Влияние государственной кадровой политики на управление персоналом ООО "Статус"

9

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Факультет управления

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

по учебной дисциплине

«Государственная кадровая политика»

на тему:

Влияние государственной кадровой политики на управление персоналом ООО "Статус"

Выполнил:

Хирьянов Роман Владимирович,

Научный руководитель:

Профессор

Рубцова Мария Владимировна

Санкт-Петербург 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Цели, задачи, роль и место кадрового менеджмента в управлении

современным предприятием

1.2 Структура кадрового менеджмента

1.3 Технологии кадрового менеджмента

РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ООО «СТАТУС»

2.1 Общая характеристика ООО «Статус»

2.2 Изучение кадрового менеджмента ООО «Статус»

2.3 Выработка проектно-практических рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ИСТОЧНИКИ

Введение

Актуальность темы исследования состоит в том, что в последнее время руководители большинства организаций осознают огромную роль целенаправленной и эффективной работы с персоналом, так как именно она может принести успех. Для создания эффективной системы управления персоналом руководству необходимо владеть немалым количеством данных о персонале. Для получения такого рода информации можно проводить оценку персонала, которая позволяет выявить потребности персонала, его сильные и слабые стороны, а порой и личностные качества. В дальнейшем полученные данные можно использовать для построения систем мотивации, обучения и развития, а так же для принятия наиболее эффективных управленческих решений касающихся работников.

В отличие от управления персоналом, который ориентирован на нужды работников, кадровый менеджмент ориентирован больше на потребности организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются результатами анализа имеющихся рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

С другой стороны кадровый менеджмент базируется на том, что происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, то есть, с доминировавших в управлении персоналом коллективных ценностей на индивидуальные. Иначе говоря, доминирующими являются все-таки человеческие ресурсы.

Все выше сказанное и обуславливает актуальность нашего исследования кадрового менеджмента на современном предприятии.

Объектом исследования в данной работе выступает Общество с Ограниченной Ответственностью «Статус».

Предметом исследования является социологический анализ кадрового менеджмента данной организации.

Цель исследования состоит в анализе кадрового менеджмента данной организации, и определить пути его совершенствования. Для достижения указанной цели в курсовом проекте решаются следующие исследовательские задачи:

1. Рассмотреть теорию построения кадрового менеджмента организации и выявить его технологии.

2. Дать характеристику технологий кадрового менеджмента.

3. Изучить и проанализировать систему кадрового менеджмента в ООО «Статус». кадровый менеджмент управленческий

4. Определить положительные и отрицательные стороны управления кадрами на данном предприятии.

5. Разработать ряд проектно-практических рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента данной организации.

Методы исследования. В работе применяются такие методы прикладной социологии, как наблюдение и опрос, а так же метод анализа документов.

Эмпирической базой исследования стали отчеты отдела кадров о проведенных тренингах, направленных на адаптацию отобранных кадров в коллективе, а так же о количестве нанятых и высвобожденных сотрудников.

Структура исследования. Курсовой проект состоит из введения, 2 разделов и 6 параграфов, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, а также заключения, списка источников и литературы.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Цели, задачи, роль и место кадрового менеджмента в управлении современным предприятием

В современной литературе авторы до сих пор спорят по поводу определения кадрового менеджмента. Некоторые авторы утверждают, что кадровый менеджмент является новой системой управления персоналом с точки зрения ценности человеческих ресурсов, тем самым подменяя понятие «персонал» на понятие «трудовой потенциал». Другие же авторы считают, что кадровый менеджмент - всего лишь одна из составляющих целого ряда мер по управлению персоналом организации. Но и одни и другие авторы сходятся на том, что персонал является главным активом организации, а потому выдвигают ряд методов управления этим самым активом. Мы считаем, что вторая теория является более правильной, потому что кадровый менеджмент содержит в себе понятие "кадры" потому и не отражает всей деятельности управления персонала. На данный момент существует 3 модели построения кадрового менеджмента:

1) Патерналистская модель. Она углубляется корнями в социал-реформистские идеи начала ХХ вв. и находит свое воплощение в многочисленных вариациях человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников. Он же является попечителем своих работников, который заботится о психологическом климате в коллективе и об условиях труда.

