Внедрение СМК на примере предприятия АО "Рахат"

АО "Рахат" единственный из казахстанских производителей предлагает покупателю 8 наименований затяжного печенья. Кроме того, вырабатывается 10 сортов вафель и 8 сортов сахарного печенья.

Более 70 наименований продукции фасуется в полипропиленовую, картонную, флатовую упаковку весом от 20 до 500 г.

При создании акционерного общества "Рахат" Общим Собранием акционеров была утверждена его организационно-управленческая структура, которая принципиально не отличалась от сложившейся ранее структуры организации производства и управления, кроме системы контроля производства. Служба технического контроля, как структурное подразделение, была упразднена, а функции по контролю за производством распределены среди исполнителей соответствующим внесением изменений в их должностные инструкции.

Кроме того, в последние годы АО "Рахат" вкладывало свои средства в капитал других предприятий и создало нескольких дочерних предприятий. ТОО "Рахат-А", ТОО "Рахат-К". С целью расширения рынков сбыта к существующим двум были созданы в 2000 году еще 8 дочерних товариществ, которые занимаются реализацией продукции в городах: Астане, Актау, Актюбинске, Костанае, Караганде, Уральске, Талдыкоргане, Щучинске и Бишкеке.

Появились также новые структурные подразделения в службе главного технолога - микробиологическая лаборатория, и в службе главного энергетика - отдел по автоматизации производства.

В 1994 году организационная структура общества была пересмотрена, подробно описана по различным службам с определением их функций. В основном изменения касались двух служб.

В связи с развитием рыночных отношений потребовалось создать на принципиально новых условиях маркетинговую службу и внести изменения в финансовую службу и соответственно разграничить функции высшего звена управления.

С изменением организационных структур вносились изменения в управленческие функции. Исходя из условий организации производства, неоднократно проводились сокращения персонала с соблюдением действующего законодательства (в установленном порядке). Одновременно проводились аттестации работников.

В 1996 году с целью повышения ответственности и поднятия престижа руководителей были введены должности функциональных директоров.

За период с момента создания акционерного общества, в соответствии с действующим законодательством, постоянно вносились изменения в органы управления обществом. Так, в период с 1992 по 1997 годы управление Обществом осуществлялось Наблюдательным Советом и Правлением. С 1997 года по май 2001 года управление обществом осуществлялось Советом директоров под руководством президента и исполнительным директором, он же вице-президент.

В соответствии с новой организационной структурой, управление Обществом будет осуществляться Советом директоров и Правлением Общества. В соответствии с новым Уставом, принятым Общим собранием акционеров в 2000 году, Совет директоров избрал Правление, которое является исполнительным органом в составе 12 человек под председательством президента. Правление руководило всей текущей деятельностью общества в соответствии с целями и задачами, стоящими перед Обществом, и выполняло решения Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Все поставленные задачи, ответственность и полномочия сотрудников предприятия описаны в Положениях по отделам и службам и в должностных инструкциях сотрудников, утвержденных руководством АО "Рахат". Эти Положения и должностные инструкции сотрудников хранятся в отделе кадров предприятия.

Контроль работы служб осуществляет президент Общества, путем заслушивания функциональных директоров по курируемым ими вопросам. На уровне Совета директоров предусматривается отчетность председателя Совета директоров на каждом заседании об исполнении предыдущих решений, а также заслушиваются отчеты об итогах работы общества в целом и его предприятий. Контроль исполнения на уровне отделов осуществляется функциональными директорами индивидуально в каждом конкретном случае.

Вице-президент регулярно проводит совещания, где контролируется ход выполнения производственных заданий и технических вопросов. По вопросам внутреннего планирования контроль возложен на бюджетную комиссию.

В настоящее время общая численность работающих в акционерном обществе составляет около 1700 человек, в том числе руководителей и специалистов 202 человека.

Численность рабочих в основном производстве сократилась в связи со спадом производства на 56% и достигла минимальной величины в 1996 году. В дальнейшем, за последние годы, наблюдается рост на 28%.

Колебание численности связано со структурными изменениями. Так, в 1996 году, с созданием дочернего предприятия "Рахат-А", уменьшилась численность на 36 человек. В следующем 1997 году было создано дочернее предприятие "Рахат-К" (22 человека) и в 1998 году переведено в АО "Рахат-Т" 50 человек бывших работников транспортного цеха.

В период с 1996-1997 годы было завершено формирование маркетинговой службы с общей численностью 88 человек. В 1998 году были созданы 4 региональных филиала по сбыту продукции, что привело к увеличению общей численности руководителей и специалистов. В 2000 году филиалы были реорганизованы в дочерние товарищества. В настоящее время в 9 регионах Казахстана и в Киргизии, работает 10 дочерних ТОО занятых продажей кондитерской продукции.

Численность непромышленного персонала имеет тенденцию к сокращению, что связано, как говорилось выше с созданием отдельных предприятий (ТОО "Рахат-К", КСК "Рахат"), а также закрытием отдельных объектов (детский сад, подсобное хозяйство).

