общества, в какой таковым являются отношения и представления, наличествующие в других социальных ячейках - семье, детских учреждениях, школе и т.д.

Казалось бы, исключением здесь выступают транснациональные корпорации (а научные позиции Г. Хофстиди действительно сформированы в основном на основе результатов исследования филиалов компании IBM в различных странах мира), но ведь и им приходится адаптировать свои организационные отношения к национально-культурной среде, в которой действуют их филиалы. Поэтому, если говорить о реальной практике социокультурных отношений - как обо всём комплексе формальных и неформальных отношений - в национальных филиалах транснациональных фирм, то она всегда представляет собой уже осуществленный синтез элементов национальных культур (той культуры, которую выражает сама фирма, и той культуры, которую выражает её местный персонал). Следует заметить, что транснациональные корпорации выполняют в современном обществе роль важнейшего интернационализирующего культурного инструмента, поскольку они вносят в различные регионы и страны мира элементы передовой деловой (индустриальной) культуры.

Эта деловая культура в основном представлена тремя образцами: американским, японским и западноевропейским, которые в последние десятилетия XX в. испытывают всё большее взаимовлияние. Вообще современный этап развития человеческого общества и его глобальных региональных и национальных хозяйственных систем характеризуется высокий степенью взаимовлияния образцов хозяйственной деятельности и социального поведения, попытками активной адаптации на различной национальной почве получивших признание передовых форм организационной культуры. Не только опыт деятельности транснациональных, но и передовых национальных компаний становится широко известным и широко доступным в других странах благодаря управленческой литературе, средствам массовой информации, международным программам хозяйственного, культурного, образовательного обмена. И с теоретической, и с практической точки зрения особый интерес представляет проблема проявления национально-культурных особенностей в организационной культуре предприятий и учреждений, или, иными словами, проблема влияния национально-государственной культуры на оргкультуру. Оборотная сторона этой проблемы - осмысление возможностей и ограничений заимствования и адаптации способов и методов управления, форм социальных отношений, возникших и развывшихся в условиях иной национальной культуры.

Какова бы ни была специфика организационной культуры в конкретной организации, ей как социокультурной системе всегда присуще такое содержание, которое позволяет ей выступать в качестве инструмента управления организационным поведением и в этом качестве - составной частью общего механизма менеджмента. Взятая в широком смысле как способ жизнедеятельности организации, организационная культура охватывает все плоскости социальных отношений в ней, характеризуя их с позиции социокультурного "наполнения". Будучи взятой, в более узком смысле - как способ, инструмент управления организационным поведением - организационная культура предстаёт как способ социальной координации, регулирования и контроля. И в этом смысле она выступает в качестве одной из составляющих целостного механизма отношений управления, причем тесно интегрированной с другими его составляющими (социально-экономической и организационно-экономической, властно-иерархической, социоэмоциональной, коммуникативной).

Интеграция этих составляющих, их взаимопроникновение очень сильны, они всегда коррелируют друг с другом, но каждая имеет свою специфику. Специфика организационной культуры, определяющая её отличие от других составляющих целостного механизма отношений менеджмента, состоит в том, что она не только способствует поддержанию социальной системы в равновесии, интегрирует её, но и обеспечивает в ней социальное наследование необходимых элементов, а также трансформацию идеальных факторов деятельности в материальные, и наоборот. Благодаря этой специфике организационная культура в качестве инструмента, способа управления выступает в двоякой роли: с одной стороны, она служит гарантом социальной преемственности, гарантом определённой стабильности системы и недопущения её разрушения в случае резких изменений, с другой стороны, становится источником изменений, катализатором и организатором преобразований. Основные функции организационной культуры.

Реализуясь в качестве особого механизма управления, организационная культура, как мы полагаем, выполняет следующие основные функции: социализирующую; преемственности (социального наследования); интегративную; стимулирующую (мотивирующую); регулирующую; стабилизирующую; инновативную (преобразовательную). Социализирующая функция оргкультуры заключается в обеспечении "введения" новых членов в организацию, их социальной адаптации, освоения ими социокультурного опыта и знаково-символической системы социальной организации. В целом ряде зарубежных фирм новых сотрудников в течение определенного, довольно длительного (до двух недель) ознакомительного периода целенаправленно "социализируют", объясняя им основополагающие ценности и принципы функционирования компании, утвердившиеся в ней нормы морали и поведения, разрешения и запреты и т.д. Но даже в тех случаях, когда руководство организаций специально не вычленяет социализирующую функцию, она реализуется объективно, в процессе общения членов организации.