2) Менеджер по персоналу как специалист, по трудовым договорам включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у менеджера по персоналу двоякая роль:

а) осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений;

б) регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами;

Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии предприятия. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

В связи с тем, что менеджмент претерпел немало изменений за последние десятилетия, удивительным выглядит то, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Эта трансформация кадрового менеджмента выдвинула следующие тенденции:

- повысился статус профессии «менеджер по персоналу»;

- руководители кадровых служб стали входить в ряды высшего звена руководства;

- возросла потребность в профессионально-подготовленных работниках кадрового администрирования.

Таким образом, происходит консолидация функций кадрового менеджмента вокруг управления организации в целом. На смену частичной системы кадрового менеджмента организации, которая преобладала во времена первой и 2 моделей приходит структура, которая направлена на развитие человеческого капитала. И задача этой структуры в том, чтобы помимо основных задач организации реализовать эффективную кадровую политику, которая приведет к единой цели и организацию, и ее персонал.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика организации должна обеспечить:

- принятие эффективной стратегии управления человеческими ресурсами высшим и линейным руководством и ее реализация;

- высокий уровень ответственности всех работников, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также расширение разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная занятость, и т.п.).

- адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям (гибкость организационно-кадрового потенциала);

- высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).

Сказанное выше можно рассматривать как совместный творческий процесс персонала и руководства организации, в рамках которого происходит обмен идеями, введение инноваций и движение к одной цели. А так же более прозрачной становится коммерческая политика компании, что ведет к повышению мотивации и удовлетворенности трудом, появлению возможности избежать текучести кадров и, конечно же, улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, в результате анализа литературы по данной теме мы выяснили, что кадровый менеджмент наших дней все выше взбирается по «управленческой вертикали». Его основной целью является консолидация ВСЕХ членов организации вокруг единой идеи и хороших конечных результатов. Отсюда вытекают следующие задачи современного кадрового менеджмента:

а) разработка эффективной стратегии управления человеческими ресурсами;

б) разработка эффективных систем мотивации и развития персонала;

в) несение ответственности за свой труд и свои идеи и т.п.

1.2 Структура кадрового менеджмента

Исходя из вышесказанного, управление кадрами представляет собой комплексную систему, элементами которой являются основные направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Рассмотрим каждый из этих элементов в отдельности.

Прежде всего, необходимо уяснить содержание понятия “кадры”. Кадры представляют собой штатный состав работников предприятий, учреждений, организаций и подразделяются на две большие группы:

а) рабочие кадры;

К рабочим относятся работники, которые непосредственно заняты созданием материальных ценностей или работами по оказанию различных производственных услуг и перемещением грузов. Рабочих условно подразделяют на основных и вспомогательных, соотношение которых является важным аналитическим показателем эффективности производства, поскольку по мере автоматизации и механизации производственных процессов, роль последних заметно возрастает.

б) кадры управления (служащие);

К кадрам управления относятся работники, выполняющие или способствующие выполнению конкретных управленческих функций. Они подразделяются на три основные группы:

а) руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производства (так называемые линейные руководители);

б) специалисты, оказывающие квалифицированную помощь руководителям при анализе и решении вопросов развития производства (инженеры, экономисты, юристы, психологии др.);

в) вспомогательные работники, осуществляющие техническое и информационное обслуживание аппарата управления - сбор, первичную обработку, хранение и передачу информации (чертежники, стенографистки, архивариусы, делопроизводители и др.).

По уровню управления руководители подразделяются на руководителей звеньев:

- низшего (мастера, начальники участков, отделов, цехов, бюро, отделов);

- среднего (руководители предприятий и организаций, департаментов, их заместители);

- высшего (руководители министерств и ведомств, крупных объединений, их заместители).

Реализация современного курса на проведение радикальной экономической реформы и активной социальной политики, на всестороннюю демократизацию общества в период перехода к рыночным отношениям также связана с повышением роли человеческого фактора. Поэтому особую важность в настоящих условиях приобретают вопросы работы с кадрами, которые и составляют человеческий фактор развития общественного производства. Эти условия предъявляет новые требования к теории управления персоналом как науке. Они заставляют использовать данные различных социально-психологических исследований в построении эффективной модели кадрового менеджмента .