Весь персонал имеет специальную профессиональную подготовку, соответствующую квалификацию и опыт работы. Руководство АО "Рахат" уделяет значительное внимание современным методам управления, постоянно заботится о повышении квалификации своих работников, в том числе главных специалистов и руководителей среднего звена. Представители предприятия участвовали в международных семинарах, проводимых в Казахстане, России, Голландии, по организации рынка ценных бумаг и функционированию его субъектов, "Знание о пенсионном законодательстве", "Таможенная процедура в РК", "Современные проблемы кондитерских изделий", "Международные стандарты ISO 9000", "Маркетинг сбыта и логистика", по планированию бизнеса и многие другие. Специалисты службы маркетинга прошли двухгодичный курс (1997-1998 годы) обучения в рамках программы реструктуризации предприятий пищевой промышленности, осуществляемой обществом Карла Дуйсберга.

В течение последних пяти лет в связи с внедрением автоматизированного учета были обучены работе на компьютере собственными силами около 70 специалистов. 20 человек совмещают работу с заочным обучением в высших учебных заведениях. Постоянно на базе предприятия проходят обучение учащиеся ПТШ-13 по специальностям: бисквитчики, шоколадники, конфетчики, слесари-ремонтники, наладчики, электрики. Они являются потенциальными работниками фабрики. Кроме того, на базе предприятия постоянно проходят производственную и преддипломную практики студенты технологического института, КазЭУ, экономического колледжа и других учебных заведений города Алматы.

Производственная мощность предприятия определяется по всей номенклатуре выпускаемой продукции и составляет 35,6 тыс. тонн кондитерских изделий в год. В кризисном 1995 году, коэффициент использования производственных мощностей, составил 10,5%; и с тех пор, наблюдается стабильный рост коэффициента, в среднем, по 10 пунктов в год.

В настоящее время на АО "Рахат" существуют и используются несколько планов мероприятий по контролю и обеспечению пригодности оборудования:

* ежегодный план - график проведения капитального ремонта оборудования фабрики;

* план проверки контрольно-измерительного, в том числе и весового оборудования;

* система мероприятий по испытанию объектов, поднадзорных Госгортехнадзору (лифты, аммиачная холодильная установка и воздушная компрессорная);

* система мероприятий по испытанию объектов, поднадзорных Энергонадзору - трансформаторная подстанция;

* перспективный план реконструкции и замены технологического оборудования.

Технологический процесс контролируется службой главного технолога.

На каждый вид кондитерских изделий и полуфабрикатов, вырабатываемый на АО "Рахат", существует своя рецептура и техническая документация, которая хранится в банке данных АСУП и имеет взаимосвязь с основными производственными цехами. На вспомогательные и упаковочные материалы имеются утвержденные нормы расхода, которые контролируются производственным отделом.

На предприятии действует бестарифная система оплаты труда, основанная на комплексе технических нормативов оборудования и нормативов численности бригад, которые предусматривают механизм поощрения в виде надбавок за выполнение заданий, квалификаций, увеличенный объем работ, совмещение и т.п., и одновременно предусматривают привлечение к ответственности за невыполнением заданий или дисциплинарные нарушения.

Почти все рабочие места специалистов оснащены компьютерами, объединенными в сети. АСУ охвачены: система сбыта, весь бухгалтерский учет, контроль за технологическим процессом. При этом осуществляется выход информации на уровень высшего руководства.

Процесс реализации кондитерских изделий организован на базе остатков, имеющихся на всех складах, во всех магазинах и на тупике с учетом заявок на продукцию. При этом ведется контроль отпуска продукции и за состоянием на складах и общей ситуацией в любой момент времени.

Контроль качества продукции осуществляется службой главного технолога, в соответствии с утвержденным Руководством по качеству, в котором изложены конкретные методы и процедуры. Руководство по качеству разработано в соответствии с требованиями отечественных и международных стандартов. Также в службе главного технолога действуют внутренние положения, инструкции и другие нормативно-технические, организационные и распорядительные документы, влияющие на качество продукции, и соответствующие требованиям Руководства по качеству.

Единая ответственность и система контроля качества поступающего сырья, полуфабрикатов, контроль технологических процессов, за соблюдением рецептур и качества готовых изделий позволяет четко владеть ситуацией, оперативно принимать решения и максимально исключить возможность попадания в торговую сеть кондитерских изделий с нарушениями требований нормативных документов.

Практически службой главного технолога контролируется каждая партия готовой продукции. Специалисты ежедневно производят отбор проб от приготовленных к сдаче партий готовых изделий в цехах и, дважды в неделю, производят отбор на складах готовой продукции. Тщательный лабораторный контроль на всех стадиях производства, постоянное совершенствование технологических процессов позволяют получить высокую микробиологическую чистоту продукции и на этой основе обеспечить удлиненные сроки ее хранения без каких либо консервантов.

Определение пестицидов, радиологические исследования, согласно договоров, проводятся специалистами КазСертико, республиканской и городской СЭС. На всех стадиях производства постоянно совершенствуются методы технохимического, токсикологического и микробиологического контроля.

Продукция, отобранная на складах, новые виды кондитерских изделий, отдельные полуфабрикаты, а также все производственные ситуации, причины успехов и недоработок, рассматриваются на еженедельных заседаниях дегустационной комиссии. Членами дегустационной комиссии являются технологи цехов, начальники производств, ведущие специалисты отдела главного технолога. Возглавляет дегустационную комиссию главный технолог АО "Рахат".