Функция преемственности (социального наследования) тесно взаимосвязана с социализирующей функцией, поскольку в процессе социальной адаптации одновременно происходит передача новым поколениям работников предыдущего социокультурного опыта. Современные хозяйственные организации стремятся поставить и эту объективную функцию на целевую основу.

Вслед за крупнейшими компаниями (IBM и др.) даже небольшие западные фирмы стали придавать особое значение официальному оформлению и изучению истории компаний и филиалов. Причем речь идет не только об интерпретации эволюции производственных задач, но и об объяснении генезиса организационной философии, ценностей, а также о создании определённой "мифологии" в форме письменных или устных рассказов, историй, анекдотов, позволяющих образно, метафорически представить организацию в ее развитии. Такая "историческая", "мифологическая" составляющая организационной культуры выполняет как бы роль посредника между прошлым и нынешним составом (поколением) организации, тем самым, обеспечивая преемственность в её деятельности, социальное наследование её основных характеристик.

Интегративная функция состоит в достижении сплачивания, "скрепления" членов организации в целостность, идентификации их в качестве обособленной целевой общности. Эта функция приобретает значительную дополнительную результативность, будучи поставленной на целевую сознательную основу. Важнейшую роль в этом играет способность руководства организации определить и сформулировать ключевые ценности и принципы, которые могут стать объединяющим началом для деятельности всех подразделений и работников. Принятые работниками не формально, а реально, эти ценности и принципы играют роль интегрирующего фактора, крепость которого зачастую сильнее, чем других (например, формально-властных) факторов интеграции, поскольку в данном случае ценности поддерживаются, сознательно и добровольно. Такая чёткая, разделяемая работниками система ценностей определяет силу организационной культуры, что, в свою очередь, обусловливает эффективность деятельности организации. организационный культура поведение коммуникация

Один из широко известных выводов, сделанных американскими специалистами в области оргкультуры Т. Питерсом и Р. Уотерменом, состоит в том, что, чем сильнее оргкультура компании и чем более она ориентирована на рыночные результаты, тем меньше необходимости в разработке конкретных инструкций, организационных схем, детализированных процедур и правил, поскольку работники сверху донизу знают, как им поступать в различных ситуациях - ведь весь набор ведущих ценностей ясно определён.

Оформленные в качестве специального документа (как правило, в виде "философии" или "миссии" организации), ценности и принципы приобретают форму организационной (корпоративной) конституции. Наиболее важные ценности, которые руководство хочет внедрить на уровне не только сознания, но и подсознания, формулируется в форме девизов, кредо, лозунгов, параллельно с интегративной функцией решая ещё и важную "внешнюю" задачу - задачу создания определенного имиджа организации (например, компания "Дюпон": "Лучшие вещи для лучшей жизни благодаря химии", компания ИБМ "IBM - означает сервис", компания "Мацусита" "Прицел на вершины электронной промышленности").

Стимулирующая (мотивирующая) функция оргкультуры, как мы полагаем, заключается в том, что создаются условия для реализации интересов работников, связанных с их социальными потребностями, выходящими за рамки уровня "экономического человека". Во-первых, работники стимулируются организационной культурой в целом, её материальными и духовными факторами - как общей атмосферой взаимоподдержки и сотрудничества, корпоративного товарищества с присущими ему особыми, отличающими его от других сообществ ценностями, целями, результатами деятельности. Во-вторых, они стимулируются и мотивируются содержанием миссии и целей организации, тем "значением", которое в них заключено. То есть речь идет об определенных идеалах, которые движут людьми, наполняя их работу и жизнь высоким смыслом, облагораживая людей, поднимая их в их собственных глазах. Вместе с тем было бы неверным не замечать, что стимулирующая функция оргкультуры взаимообусловлена экономическими отношениями в организации, присущими ей отношениями собственности. Когда в литературе говорится применительно к философии, идеологии организации как о "разделяемых всеми членами организации ценностях" безотносительно к отношениям собственности в той или иной организации, по нашему мнению, упускается из виду то обстоятельство, что философия, идеология организации, оформленные в её миссии и целях, выражают, прежде всего, интересы собственников организации. Фактически в тех случаях, когда работники не являются собственниками, представляя собой лишь наемный персонал, от них требуется принять установки собственников в качестве своих собственных ценностей и реализовывать их как собственные цели, но это предполагает определенную "индоктринацию", определенное навязывание работниками этих установок. И действительно, трудно отделаться в таких случаях от впечатления об "идеологической обработке" работников - в особенности, когда речь идет о японских компаниях, добивающихся от работников полнейшей лояльности, и перенимающих этот подход американских и европейских фирмах.