Вместе с тем уровень работы с кадрами сегодня не отвечает задачам кардинальной перестройки управления экономикой, проведения в жизнь активной социальной и кадровой политики. В практику кадровых служб слабо внедряются научные методы оценки, расстановки и подготовки кадров с использованием результатов научных исследований. Недостаточно высоким является уровень организационно правовой и социально-психологической культуры работников по кадрам, многие из которых не имеют соответствующего образования, длительное время не повышают свою квалификацию. Знаний и умений в области работы с персоналом, как правило, нет также у большинства предпринимателей и руководителей, что в целом снижает эффективность управления. В то же время владение основами кадрового менеджмента, его принципами и методами крайне важно для организаторов производства.

В связи с этим возникает необходимость выработки стратегии по усовершенствованию деятельности кадровых служб, а так же повышению уровня грамотности в области кадрового менеджмента у руководителей высшего и среднего званий.

Современная модель управления персоналом, требует от кадрового работника не только организацию и распределение кадров, но и раскрытие индивидуальности каждого работника. Современные условия требуют значительного улучшения всей деятельности по управлению человеческими ресурсами, которая будет предусматривать уход от привычных представлений о статистико-документальных формах кадровой работы и переход к комплексному, системному формированию и проведению эффективной кадровой политики в масштабе предприятия, организации, отрасли, региона

Управление персоналом в современных условиях включает несколько взаимосвязанных этапов:

1. Разработка эффективной системы кадрового менеджмента. Определение предмета, задач и содержания данного вида менеджмента, его основных направлений, принципов и методов для конкретной организации.

2. Формирование механизма управления персоналом и соответствующей организационной структуры (разработка оптимальных структур и штатов кадровой службы, определение структуры профессиональной подготовки и структуры профессионально значимых качеств личности менеджеров по кадрам, отбор, обучение и расстановка специалистов по управлению человеческими ресурсами).

3. Планирование человеческих ресурсов. Составление планов и прогнозов в работе с персоналом, а так же планирование численности и состава работников. Немаловажным является создание автоматизированных систем управления человеческими ресурсами.

Таким образом, разобравшись в понятии «кадры» и в классической структуре кадрового менеджмента мы видим, что данная структура уже устаревает, нуждается в модернизации и дополнении. Это еще раз доказывает, что во главе угла должны стоять не рабочая сила и только интересы организации, а человеческие ресурсы и единая цель руководства и персонала, о чем было изложено в 1 параграфе данного раздела.

1.3 Технологии кадрового менеджмента

Кадровый менеджмент охватывает настолько широкую сферу хозяйственной деятельности организации и управления ею, что рассмотреть все имеющиеся и используемые в современных организациях технологии управления кадрами в рамках настоящего исследования представляется затруднительным. Поэтому акцентируем внимание на тех технологиях, которые являются для современных организаций (не только российских) действительно новыми и нетрадиционными.

Технология управления как понятие предполагает создание целостной системы методов и средств, которые позволяют сформировать у работников те или иные параметры. Условно говоря, при помощи технологии, организация производит некий продукт, заключающийся во взаимосвязанных характеристиках работников для достижения целей организации.

В связи с этим следует выделить те характеристики, которые должны быть ключевыми в параметрах персонала современной организации:

- обладание возможностями для постоянного саморазвития;

- наличие возможностей для развития вместе с организацией.

Это основные параметры, которые следует выделять при разработке современных технологий управления персоналом. Для того, чтобы сформировать эти параметры следует предусмотреть некоторые направления технологии управления:

1) инструменты, используемые для развития персонала;

2) инструменты, используемые для обеспечения организации персоналом с заданными параметрами;

3) инструменты для формирования лидерского потенциала в объеме необходимом для достижения целей менеджмента организации;

4) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая будет работать максимально эффективно;

5) наличие синергического эффекта (сумма всех факторов управления);

Рассмотрим основные характеристики, которые позволяют эффективно управлять персоналом современной организации.

1. Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение, кадровый резерв.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению экономистов, квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

Организация работы по планированию карьеры работников включает в себя:

- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

-разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

- перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

3) понижение.