В 1995 году в АО "Рахат" была принята программа по выходу из кризиса. В настоящее время, разрабатывается программа экономии всех затрат на производство.

Ежегодно разрабатываются и принимаются мероприятия по техническому переоснащению производства. Наиболее крупными запланированными мероприятиями являются: программа реконструкции подготовительного цеха, программа по производству шоколадных изделий, программа экономии всех затрат на производство, программа развития ТОО "Рахат-А", организация производства ТОО "Рахат-Шымкент".

Система планирования основана на ежегодном составлении маркетингового плана, который ложится в основу бюджета общества, составляемого в разрезе всех структурных подразделении. При составлении маркетинговой программы устанавливаются долгосрочные цели и разрабатывается стратегия.

АО "Рахат" считает очень важным сделать для своих партнеров максимально удобной работу по реализации изделий фабрики. Поэтому оптовым покупателям предлагаются действенные экономические и организационные стимулы для совместной работы. Цены на кондитерские изделия установлены франко-склад (вагон) отправителя и находятся на среднем уровне среди конкурентов.

К клиентам применяются различные формы оплаты за товар: предварительная, в порядке взаиморасчетов, безналичная и наличными в кассу общества. По договоренности постоянным клиентам производится отпуск товара на консигнацию сроком до 25 дней и при выборе больших партий кондитерских изделий применяется гибкая система скидок к цене.

В 1995-1996 годах произошел спад производства кондитерских изделий, значительно снизился оборотный капитал предприятия. Общество постоянно испытывало недостаток собственных оборотных средств и за эти годы предприятие не только не получило доход, но имело убытки. С 1997 года благодаря расширению рынка сбыта, повышению спроса населения на кондитерские изделия АО "Рахат" значительно нарастило объемы производства, и за 1998 год уже было получено дохода в сумме более 150 млн. тенге, что позволило предприятию полностью погасить убытки прошлых лет.

Для того, чтобы рассмотреть возможности развития АО "РАХАТ", необходимо проанализировать рынок кондитерских изделий. Рынок - это сфера обмена товарами. Для его эффективного функционирования необходимы следующие предпосылки: самостоятельность и экономическая ответственность производителей готовой продукции, гибкость ценообразования, материально-финансовая сбалансированность экономики, надежная система государственного экономического регулирования и т.д.

Важной проблемой активизации инновационной деятельности в рыночной экономике является то, что маркетинговая деятельность долгое время не рассматривалась как определенная система организации производства, управления, реализации и сбыта продукции в соответствии со вкусами и предпочтениями реальных потребителей. Как показывает мировой опыт, маркетинговая деятельность в кондитерской промышленности влияет на состояние рынка продукции, что выражается в цикличном характере производства и поступления продукции, а это в свою очередь приводит к сезонным колебаниям спроса и предложения.

Нехватка денежных средств у населения привела к значительному уменьшению уровня потребления кондитерских изделий в целом по республике. Из многих условий, влияющих на рынок кондитерских изделий, основным является демографический фактор. Он определяется такими признаками как численность, возрастной состав населения, что в конечном итоге определяет характер спроса на кондитерские изделия. Организация системы маркетинговых исследований по демографическому признаку необходима для определения масштабов и границ возможностей рынка кондитерских товаров.

Если говорить о размерах рынка, то следует учесть, что он зависит не только от численности населения, но и от реальных расходов населения на кондитерские товары. Доходы и расходы населения являются ведущими факторами внешней среды, определяющими спрос на рынке кондитерских изделий. Значения этих показателей рассматриваются с учетом сочетания различных вариантов - сезонных колебаний, объемов и динамики экспортно-импортных операций, состава и структуры населения и позволяют определить ориентиры потребительских способностей покупателей.

На наш взгляд, основные проблемы, сдерживающие развитие кондитерской промышленности в республике следующие:

1. Отсутствие технологически связанных производств, низкий объем переработки сельскохозяйственной продукции, необходимой для кондитерских товаров, недостаточное количество мини-заводов по переработке сельскохозяйственного сырья.

2. Неразвитость инфраструктуры по закупке сырья и готовой продукции.

3. Отсутствие производств по глубокой и безотходной переработке сельскохозяйственного сырья: производство быстро замороженных ягод, сухих фруктовых концентратов, фруктовых эссенций и т.д.

4. Недостатки в регулировании производства алкогольной продукции.

Главными задачами промышленной политики в области производства кондитерских товаров являются:

1. Создание условий для производства конкурентоспособной продукции на основе максимального вовлечения сельскохозяйственного сырья в промышленную переработку и вытеснение с внутреннего рынка аналогичных импортных товаров. Стимулирование наращивания экспорта кондитерских товаров.

2. Защита населения от недоброкачественной продукции.

Решение проблем развития кондитерской промышленности будет обеспечиваться:

1. Инвестированием из государственного бюджета создания предприятий по выпуску конкурентоспособных кондитерских товаров.

2. Стимулированием создания технологически связанных производств.

3. Выработкой единых технических и технологических стандартов для производства и контроля качества кондитерских товаров.

Развитие инновационных процессов в кондитерской промышленности во многом определяется перспективами развития научно-технических достижений в республике.