Регулирующая функция оргкультуры связана с определением тех границ и форм, в которых разрешена и поощряется деятельность членов организации, и тех, в которых она не поощряется либо запрещается. Эта функция обеспечивает информирование работников организации о том, какое место они занимают в системе внутриорганизационных связей и какую роль они должны в ней выполнять, то есть каковы ожидания организации в связи с их деятельностью. Она тесно взаимосвязана со стимулирующей функцией, поскольку у работника вместе с тем формируются ожидания относительно реакции организации на его действия в случае добросовестного выполнения своей роли и в случае нарушения им норм поведения (причём речь идёт не только о реакции руководства, но и реакции его коллег). Тем самым осуществляется социальный контроль, то есть социальная система реагирует на отклонения от заданных параметров и поощряет следование им, обеспечивая адекватность реализации социальных ожиданий.

Стабилизирующая функция также выражает действие социального контроля - социальная система восстанавливает равновесие, относительное состояние покоя в определенном временном интервале. До определенного предела система стабильна и не подвержена разрушению. Потребностью в стабильности обусловлено обязательное культивирование в организационной культуре таких ценностей и принципов, как организационный порядок, строгая дисциплина и ответственность, исполнительность и лояльность, личная преданность и конформизм, и т.д. Эти "консервативные" ценности позволяют, если им следуют, обеспечивать высокую стабильность функционирования организации, но вместе с тем могут становиться и преградами необходимым преобразованиям.

Инновативная (преобразовательная) функция оргкультуры обусловлена потребностью внедрять новое, осуществлять организационные изменения. Тем самым эта функция находится в противоречии со стабилизирующей функцией и представляет собой её отрицание. Инновативная функция связана с культивированием и накоплением в оргкультуре таких ценностных ориентации, как ориентации на творчество, новаторство, преобразования. "Критическая масса" таких "инновативных" ценностей обеспечивает необходимый преобразовательный потенциал, позволяющий осуществлять развитие организации, совершенствование отношений, технологий, продуктов и услуг на базе творчества. Как представляется, организационное развитие осуществляется именно посредством разрешения противоречия между инновативной и стабилизирующей функциями организационной культуры. Организации, в которых это противоречие успешно разрешается, отличаются высокой динамичностью развития, быстрым отходом от устоявшихся стереотипов, сменой моделей деятельности - с сохранением общей линии преемственности в своей организационной культуре. Итак, организационная культура в качестве инструмента управления выполняет целый ряд взаимосвязанных функций. Знание этих функций и их содержания имеет большое практическое значение, так как позволяет руководителям использовать их целевым образом и тем самым действительно управлять посредством оргкультуры. Реализовать же эти функции возможно благодаря тому, что в содержании и структуре организационной культуры наличествует комплекс компонентов, обладающих необходимыми качествами регуляторов социального поведения.

3. Влияние оргкультуры на организационную эффективность. Хронические проблемы неэффективности организации, искореняющиеся в основаниях их оргкультур

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она

подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько

на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; индивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В.Сате. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре -- со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое -- это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В том случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других -- наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в, стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления;

8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. (Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

4. Формирование, поддержание и развитие организационной культуры. Организационная культура и лидерство. Коммуникация в организациях и современные информационные технологии организационной культуры

Формирование ОК. Традиционно истоки организационной культуры закладываются основателями организации. Именно они формируют миссию, философию и цели организации, и в соответствии с ними определяют основные ценности и нормы организационной культуры. Однако могут существовать и другие, параллельные или дополняющие траектории, формирования ОК:

* Долговременная практическая деятельность организации в соответствующей социально-культурной среде

* Искусственное формирование ОК специалистами консультационных имиджмейкерских фирм

* Естественный отбор наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных управленческим персоналом и сотрудниками.