Одним из важнейших элементов системы служебно-профессионального продвижения и управления им является формирование в организации кадрового резерва для управленческого персонала.

Формирование резерва - важная задача для функционирования предприятия, так как позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест: результаты аттестации кадров; философия предприятия; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако, организация уделяет особое внимание высшей группе должностей, так как именно эта группа влияет на развитие компании непосредственно. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

2. Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала, подбор персонала.

Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:

-подбора кадров по деловым качествам;

-сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовании навыков и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;

-подконтрольности и подотчетности кадров;

-законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового регулирования формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем их деятельности;

-плановости в кадровой политике;

-научности;

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом:

-пожизненного найма;

-контроля исполнения заданий, основанного на доверии;

-консенсуального принятия решений - обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

3. Технология рационального использования персонала.

Исходные положения данной технологии заключаются в следующем: обеспечение рациональной занятости работников;

а) обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

б) обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом;

в) периодический переход работника с одного рабочего места на другое

г) обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций.

Рациональное использование персонала включает:

- достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;

- распространение гибких форм занятости;

- дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, высвобождения.

Исходя из вышесказанного, мы считаем, что при выборе технологии обучения, управления и т.п. кадрового менеджмента, организация должна обращать на ее актуальность в данный период времени, на экономический фактор, а так же прогнозировать результаты применения данной технологии.

Выводы по разделу 1

Исходя из вышесказанного, мы сделали выводы:

1. Кадровый менеджмент является частью системы управления персонала и вместе с ней играет все большую роль в управлении современной организацией.

2. Кадровая структура начинает сильно устаревать, а потому требует модернизации. На смену целям организации и целям кадров должна прийти единая цель обеих сторон. Для этого необходима эффективная стратегия мотивации кадров, повышение квалификации за счет работодателя и принятие ответственности за общее дело обеими сторонами.

3. В современном мире очень много инновационных технологий кадрового менеджмента, и задача кадровой службы выбрать те самые, актуальные и рациональные технологии адаптации, развития, найма и т.п., которые принесут результаты и удовлетворенность трудом, как руководству, так и персоналу.

РАЗДЕЛ 2. Анализ кадрового менеджмента ООО «Статус»

2.1 Общая характеристика ООО «Статус»

ООО «Статус» была основана в 2002 году в г. Санкт- Петербурге. Учредителями данной компании являются 2 человека. Организация занимается выполнением проектировки зданий по заказам, в том числе и государственным. За 10 лет своей работы «Статус» так и не вышел на конкурирующий уровень, но автономно держится и свою малую долю заказчиков имеет. Хотя, за последние годы количество заказов уменьшилось.

Штат компании:

- Владельцы компании (генеральные директора) - 2 человека;

- Заместитель генерального директора по экономике и финансам - 1 человек;

- Заместитель генерального директора по АХЧ- 1человек;

- Заместитель генерального директора по персоналу- 1 человек

- Бухгалтера- 2 человека;

- Проектировщики- 6 человек;

- Технический персонал (включая секретаря) - 2 человека;

- Курьеры - 2 человека.

Компания является очень маленькой, но не смотря на это, как и любая компания, она имеет свою систему кадрового менеджмента и организационную структуру управления, в данном случае - линейную, которая наиболее подходит для организаций такого формата.

Схематично организационная структура показана ниже на Рис.1.



Рис. 1 Организационная структура организации.

Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства, организация за счет реализации большого количества менее прибыльных проектов в области научной литературы имеет возможность покрытия снизившейся прибыли от основного производства и тем самым не так сильно снижаются технико-экономические показатели.

Предприятие по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценку эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции учредителей. Но, так как собрание учредителей проводится один раз в полгода, то между собраниями управление обществом осуществляют заместители генерального директора в той или иной области.

Таким образом, мы делаем вывод, что предприятие, обладая недостаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

2.2 Изучение кадрового менеджмента ООО «Статус»

Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции заместителя генерального директора по персоналу.

Заместитель генерального директора по персоналу организует и обеспечивает деятельность в данном секторе организации. Он комплектует организацию кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров. Так же он оформляет приемы, увольнения и предоставления отпусков, ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль над соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.