Таким образом, приведенный анализ показал, что перспективы дальнейшего наращивания объемов производства в АО "РАХАТ" должен базироваться в первую очередь на усилении инновационной деятельности. В этой связи рассмотрим сложившиеся инновационные процессы в республике, отрасли и АО "РАХАТ".

2.2 Процесс управления на предприятии АО "Рахат"

Социальное взаимодействие, происходящее в рамках организации, является составной частью общего процесса социального взаимодействия в обществе в целом и потому нельзя изолировать члена организации от общества, необходимо видеть в нем человеческую личность со своими интересами и потребностями. Следует учитывать тот факт, что каждый работник является личностью, а не просто носителем той или иной роли. Общий вывод, сделанный представителями этой концепции - необходимо признать ограниченность рациональной модели организации и невозможность полной формализации поведения в ней людей.

Организация, рассматриваемая в качестве подсистемы общества, характеризуется присущей ей системой ценностей, определяющей содержание ее деятельности, механизмы внутренней интеграции, Взаимоотношения с другими организациями в обществе в целом.

Главная черта ценностной системы организации - это обязательная ее легетимизация, то есть признание обществом правомерности целей ее деятельности, их значимости и полезности для общества (не будем забывать о том, что в любом обществе существует немалое число различного рода преступных организаций, чья деятельность осуждается обществом). И второй существенный момент - признание организацией "приоритета этой цели над другими возможными интересами и ценностными ориентациями его членов".

Так, например, система ценностей деловой фирмы может быть рассмотрена как разновидность "экономической рациональности", лежащей в основе рыночной экономики и потому цели ее деятельности совпадают с ценностным стандартами общества и признаются им в качестве законных и правомерных.

Конкретные цели деятельности фирмы реализуются в производстве какого-либо товара, нужного для общества, хотя на первый взгляд может казаться, что главное в деятельности фирмы - получение дохода, тогда как последняя служит лишь символом ее производственных успехов. С социологической точки зрения социальная структура формальной организации, подобно любой другой социальной структуре, определяется ее ценностно-нормативными стандартами, регулирующими размещение и взаимосвязь социальных позиций (должностей) с присущими им ролевыми предписаниями.

Характерной особенностью социальной структуры организации является обязательная иерархическая упорядоченность социальных позиций, позволяющая координировать социальные позиции различных уровней с присущим им кругом прав и обязанностей.

На базе этой иерархии возникает своеобразная лестница должностных зависимостей, предполагающая обязательную подчиненность низших звеньев персонала высшим. Кроме того, социальные позиции и роли, из которых складывается социальная структура организации, отличается весьма строгой и однозначной нормативной регуляцией, предписывающей каждому члену организации строго очерченный круг должностных обязанностей и соответствующий уровень ответственности.

Обязательным условием институционализации, то есть упрочения и стабилизации социальной структуры, является формирование системы социального контроля, состоящего из совокупности различных санкций, предусматривающих наказание за неточное, небрежное и неправильное выполнение должностных обязанностей членом организации (начиная от устного взыскания, выговора и вплоть до увольнения с работы). Позитивные санкции направлены на то, чтобы поощрять и стимулировать правильное и инициативное выполнение должностных обязанностей и ролевых предписаний.

Известно, что многие эффективно функционирующие организации как в нашей стране, так и за рубежом, не ограничиваются материальным поощрением работников, но и создают особые благоприятные условия трудовой деятельности, включая и заботу о здоровье человека, его психологическом благополучии и т. п.

Первым условием успешного функционирования организации является возможность служебной карьеры для ее членов, так называемая "вертикальная мобильность" или успешное продвижение по иерархической лестнице служебных должностей. Ориентация на "достигаемый статус", характерная для современного индустриального общества, в значительной мере реализуется именно в рамках различных, особенно крупных организаций.

С отмеченной выше особенностью функционирования социальной структуры организации тесно связана другая ее характерная черта, тоже присущая крупным формальным организациям - это постоянное обучение и повышение квалификации, которое, во-первых, дает возможность персоналу постоянно обновлять свои знания и профессиональные навыки в соответствии с меняющимися условиями производства, конкуренцией, необходимостью совершенствования деятельности организации. Во-вторых, повышение квалификации выступает непременным условием служебной карьеры, или просто "соответствия должности".

Другим важным условием эффективного функционирования формальной организации является налаженная система коммуникаций, то есть взаимосвязь потоков информации, циркулируемой между различными звеньями и этажами организации. Коммуникация (в широком смысле слова она включает и обмен продуктами деятельности, как это, имеет место на заводских конвейерах) необходима для принятия управленческих решений и рациональной координации деятельности людей.

Кроме того, взаимный обмен информацией между различными отделами, звеньями формальной организации является важнейшим условием, средством делового общения и социального взаимодействия членов организации. В сложных организациях обмен информацией осуществляется по особым каналам и специализированным сетям.

В настоящее время эту функцию в значительной мере берут на себя новейшие информационно-кибернетические устройства и обслуживающие их специалисты. Помимо того, в такого рода организациях часто используется специфический язык описания и анализа объектов, с которыми имеет дело данная организация. Поэтому любой новый член данной организации должен усвоить принятый в организации язык делового общения и специальный технический язык, служащий средством общения между членами организации и функционирования информации, заключающей в себе результаты деятельности формальной организации.