Но, в целом, процесс формирования ОК идет через совместный опыт организации. В начале пути организации перед ней стоят две важные проблемы, которые необходимо разрешить для дальнейшего существования и выживания:

- Внешняя адаптация: что надо сделать организации и как это надо сделать;

- Внутренняя интеграция: как сотрудники должны решать свои организационные проблемы.

Проблемы внешней адаптации

МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ: определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии для выполнения этой миссии.

ЦЕЛИ: установление специальных целей организации, достижения согласия между управленческим персоналом и сотрудниками по целям.

СРЕДСТВА: определение методов, используемых для достижения целей; выработка согласия по используемым методам; принятие решений по организационной структуре, по системе стимулирования и подчиненности.

КОНТРОЛЬ: установление критериев измерения результатов деятельности в организации, достигнутых отдельными сотрудниками и группами; создание информационной системы.

КОРРЕКЦИЯ: система действий, которые необходимы в отношении сотрудников и групп, невыполняющих свои обязанности.

Как правило, процесс адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своего места во внешней среде и, в частности, на рынке, учитывая постоянно меняющееся внешнее окружение. Используя совместно выработанный пока еще небольшой опыт, члены организации развивают общие подходы к совместной деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации - это поможет сформировать им понимание своего вклада в совместную деятельность.

По поводу установления целей и средств их достижения в разных организациях существуют разные подходы. В одних - работники участвуют в установке целей и принимают на себя ответственность самостоятельно за их достижение; в других - работники участвуют только в выборе методов и средств их достижения. Существуют организации, в которых сотрудникам диктуются цели и средства их достижения сверху и не допускается обсуждения решений руководства по этому поводу (впрочем, как и по любому другому).

В любой организации ее работники согласны участвовать в следующих процессах:

- выделять из внешнего окружения важное или неважное для организации, т.е. искать место для своей организации «под солнцем»;

- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успехам и неудачам в достижении поставленных целей организации.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением эффективных взаимоотношений внутри организации.

Проблемы внутренней интеграции

Выбор методов коммуникаций, определение норм и правил используемого языка и концепций; выработка общих ценностных воззрений

Установление критериев членства в организации и в ее внутренних группах; выработка критериев неприемлемого поведения

Отношение к власти и статусам внутри организации; определение и распределение статусов; Установление правил по приобретению и поддержанию статусов

Установление правил и норм межличностных отношение в рабочей обстановке; отношение по полу, возрасту, этнической принадлежности и т.д.; определение допустимого уровня открытости на работе

Характер и принципы награждение и наказаний; определение желательного и нежелательного поведения

Таким образом, внутреннюю интеграцию можно определить как процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Очень часто процесс внутренней интеграции начинается с определения себя и своего места в организации, причем это касается как отдельных работников, так и внутриорганизационных групп и подразделений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и свойства влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Формирование культуры организации связано с внешней средой и зависит от деловой среды в целом и данной отрасли в частности, а также от образцов национальной культуры. Кроме того, немаловажное значение в формировании культуры организации приобретает роль лидера (его личные убеждения, ценности, уверенность в правильности выбранного пути и будущего организации).

Поддержание ОК. Когда организация сформировалась, то очень важно обеспечить дальнейшее поддержание организационной культуры. Сила ОК определяется тремя моментами:

* «толщиной» культуры, т.е. насколько много существует в организации важных предположений, разделяемых работниками; насколько ясно выражен символический уровень ОК (наличие формы или стиля одежды, профессионального языка, архитектуры организации и т.п.). Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации

* степенью разделяемости ОК культуры всеми членами организации, т. е. насколько члены организации принимают все требования организационной культуры и в какой степени - формально или реально. Сильная культура разделяется большинством работников и более четко определяет приоритеты в поведении

* ясностью приоритетов ОК для всех членов организации. Если приоритеты ОК ясны и понятны для большинства членов организации, то они становятся убеждениями и сильнее влияют на повседневное рабочее поведение, формируют чувство гордости за свою организацию.

Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

1. Отбор персонала.

2. Деятельность высшего руководящего звена.

3. Социализация работников в культуре данной организации.