При анализе функциональных обязанностей заместителя директора по персоналу, нами были выявлены следующие положительные и негативные стороны кадрового менеджмента данной организации.

К положительным сторонам относится:

- отсутствие текучести кадров;

- грамотная организация кадрового планирования;

- осуществление контроля над правилами трудового распорядка;

- оценка существующего персонала с использованием универсального комплексного метода, который включает в себя элементы различных методов оценки и потому является оптимальным для достижения максимально объективного анализа персонала.

Так же к положительным сторонам кадрового менеджмента в ООО «Статус» можно отнести и критерии оценки, которые используются при анализе персонала. Заместитель генерального директора по кадрам при оценке персонала использует критерии результативности, что позволяет оценивать качество персонала относительно целей организации, то есть по результатам работы.

К негативным же сторонам кадрового менеджмента данной организации следует отнести:

- нет автоматизированных программ для управления персоналом;

- целью кадрового менеджмента является не общие интересы организации и персонала, а лишь нужды организации, из чего вытекает, что персонал в данной компании является не более чем рабочей силой и соответственно не рассматриваются такие аспекты персонала, как личностные характеристики, стремление к развитию;

- исходя из предыдущего пункта, можно с уверенностью заявить, что такой стороне организации как «социально-психологический климат в коллективе» уделяется очень мало внимания;

- в последние годы персонал не имеет возможности развиваться в компании разносторонне, а так же не производится адаптация новых сотрудников;

- не поставлена четкая цель кадровой стратегии, но о ней мы можем судить, исходя из наблюдений, которые описаны выше;

- персонал не мотивирован.

Проанализировав отчеты о проведенных тренингах, направленных на адаптацию новых кадров, мы сделали следующие выводы:

1) за последние 3 года не было проведено ни одного адаптационного тренинга, хотя в компанию принимались новые кадры;

2) все тренинги, проводимые ранее, были направлены лишь на социально-психологическую адаптацию. Данный вид адаптации подразумевает включение работника в коллектив, в его традиции и ценностные ориентиры. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о деловых и личных взаимоотношениях в коллективе. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности с коллективом. При проведении данных тренингов, за основу была взята общая программа адаптации, которая касается всей организации в целом и затрагивает следующие вопросы:

- общее представление об организации (цели, приоритеты, структура, коллектив, руководство и т.д.);

- оплата труда;

- служба быта;

- дополнительные льготы.

На наш взгляд этот вид адаптации носит исключительно информативный характер.

3) в организации отсутствуют другие виды адаптации.

Исходя из вышесказанного, мы считаем, что кадровый менеджмент ООО «Статус» имеет сильные стороны, но так же существует масса элементов, которые требуют упорной и продуманной работы.

2.3 Выработка проектно-практических рекомендаций по совершенствованию кадрового менеджмента организации

Создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияет на рост производительности труда; совершенствование профессионального мастерства; развитие работников. И как следствие происходит улучшение трудового потенциала организации, усиление его внутренних возможностей стратегического развития.

В основном и прежде всего организация нуждается в мероприятиях по формированию недостающих элементов кадрового администрирования.

В первую очередь необходимо возобновить проведение адаптации новых кадров, но помимо этого еще и оптимизировать ее. Например, можно добавить следующие виды адаптации:

1) Экономическая адаптация. Она направлена на осваивание сотрудником новых экономических механизмов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда.

2) Организационно - административная адаптация. Данный вид адаптации направлен на понимание работником своего места в общей системе целей.

Необходимо разработать систему мотивации кадров, направленную на общие стратегические цели компании. Тогда на выходе мы получим персонал, который будет ориентирован на цели компании и тем самым, добьемся фактора единства цели. Например, можно ввести бонусы за достижение поставленной цели в определенный период. Причем крайне важно, чтобы цель была единой для всех подразделений компании. В данной ситуации руководство сможет добиться улучшения социально - психологического климата в коллективе. Важно, чтобы руководство так же соблюдало требования и выполняло необходимые задачи.

Ценным мероприятием так же будет являться внедрение какой-либо автоматизированной системы для управления персоналом, например такой как « 1С: Управление персоналом». Она позволит быстро создавать базы данных, а так же предоставит быстрый и удобный обмен информацией и ее поиск в рамках организации.