Основная задача в области управления персоналом - обеспечение высококвалифицированными кадрами, способными выполнять поставленные цели и задачи. Реализация стратегии включает в себя решение таких вопросов, как определение ключевых показателей эффективности для всех подразделений фирмы, создание систем подбора, обучения, аттестации и расстановки кадров в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед ними, а также создание системы оценки и мотивации персонала. Большое значение придается формированию единых корпоративных ценностей для всех сотрудников. Развитие корпоративной культуры, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, стремящегося к достижению поставленных целей, является важным этапом в осуществлении поставленных стратегических задач. Механизм функционирования своей деятельности включает в себя следующие подразделения: Управление по работе с персоналом - основной задачей данного управления является прием, увольнение и перевод работников. Цель - выявить индивидуальные качества работников и претендентов на должность и определить наиболее яркие черты личностного поведения. Путем подбора кандидата осуществить максимальную трудовую отдачу работника. Работники управления по работе с персоналом занимаются оформлением деловых командировок, отпусков, приказов и других операций, связанных с работниками Банка. Управление бухгалтерского учета и отчетности - осуществляет учет и контроль бухгалтерского баланса и финансовой отчетности о доходах и расхода. Бухгалтерия распоряжается направлением денежных средств для осуществления государственных закупок, выдача заработной платы работникам. Управление по работе с клиентами - данное управление дает консультации клиентами. Задачей подразделения является максимально подробно проконсультировать будущих клиентов, о предлагаемых услугах. Управление поддержки продаж - это управление, занимающееся продвижением предприятия на рынок, а также поиском новых партнеров, ведением переговоров с партнерами и осуществлением деловой сделки. Административно-хозяйственное управление - основной задачей данного подразделения является оснащение сотрудников необходимыми канцелярскими товарами, контроль над электричеством, отоплением и подачей горячей и холодной воды. А также регулярная опись имущества. Управление безопасности - данное подразделение ответственно за обеспечение безопасности сотрудников, партнеров и клиентов. Осуществляет наблюдение за деятельность посредством видеокамер, блокирует доступ, к входным дверям, посторонним лицам. Дает заключение Управления безопасности сотрудникам о принятии сведений о неразглашении коммерческой тайны.

2.3 Анализ системы управления персоналом

Одной из самых основных и важных функций управления является функция планирования, которая предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и как достичь их. Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц. Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кадров, организацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем платы труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой организационной структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции ведение учета и статистики персонала: информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться, в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Таким образом, система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

АО "Рахат" обладает высоким кадровым потенциалом. Предприятие отличает хорошо развитая производственная и социальная инфраструктура, высокий общеобразовательный уровень работников и сложившаяся система подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития. Все высшее руководство компании имеет необходимую квалификацию и компетентность для определения стратегии организации и постоянного улучшения ее деятельности. Планирование проведения обучения руководства охватывает мероприятия по внутреннему и внешнему обучению и основывается на стратегии развития АО "Рахат" и анализе поставленных целей и задач. Обучение лидеров компании осуществляется в рамках разработки и внедрения системы менеджмента качества, в компании проводился семинар с привлечением ведущего аудитора IRCA фирмы BM TRADA. Обучение руководителей проводится также по системам менеджмента безопасности пищевой продукции на основе принципов НАССР во ВНИИС, г. Москва, в учебном центре "QS Eurasia" на курсах, проводимых совместно с ассоциацией "Русский Регистр", на семинарах, проводимых ведущими специалистами по НАССР Европейского бюро ВОЗ, и семинарах, проводимых ведущим аудитором по НАССР и ISO 9001:2000, зарегистрированным в IRCA.

Высшим руководством компании разработано и утверждено Положение о системе стратегического управления, в соответствии с которым осуществляется стратегическое управление АО "Рахат". Стратегическое управление включает в себя постановку стратегических целей и задач компании и поддержание взаимоотношений между компанией и внешней средой, которые позволяют ей добиваться своих целей и оставаться восприимчивой к внешним требованиям, а также оценку и анализ результатов реализации стратегии, которые используются в качестве механизма обратной связи для корректировки перечня ранжированных стратегий и методов их реализации. Руководители всех структурных подразделений проводят Кружки по качеству, тренинги для персонала, на которых помимо производственных вопросов, основных положений интегрированной системы менеджмента, обсуждают Миссию, Ценности и политику компании. При каждой встрече с персоналом руководители на личном примере демонстрируют приверженность вопросам качества, экологии, социальной ответственности. Результаты обсуждений отражаются в журналах по проведению кружков качества, отчетах о тренинге, журналах по обучению персонала.

Коллектив АО "Рахат" работает, как единая команда, и каждый работник коллектива является СОТРУДНИКОМ компании. Согласно пункту Политики в области качества АО "Рахат": "Основа качества - персонал компании. Компания создает условия для полной реализации способностей персонала", руководство формирует новый тип управленческих отношений, которые призваны вовлечь всех сотрудников в совершенствование производственных процессов. В целях выявления и развития индивидуальных качеств сотрудников и вовлечения их в процесс улучшения деятельности предприятия проводится конкурс по сбору и оценке предложений, направленных на улучшение деятельности компании. Данный конкурс проводится с декабря 2003 года ежемесячно, в соответствии с Положением по сбору и оценке предложений, направленных на улучшение деятельности.