1. Организация растет и укрупняется за счет вновь прибывающих членов, которые приходят из других организаций с другой организационной культурой. Хотят они того или не хотят, новые сотрудники приносят с собой прежние образцы поведения, ценности и предположения другой организации и тем самым подвергают испытанию ОК данной организации. Поэтому во многом поддержание ОК связано с кадровой работой. Процесс отбора персонала, критерии исполнения заданий, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, возможности развития карьеры, продвижение и ротация кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать данной организационной культуре и дополнять ее, а не вносить диссонанс. Эта процедура преследует определенную цель - найти и нанять людей, обладающих достаточной компетентностью и способных успешно выполнять необходимую работу в рамках данной организации. Как правило, на какую-либо должность претендуют несколько кандидатов. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто наиболее совместим с имеющейся в организации культурой. Одновременно в процессе приема кандидаты знакомятся с информацией об организации. Если человек понимает, что его ценности и нормы несовместимы с принятыми в организации, он может сам отказаться от претензий на место. Таким образом, процедура отбора преследует двоякую цель: подбор соответствующих кадров и отсев тех претендентов, которые не вписываются в организационную среду.

2. Деятельность руководящего звена. Руководители, как правило, оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры. Личный пример (некоснительное следование в организации тем нормам и ценностям, которые заявляются как основные) и постоянное декларирование основ организационной культуры в любых публичных выступлениях оказывают благотворное влияние на поддержание ОК. Позитивное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму окружающих. Менеджеры среднего звена устанавливают конкретные нормы и правила поведения, исходя из задач данного подразделения и в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудники именно от них узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются в организации.

3. Социализация. Как бы тщательно не проводился отбор персонала, невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям данной ОК. Поэтому задача организации - помочь новым работникам в ней адаптироваться. Социализация (иногда ее называют «врастание работника в организацию»), как правило, проходит несколько ступеней:

- предварительная стадия, когда работник узнает об организации до поступления на работу (иногда, особенно если работник сильно желает получить данное место, имеет место некоторая идеализация образа организации);

- «столкновение», т.е. непосредственная встреча с организацией в поцес- се работы и сравнение ее со своими ожиданиями (может быть «крушение иллюзий» по поводу прежнего идеального образа);

- «метаморфоза», т. е. приспособление к отклонениям от ожидаемого, согласование ожиданий с реальностью (сотрудник понимает, что нет абсолютного идеала и надо жить там, где живешь).

Процесс социализации - успешный или дефектный - непосредственно влияет на стиль деятельности работника, его производительность, вовлеченность в организацию и желание в ней работать. Более подробно процесс социализации рассматривается в курсе «Организационное поведение».

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации.

- Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Таким образом руководство дает понять сотрудникам, что в работе считается важным и что ожидается от них в производственной деятельности.

- Реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных ситуациях идет наиболее мощное обнаружение ценностей и приоритетов организационной культуры, их реальности или фантомности.

- Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка. Во многих фирмах существуют учебные программы по вхождению в организацию; практикуются специальные «памятки» для сотрудников по поводу содержания рабочего места, формы одежды, отношения и обращения с клиентами организации. Постоянная концентрация на определенных «культурных сигналах» помогает поддерживать организационную культуру в целом.

- Критерии определения вознаграждений и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, одобряемым в организации.

- Критерии принятия на работу, продвижения по службе и увольнения. То, из чего исходит организация при решении кадровых проблем, очень быстро становится известным всем сотрудникам организации. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению данной организационной культуры.

- Организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле существования организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия в коллективе, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания определенного влияния на поведение работников (представление новых сотрудников, празднование Рождества или Нового года, проводы на пенсию, отмечание годовщины создания организации и т.д.).

Управление ОК. Процесс формирования и поддержания организационной культуры всегда должен находится в поле зрения руководителя. Другой вопрос, что процедура эта непроста и в достаточной мере не изучена.

Существуют взгляды, что руководство организационной культурой можно осуществлять по двум позициям:

1. Видение ОК свыше, которое должно вызывать энтузиазм у подчиненных. Руководитель - лидер воодушевляет коллектив и претворяет в жизнь базовые ценности. Однако такая позиция возможна при сильной харизме лидера и при полном отсутствии контркультуры в организации, что в реальной жизни встречается довольно редко. Такая позиция требует постоянного самоконтроля руководителя и не всегда выполнима.