Следующая задача заместителя генерального директора по персоналу - организация перехода к новой модели кадрового менеджмента. Для этого необходимо задуматься, для чего нужен персонал, каков его трудовой потенциал. Перейти от категории «рабочая сила» к категории «человеческий капитал» и выработать новую, современную стратегию кадрового менеджмента.

При появлении понятия «человеческий капитал» в организации, соответственно необходимо разработать систему развития персонала. Например, если позволяет бюджет, периодически можно направлять сотрудников на различные курсы, семинары и тренинги, которые соответствуют их профессиональной деятельности.

Так же, возможно проводить неформальный тим-билдинг (team-building), которым может стать: выезд на пикник; поездка на краткосрочный отдых или же банальная корпоративная вечеринка.

Таким образом, мы видим, что у руководства персоналом есть всевозможные способы, чтобы улучшить систему управления кадрами, тем самым повысив производительность труда, улучшив его условия, а так же получить сплоченный коллектив, который будет преследовать те же цели, что и компания.

Выводы по второму разделу

1. В ООО «Статус» - небольшой автономной компании есть персонал, который, несмотря на свою малочисленность, нуждается в развитии, мотивации, адаптации и ориентировании.

2. Необходимо стремиться к модернизации кадрового менеджмента организации, так как грамотно построенная структура управления персонала - один из ключей к динамичному развитию компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования найдено множество недостатков кадрового менеджмента на современном предприятии, но также обнаружено множество путей их устранения.

Основные результаты исследования:

1. В современном мире есть множество инновационных подходов к управлению кадрами, которые при их использовании принесут высокие результаты.

2. Модель построения кадрового менеджмента устарела и требует модернизации в масштабах все страны.

3. Кадровый менеджмент является элементом управления персонала и играет все большую роль в управлении организацией.

Проектно-практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования и возможность их внедрения:

1. Внедрение АСУ.

2. Разработка системы мотивации сотрудников.

3. Проведение мероприятий, связанных с адаптацией персонала и укреплением коллектива.

4. Развитие персонала.

Все проектно-практические рекомендации вполне осуществимы, хотя и требуют серьезных для такой организации вложений.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в том, что такие исследования помогают глубже разобраться нам в проблемах современного кадрового управления, что дает возможность находить новые, более интересные и рациональные пути решения этих проблем

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

I. Источники:

Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года. С поправками, внесенными 1 декабря 2008 г. - М.: Республика, 2009.

//http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=home

Федеральный Закон "Об акционерных обществах" от 26.12.1995 №208-ФЗ (в ред. от 27.02.2003)

II. Литература:

4. Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: Учебник. М.: Маркет ДС. 2008. 176с.

5. Белецкий Н.П. Управление персоналом. 2-е изд. М.: Современная школа. 2009. 448с.

6. Дракер П. "Управление, нацеленное на результаты", М: Перспектива, 2002. 790с.

7. Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. - М.: Academia, 2007.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. учеб. - М.:ИНФРА - М. 2007. 484с.

9. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование, учебное пособие, М: Феникс, 2009. - 315с.

10. Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Национальный институт бизнеса, 2007, -500с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное

пособие. - Москва; Новосибирск, 2006,-430с.

12. Михеев С.И. Построение корпоративной системы оценки и развития персонала // Нефтепереработка и нефтехимия. Науч.-техн. достижения и передовой опыт. - 2007. - Вып. 9. - С. 8-10.

13. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности. - М.: Эксмо, 2008,

14. Палагина А., Кашникова К. Рональд Коуз // Серия "Гуру менеджмента, М: IPR-Media, 2008. 364с.

15. Симонова И.Ф. Некоторые аспекты формирования системы управления развитием персонала организации / И.Ф. Симонова, Л.М. Дудаева // Управление персоналом - 2009. - № 1. - С. 16-18.

16. Томшин А.Н. Кадры, как и прежде, решают все // Консультант директора - 2008. - Вып. 4/5. - С. 30-31.

17. Франчук В.И. Основы построения организационных систем. - М.: Экономика, 2004-380с.

Размещено на Allbest.ru