Предложения направлены на улучшение интегрированной системы менеджмента, организации труда, качества производимой продукции, снижение негативного воздействия на окружающую среду, экономию ресурсов, повышение производительности труда, получение дополнительного дохода и т.д. В конкурсе могут принимать участие все сотрудники АО "Рахат". Для того чтобы участвовать в данном конкурсе сотрудник заполняет специальную форму. С 2003 года в компании функционируют Кружки качества, которые проводятся во всех структурных подразделениях. На Кружках качества присутствуют как руководители структурных подразделений, так и представители высшего руководства. Обстановка на Кружке качества демократичная и каждый сотрудник может высказаться по какой-либо проблеме или задать вопрос руководству. Взаимодействие с сотрудниками осуществляется посредством проведения регулярных тренингов, собраний, Кружков качества. На данных мероприятиях решаются вопросы, касающиеся качества производимой продукции, организации труда, повышения производительности труда, экономии ресурсов и т.д.

В целях улучшения внутреннего информирования персонала компании в фойе офиса и в производственном здании расположен стенд "Наш путь к совершенству". Стенд содержит в себе несколько рубрик:

* "Обзор экономической информации";

* "Мы и общество" (информация о благотворительных и других акциях, проведенных компанией);

* информация о жизни внутри компании в части внедрения новых видов продукции, внутренних аудитов, а также информация о получении наград и участии в выставках, новых поступлениях литературы;

* "Поздравление работников с днем рождения и государственными праздниками". В компании разработано Положение о персонале, которое определяет порядок приема на работу, основные обязанности и права персонала и руководства компании, организацию труда, режим рабочего времени, повышение квалификации и гарантии занятости персонала, поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушения трудовой дисциплины, формирование социального партнерства персонала и руководства компании.

АО "Рахат", имея устойчивое финансовое положение, осуществляет выплату заработной платы 2 раза в месяц в установленные сроки. Оплата труда производится в соответствии с действующим на предприятии "Положением об оплате труда".

В настоящее время в условиях мирового финансового кризиса политика компании направлена на сохранение коллектива и избежание сокращения персонала. Подходы к стимулированию и признанию персонала являются предметом пристального внимания руководства предприятия. Постепенный переход к коллективным методам принятия управленческих решений привел к тому, что сегодня мы уже говорим не о стимулировании, а о мотивации персонала.

Ответственным за организацию работ по формированию кадровой политики предприятия, оценке кадрового потенциала, текущему и перспективному планированию кадровых потребностей, созданию и поддержанию системы расстановки кадров, оценке и аттестации персонала, обучению и повышению квалификации сотрудников, разработке системы мотивации персонала является директор по персоналу.

3. Основные направления внедрения СМК

3.1 Зарубежный и казахстанский опыт внедрения СМК

Управление качеством продукции во многих развитых странах является заботой не только отдельных фирм, но и рассматривается как общенациональная проблема.

Можно выделить четыре уровня, в соответствии с которыми создаются организации по управлению качеством

* международный (межнациональный);

* национальный (государственный);

* отраслевой;

* общефирменный.

На международном уровне действует Европейская организация по качеству (ЕОК), созданная в 1957 году. Она является ведущей международной неправительственной организацией в области качества. Членами ЕОК являются национальные организации по стандартизации и качеству (от России - Госстандарт).

Основными целями создания ЕОК являются разработка, совершенствование и пропаганда практических методов и теоретических принципов управления качеством.

В состав ЕОК входят технические комитеты: по надежности, статистическим методам, терминологии, вопросам стандартизации в управлении качеством, подготовке кадров.

ЕОК проводит ежегодные конференции, по которым происходит обмен опытом и мнениями по проблемам качества продукции, пропагандируются последние достижения в решении теоретических и практических вопросов качества. В 1991 г. по инициативе Европейского фонда управления качеством Европейской организации по качеству была учреждена Европейская премия по качеству. Модель премии учитывала европейский подход к внедрению ТQМ. Таким образом, модель европейской премии наиболее всесторонне описывает всеобщее управление качеством. При разработке комплекса критериев национальных премий во многих странах мира была взята за основу модель делового совершенства, принятая в Европейской премии по качеству. Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются [8, с.211]:

* законодательная основа для проведения всех работ, связанных оценкой и подтверждением качества;

* гармонизация требований национальных стандартов, правил процедур сертификации;

Наряду с ЕОК действуют и другие межнациональные организации по качеству. Так, в рамках военного блока 11АТО имеется система документов по качеству военной продукции, в основном базирующихся на нормативно технических документах США.

На национальном (государственном) уровне действуют национальные организации по качеству. Среди них одна из самых крупных - Американское общество по контролю качества (АОКК), созданное в 1948 году на общественных началах. В состав АОКК входят представители крупнейших фирм, корпораций, научно-исследовательских организаций США. АОКК организует обучение специалистов, ведет издательскую деятельность.

Другая крупная национальная организация по качеству - Японский союз инженеров и научных работников. Основными видами деятельности этой организации являются: проведение исследований в области управления качеством продукции, обучение и переподготовка кадров, пропагандистская и издательская деятельность. Специалисты союза проводят обследование фирм претендентов на премию Деминга. Эта премия была учреждена в

Японии в 1951 году в честь Эдвардса Деминга, одного из ведущих специалистов США по внедрению статистических методов контроля качества.

Премия Деминга может присуждаться как отдельным специалистам за теоретическую разработку статистических методов контроля, так и фирмам за их практическое применение. Японский союз инженеров и научных работников проводит ежегодные месячники качества и все японские съезды кружков качества, организует конференции и симпозиумы.

Кроме общенациональных организаций, которые занимаются всеми направлениями по управлению качеством, в зарубежных странах на государственном уровне действуют организации, занимающиеся отдельными проблемами управления качеством продукции. Так, в Швеции созданы правительственные инспекции по качеству экспортных товаров, которые выполняют функции контроля. В Великобритании на государственном уровне функционируют системы обобщения и анализа опыта разработки, производства и применения изделий (главным образом, военного назначения) [12, с.35].

На отраслевом уровне в ряде стран в различных сферах деятельности действуют системы обобщения и анализа опыта обеспечения качества. Так, например, в США такая организация есть по морской и авиационной технике.

На общефирменном уровне управление качеством осуществляется специально создаваемыми в фирме службами управления (обеспечения) качества. В крупных корпорациях при системном подходе к качеству продукции эти службы органически вписываются в систему управления фирмой, которая имеет, как правило, достаточно сложную организационную структуру.

Как уже говорилось, с 50-х годов управление качеством на уровне фирмы в развитых странах основывается на развитии и широком применении системно-комплексного подхода, сущность которого заключается в последовательном и взаимосвязанном осуществлении комплекса технических мероприятий, воздействующих на все стадии жизненного цикла изделий. Комплексное управление качеством является современной формой менеджмента системы управления предприятием в условиях рынка, ориентированной на достижение коммерческого успеха посредством производства продукции требуемого уровня качества

В соответствии с национальными и экономическими особенностями различных стран формировались специфические подходы к управлению качеством на уровне фирмы. Наибольшую известность получили американская и японская концепции.

Американский подход к управлению качеством продукции основан на построении системы управления качеством, охватывающей все стороны деятельности фирмы. В соответствии с данной концепцией решение проблемы качества является главной заботой специального административного подразделения, специализирующегося на анализе качества продукции и выполняющего функцию контроля качества только силами специалистов по контролю.

В отличие от американского подхода, для японского подход характерно постоянное и повсеместное участие в деятельности по управлению качеством всех подразделений и всего персонала фирмы - от президента до рядового рабочего, обеспечение максимальной заинтересованности в этом каждого работника. При этом работники всех подразделений и уровней должны быть обучены методам управления и умению применять их на практике.

В последние годы всеобщее участие в обеспечении качества распространилось на субподрядчиков, системы распределения и дочерние компании. К другим особенностям японского подхода относятся [6, с.36]:

* деятельность кружков качества, основная задача которых постоянное совершенствование производства;

* исключение самой возможности брака на всех этапах производства; широкое использование статистических методов контроля производства и качества;

* приоритет предупреждения дефектов перед реакцией на отклонения; разработка общенациональных программ по контролю качества.

Сравнительный анализ японской и американской концепций внутрифирменного управления показывает, что одной из причин неудач корпораций США в конкурентной борьбе являлась недооценка фактора качества.

Если руководители американских, а также западноевропейских компаний подходили к управлению фирмой на основе критерия прибыли, то в отличие от них японские предприятия в своей деятельности руководствовались принципом "качество - прежде всего". Более того, само исходное понимание качества в Японии отличается от американского и характеризуется следующими положениями

* более высокое качество связано с более низкими издержками;

* более высокая производительность труда дает более высокое качество;

* производство более мелких изделий позволяет понизить затраты;

* все рабочие должны думать: думающий рабочий - это продуктивный рабочий; I

* нельзя допускать никаких потерь; это требование должно достигаться за счет гарантий, заложенных в самой системе производства;

* в результате автоматизации трудовые затраты должны быть сокращены, а производственные дефекты ликвидированы;

* высокое качество таран тирует на долгий срок доверие потребителей;

* низкое качество ведет к излишним затратам

Успехи Японии в области качества продукции связаны и с другими важными чертами японского управления: системой пожизненного найма, системой оплаты труда на основе выслуги лет и должностной иерархии, системой поставок сырья и полуфабрикатов "с колес" и "точно в срок" (система "канбан"), непрерывным внутренним профессиональным обучением.

Важную роль в обеспечении и повышении качества продукции на предприятиях Японии играют "кружки качества". Первые кружки качества появились в 1962 году в Японии. Сейчас их насчитывается около миллиона, объединяющих до 10 миллионов работников.

Практика кружков качества показывает, что их экономический эффект в среднем превышает затраты на них в 5 раз. Наиболее значительные результаты снижение уровня брака и повышение качества продукции. Японские кружки качества - это организационная форма совместного поиска на добровольных началах решений проблем производства, в том числе по улучшению качества, непосредственными исполнителями на своем производственном участке.

За годы своего существования кружки качества трансформировались из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.

Кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира, но такого эффекта, какой получен от них в Японии, не дали; однако признано, что кружки качества дают пользу и их следует поддерживать. Системы формирования кружков качества, обучения методам контроля, рационализации - сходны в основном в Японии, США и Европе, но в других вопросах различие кружков качества опирается на национальные различия и традиции.

В конце 80-х годов на основе дальнейшего развития системно-комплексного подхода к управлению качеством был сформирован и чисто европейский подход, в соответствии с которым политика в области качества рассматривается как главный элемент системы управления предприятием, через который реализуются его основные цели. Данная концепция (МР 8 - "система управления предприятием на основе политики в области качества!") позволяет связать программы качества со стратегическими целями фирмы в достижении коммерческих результатов [12, с.162].

Во многих промышленно развитых странах были приняты стандарты на системы управления (обеспечения) качеством. На базе обобщения опыта по управлению качеством разработаны и международные стандарты, которые были рассмотрены раньше.

Как уже отмечалось, успешная деятельность фирм в современных условиях обеспечивается менеджментом, базирующимся на новой философии управления, в основу которой положена проблема качества. Переориентация управления на качество требует, во-первых, чтобы вся управленческая деятельность подчинялась обеспечению высокого уровня качества. Это должно быть объявлено главной целью компании. Обеспечение высокого качества должно стать постоянной повседневной и естественной заботой всех работников. Управляющие должны понимать, что обеспечение высокого качества необходимо не само по себе, а как средство решения всех проблем предприятия.

Во-вторых, нельзя обеспечить высокий и стабильный уровень качества путем организации его контроля лишь специальными службами. Необходимо развитие последовательного контроля скрытых работ, то есть самоконтроля. За качество должны отвечать все. И в то же время всегда должно быть ясно, где и кто допустил брак.

В-третьих, в организации должны быть нейтрализованы силы, препятствующие распространению новой философии управления качеством. Это, прежде всего, среднее звено управления различные контрольные, инспекторские и тому подобные службы, которым грозит упразднение в случае реализации идеи самоконтроля.

Новые подходы к обеспечению качества требуют массового переобучения персонала. Всеобщее обучение персонала вопросам качества осуществляется пока только в Японии.

Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя вспомнить об отечественной практике совершенствования качества.

16 мая 2014 года проведен однодневный региональный обучающий семинар для руководителей и специалистов предприятий, организаций и бизнес-сообществ г. Алматы на тему: "Внедрение систем менеджмента на отечественных предприятиях".

В формате семинара рассмотрены актуальные темы по практике внедрения и эффективного функционирования систем менеджмента: Темы "Применение системы мониторинга удовлетворенности (СТ РК IWA-4-2010 "Система менеджмента качества. Руководство по применению СТ РК ИСО 9001 в системе управления) и "Оценка результативности эффективности системы менеджмента качества на предприятии" раскрыл Президент ОО "Казахстанская организация качества и инновационного менеджмента" Абдрахманов А.А. С темой "Кайдзен - бережливое производство, как управленческий инструмент повышения эффективности и как следствие улучшения качества продукции" ознакомил и продемонстрировал видеоролик бизнес - консультант ТОО "SIMKON" Акашев С.К. О теме "Интеграция стратегического, операционного и проектного менеджмента в процессе управления развитием предприятия" рассказал Президент Союза проектных менеджеров Республики Казахстан Цеховой А.Ф С опытом внедрения стандартов систем менеджмента на предприятиях поделились: директор ТОО "Каз СПО-N" Свечникова Е.А. и начальник отдела по системам менеджмента АО "Рахат" Тимонина М.С. Также, в работе семинара приняли участие Национальная палата предпринимателей по г. Алматы, Департамент комитета технического регулирования и метрологии КТРМ МИНТ РК по г. Алматы и 66 предприятий и организаций г. Алматы. 25 апреля 2014 года в г. Павлодар прошел однодневный региональный обучающий семинар для руководителей и специалистов предприятий и организаций, бизнес-сообществ Павлодарской области на тему: "Внедрение систем менеджмента на отечественных предприятиях". Организаторами и модератором семинара выступил Павлодарский филиал РГП "Казахстанский институт стандартизации и сертификации". Руководитель Департамента Комитета технического регулирования и метрологии МИНТ РК по Павлодарской области Алибаев А.К., открыл семинар с приветственным словом и дал краткую информацию что, в Павлодарской области 298 предприятий внедрили системы менеджмента, из них 280 предприятий внедрили систем менеджмента ИСО серии 9001, 155 предприятий внедрили системы менеджмента ИСО серии 14001, 6 предприятия внедрили системы менеджмента серии ИСО 22000, 39 предприятий внедрили системы менеджмента серии OHSAS 18001, 1 предприятие внедрило системы менеджмента серии ИСО 13485 и 2 предприятия внедрили системы менеджмента серии ИСО 50001. Проведение обучающих семинаров по внедрению систем менеджмента на отечественных предприятиях для руководителей и специалистов предприятий и организаций Павлодарской области, получение информации от высококвалифицированных экспертов-консультантов и экспертов-аудиторов будет способствовать принятию решений высшим руководством компаний в пользу внедрения интегрированных систем менеджмента, резюмировал Алибаев А.К. На семинаре рассмотрены актуальные темы по практике внедрения и эффективного функционирования систем менеджмента. В ходе семинара рассмотрены темы: