Текущее технико-экономическое планирование:

- формирование плана работ на определенный период;

- планирование реализации мероприятий на каждом этапе логистической цепи (если они предусмотрены на рассматриваемый период) по увеличению эффективности выполнения соответствующих работ (например, если это транспортировка, то уменьшение времени перевозок за счет осуществления указанных мероприятий или уменьшение времени подбора заказа, если речь идет о складе и т. п.);

- планирование повышения эффективности использования ресурсов и организации пересмотра технико-экономических норм и нормативов с учетом внедрения новой техники, технологии или реорганизации всего процесса;

- планирование внедрения новой техники, технологии и организации процесса.

Оперативное управление:

- составление графиков работы производственных подразделений;

- обеспечение стабильности качественных показателей производства работ;

- текущая корректировка графиков работы, обеспечение материальными ресурсами в заданные сроки, составление плана работы вспомогательных подразделений (в случае необходимости);

- контроль и обеспечение выполнения плана по внедрению новой техники, опытно-экспериментальных и нормативных исследований для совершенствования логистических процессов.

Планирование - это составляющая часть управления. Планирование объемов логистической деятельности должно основываться на статистическом материале по предыдущим периодам (рис. 8).

Условно планирование можно разделить на две основные части:

1. Календарное планирование - определяет сроки начала и окончания того или иного процесса в логистической цепи. Любая система планирования должна иметь утверждаемые, расчетные и аналитические показатели, применяемые для формирования и оценки плана. Для решения задач планирования применяются методы сетевого анализа, исследования операций, теории расписаний и т. п.

2. Планирование материальных запасов и связанный с ними расчет нормативов.

Рис. 8 Процесс планирования на предприятии

3.4 Организационный уровень принятия решений при УЦП: основные области принятия решений

1. Географическое распределение мощностей ЦП

Под мощностями ЦП понимается вся совокупность объектов, на которых осуществляется производство, сборка, хранение и обслуживание продукции. Географическое распределение дистрибуционных центров, заводов, складов и т. д. является первым шагом в создании ЦП. Эта структура формируется на многие годы.

Решения по географическому распределению мощностей должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. Например, если компания стремится добиться эффектов «экономии от масштаба», она может централизовать дистрибуцию и производство продукции, что приведет не только к снижению затрат, но и к снижению скорости реакции на рыночные изменения.

Напротив, в случае стратегии на быстрое удовлетворение потребностей клиентов необходимо увеличить число мест производства и дистрибуции, что будет дороже, но окупится большим объемом продаж (примерно такой стратегии придерживаются многие автомобильные концерны, такие как Toyota, Honda, Nissan, Ford и др.).

На основе определения местоположения, мощности, числа и размеров дистрибуционных центров, заводов, складов и т. д. будут планироваться материальные и информационные потоки к конечному потребителю.

2. Производство и дистрибуция

Процессы производства и дистрибуции в ЦП теснейшим образом связаны друг с другом и рассматриваются поэтому в едином контексте. В данной области принятия решения выстраиваются связи: завод - дистрибуционный центр и дистрибуционный центр - клиент, и определяются материальные потоки до конечного потребителя на основе уже определенного местоположения, мощности, числа и размеров дистрибуционных центров, заводов и складов.

Решения по определению маршрутов материальных потоков должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. В этой области справедливы тезисы, описанные выше применительно к географическому распределению. Оценка эффективности дистриуции и производства должна производиться по двум направлениям: степень выполнения потребностей клиентов и затраты на удовлетворение этих потребностей. В этой области решаются следующие вопросы: какую продукцию производить, где, в каком количестве, в каких вариантах и т. д.

3.Управление запасами в ЦП

Запасы в ЦП рассматриваются с позиций удовлетворения потребностей клиентов. Запасы - это вся совокупность конечных изделий, сырья и материалов на складах и в производстве, с помощью которых может быть осуществлена поставка в сроки, запрашиваемые клиентом.

Именно в совершенствовании управления запасами многие исследователи видят источники развития концепции управления цепями поставок. Запасы существуют в ЦП для сглаживания диспропорций между спросом и поставками. Широко известный тезис о «замене информацией запасов» является лишь удачным слоганом, помогающим в определенной степени понять сущность управления цепями поставок. На практике, проблема управления запасами является одной из основных при управлении цепями поставок. Запасы существенно влияют на время выполнения заказа в ЦП. Основной целью управления запасами является нахождение такого уровня запасов, который позволил бы максимально повысит устойчивость ЦП и снизить время выполнения заказа без увеличения затрат или снижения времени реакции на рыночные изменения.

Решения по управлению запасами должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. Так, если предприятие стремится к максимальному уровню реакции на требования клиента, ему необходимо, например, хранить большие запасы в непосредственной близости от обслуживаемого рынка. Если предприятие делает ставку на ценовую политику и снижение затрат, целесообразна централизация запасов, что приведет к снижению складских затрат.

4. Транспортная логистика в ЦП

Транспортировка включает в себя передвижение запасов от одного звена ЦП к другому. Транспортировка оказывает существенное влияние как на эффективность, так и на реакционную способность процессов в ЦП. Способ транспортировки также имеет существенное влияние на решения по управлению запасами и географическому распределению мощностей.

Решения по транспортировке должны соответствовать общей стратегии конкурентного поведения. Так, если предприятие стремится к максимальному уровню реакции на требования клиента, ему необходимо использовать более быстрые и мобильные виды транспорта и реализовывать более надежные виды перевозок. Если предприятие делает ставку на ценовую политику и снижение затрат, целесообразна более дешевая стратегия транспортировки с централизацией запасов.

Например, многие оптовые фирмы, работающие в области Интернет-коммерции, располагают свои склады вблизи терминалов крупных операторов по доставке товаров, чтобы максимально снизить время и затраты на транспортировку, повысив при этом уровень реакции на требования клиента. На данном этапе решаются вопросы проектирования транспортной сети, выбор маршрутов и видов перевозки.

4. Конфигурация логистической сети ЦП

4.1 Сетевая структура ЦП

Прежде чем мы начнем рассмотривать основные вопросы данной темы, нам необходимо вспомнить, что такое сеть ЦП, логистическая сеть, которые были рассмотрены ранее. Сеть ЦП - полное множество звеньев (элементов) ЦП, между которыми установлены взаимосвязи по основным и/или сопутствующим потокам.

Далее возникает вопрос, а что же такое конфигурация сети ЦП? Большинство словарей трактуют термин конфигурация как (от позднелат. configuratio - придание формы, расположение), внешний вид, очертание; взаимное расположение предметов [20]. Таким образом, в рамках изучаемого курса можно сказать, что конфигурация сети ЦП определяет количество, расположение, взаимосвязи, свойства и особенности участников, входящих в ЦП.

Охватить всю ЦП полностью, от места добычи природных ресурсов и изготовления товара до места его конечного потребления, достаточно сложная задача и ее выполнение не всегда оправдывает сделанные вложения. При построении сетевой структуры ЦП необходимо помнить, что стоимость товара формируется на протяжении всей ЦП и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих между ее участниками при достижении общего результата.

Однако наиболее управляемыми и контролируемыми являются начальные стадии (производство), а наиболее чувствительными к внешним факторам - дистрибьюция и продажи, потому что стоимость «проявляется» только на этапе реализации товара конечному потребителю. Поэтому, с одной стороны, руководство компании должно решить, какие элементы необходимо включать в структуру ЦП, чтобы сформировать ее оптимальной и эффективной.

Любая компания может выстраивать свою ЦП, поскольку, как правило, ее руководство видит именно свою организацию в качестве центральной и поэтому рассматривает потенциальных участников сетевой структуры, исходя в основном из своих интересов. При этом остальными участниками ЦП такая сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру, в которой центральное место фокусной компании займет именно эта фирма. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной ЦП, так и одним из участников другой. В этой связи важно понимание взаимосвязанности целей, задач и перспектив развития участников. Поэтому интеграция и управление бизнес-процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне ЦП в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников.

Формат сетевой структуры ЦП целесообразно определять на основе следующих параметров:

- границы и структурные размерности сети ЦП;

- участники ЦП;

- типы связей между участниками ЦП.

Цель конфигурации сетевой структуры ЦП заключается в достижении максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании, а также всей ЦП за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников.

4.2 Границы и структурные размерности сети

Формирование границ сетевой структуры ЦП часто требует значительных временных и финансовых ресурсов. Следовательно, следует тщательно изучить, являются ли установленные границы сетевой структуры ЦП оптимальным решением для повышения способности производить ценности, прежде чем делать соответствующие инвестиции.

Ограничение сетевой структуры ЦП приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок. На конфигурацию сети ЦП оказывает влияние положение фокусной компании относительно границ цепей поставок, так как в зависимости от того, какая компания является фокусной, такой будет и сетевая структура ЦП.

Следовательно, можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

1. Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры ЦП. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т. е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного поставщиков ресурса, так и в сторону дистрибьюторской сети, т. е. ближе к конечному потребителю, а также занимать серединное положение.

2. Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в ЦП. Чем больше уровней в ЦП, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в ЦП, тем она короче.

3. Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т. е. ЦП может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития ЦП. Влияние на изменение горизонтальных и вертикальных параметров сети также будет оказывать и принятие решения об аутсорсинге, расширяя и удлиняя цепь поставок или, наоборот, укорачивая и сужая ее.

В ЦП с широкой вертикальной структурой фокусная компания может активно управлять только некоторыми потребителями или поставщиками второго уровня. Ситуацию можно улучшить, если часть работ и услуг передать на аутсорсинг, переместив тем самым таких потребителей дальше от себя.

4.3 Типы связей между участниками ЦП

Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа: управляемые связи; неуправляемые связи; отслеживаемые связи; связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Фокусные компании стремятся установить такие взаимоотношения между объектами ЦП, при которых центральная компания сможет максимально эффективно отслеживать и контролировать связи между участниками цепи. Причем не всегда существует необходимость полностью контролировать всех участников, так как это нецелесообразно, учитывая временные и финансовые затраты.

Управляемые связи между участниками ЦП - это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами с точки зрения фокусной компании, которые она выделяет для интегрирования и управления. Фокусная компания напрямую взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому связи с этими участниками будут являться управляемыми.

Отслеживаемые связи между участниками ЦП - это связи, которыми фокусная компания считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Такие связи для деятельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на таких участников опосредованно через поставщиков и потребителей более близкого к центральной компании уровня.

Отслеживание связей между участниками цепей поставок, которые напрямую не контактируют с фокусной компанией, могут иметь важное значение и отразиться на конфигурации сетевой структуры.

Неуправляемые связи между участниками ЦП - это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними, так как центральная компания либо полностью доверяет другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов не может их контролировать.

Связи с объектами, не входящими в ЦП, - это связи между фокусной компанией и объектами, которые не входят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эффективность ее функционирования.

Таким образом, существуют различные варианты того, насколько жестко компании могут управлять связями с другими участниками ЦП. Такой дифференцированный подход позволят устанавливать более гибкие взаимоотношения между различными объектами ЦП, что позволяет повысить эффективность их управления.

5. Оптимизация ЦП

5.1 Факторы, определяющие окружающую среду ЦП

Среди факторов, определяющих окружающую среду ЦП, в которую входят внутреннее и внешнее окружение, можно выделить следующие:

1. Сложность системы. ЦП представляет собой сложную систему, в которую включено множество участников и объектов, связанных между собой технологической цепочкой. Очень сложно проектировать и управлять такой системой так, чтобы затраты всей ЦП были минимальны и сервис оставался на высоком уровне.

2. Неопределенность и стохастичность параметров. Неопределенность присуща каждой ЦП, поэтому они должны быть спроектированы таким образом, чтобы максимально ограничить неопределенность окружающей среды, и одновременно продолжать эффективно функционировать. На неопределенность (стохастичность) параметров внешних и внутренних факторов в ЦП существенное влияние оказывает спрос, сроки поставок, уровни товарных запасов и заказов, производственные возможности, время транспортировки, природные и человеческие факторы и т. д.

3. Конфликт интересов субъектов внутри ЦП. Большое количество участников ЦП предопределяет и большое количество их интересов, зачастую прямо противоположных, возникает конфликт интересов участников ЦП. Например, целью производителя является изготовление и продажа крупных партий товара, так как это влияет на снижение себестоимость производства, а целью продавца является покупка продукции небольшими партиями и, как следствие этого, сокращение уровня запасов в дистрибутивной сети. Таким образом, цели производителей напрямую входят в конфликт с желаниями продавцов.

4. Динамичность цепи поставок. Параметры ЦП постоянно изменяются. Этому способствуют многочисленные обстоятельства, которые воздействуют на отношения внутри ЦП, такие как спрос потребителей и возможности поставщиков. Например, увеличение количества потенциальных поставщиков одного и того же ресурса, приводит к снижению стоимости этого ресурса, а соответственно, и заинтересованности самих поставщиков в его производстве.

5.2 Ключевые элементы оптимизации ЦП

Управление ЦП, как мы уже отмечали, представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара.

УЦП, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. При организации УЦП происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка -- производство -- распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок.

Рассмотрим с точки зрения УЦП функционирование крупного предприятия и основные звенья его ЦП.

Прогнозирование спроса

Работа ЦП начинается с прогноза потребления на рынке. Это особенно важно для компаний из сектора потребительских товаров, когда ассортимент выходит за тысячу наименований. Неточность в прогнозе оборачивается большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями (непроизводство товаров, которые были востребованы рынком).

Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров -- все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.

Неточности возникают и в результате искажения информации внутри самой ЦП («эффект хлыста»). Другими источниками искажения информации являются промо-акции и недостаток знаний о запросах конечных потребителей.

Можно выделить несколько подходов к сглаживанию эффекта хлыста. В основе первого подхода лежит сложное информационное взаимодействие между участниками ЦП, которое позволяет проводить автоматизированный анализ конечного спроса. Например, если производитель будет иметь доступ к данным о продажах своей продукции непосредственно из торговых залов, то для него не составит труда спрогнозировать, какой объем он должен отгрузить в распределительный центр, снабжающий эту розничную сеть.

Другой вариант использования возможностей информационной интеграции - это работа по технологии, когда продавец самостоятельно управляет запасами своего клиента. Преимущества такого подхода налицо, так как он устраняет саму основу эффекта хлыста. Однако реализация подобной технологии требует от компаний не только серьезных финансовых вложений, но и высокой степени информационной интеграции, что возможно только при достаточной зрелости компании для подобных отношений.

Закупки

Колебания спроса - не единственный источник неопределенности в ЦП. Неопределенность есть и во взаимодействии с поставщиком - наверное, ни одна компания не может похвастаться тем, что все поставщики доставляют товар вовремя и в полном объеме, не взвинчивают цены. Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Чтобы снизить закупочные риски, предприятия обычно создают резервные запасы либо заключают контракты с «избыточным количеством» поставщиков. Однако это не всегда является лучшим выходом: страховые запасы -- это, по сути, замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, лучше наладить долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками, чем поддерживать огромный пул поставщиков. К примеру, компания Dell, мировой производитель компьютеров, в 1992 году сократила численность своих поставщиков с 204 компаний до 47. При этом она стала отдавать предпочтение поставщикам, находящимся вблизи ее заводов, даже несмотря на то, что стоимость продаваемых ими деталей могла быть выше, чем у зарубежных поставщиков.

Производство

В отличие от складских запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется значительное время. Эти риски можно снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех же мощностей для производства разных продуктов. Toyota снижает риски от простоя мощностей, ориентируя каждый завод на обслуживание нескольких рынков. В оптимизации производства основная цель -- на основе анализа и прогнозирования спроса сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь рационального размещения оборудования.

Запасы

Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. Именно такой была ситуация на IT-рынке в начале 2000 года, когда складской цикл занимал около 12 недель. Комбинация чрезмерных запасов и падения цен ударила по многим компаниям, занимающимся производством компьютеров. В этой ситуации необходимо объединить запасы, создать общие компоненты для разных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех пор, пока не поступили все заказы. К примеру, компания Dell хранит большинство комплектующих на складах трех своих заводов не более 15 минут, а многие вообще не заказывают у поставщика до получения заявки от покупателя. К более габаритным комплектующим, например мониторам, применяется другой подход. Вместо отгрузки на заводы Dell они направляются со складов поставщиков (расположенных ближе к рынку сбыта, чем к заводам) непосредственно заказчику [21]. Таким образом, для эффективного управления запасами необходимо обеспечить, прежде всего, их прозрачность, а во-вторых, наладить тесную связь управления запасами (в частности, складом) с другими подразделениями компании и контрагентами.

Оптимизация в логистике -- это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление ЦП заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого ЦП должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. ЦП не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у дистрибьютора, и наоборот.

Для наглядности рассмотрим наиболее типичную ситуацию с эволюцией концепции УЦП в российских компаниях.

На начальном уровне компания фокусируется на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях -- закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию.

На следующей стадии эволюция ЦП распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в компании сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков. В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри компании. Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом, поскольку компания осознает, что точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности.

Препятствием к переходу на третий уровень является недоверие руководства компании к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти стереотипы, переводит компанию на следующий новый уровень -- максимальной прозрачности и сотрудничества.

На этом уровне закупки обеспечиваются силами нескольких важнейших поставщиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг. Отдел логистики налаживает стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в формировании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный online-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.

Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок. Взаимодействие идет на уровне партнерских сетей. Компании, достигшие такого уровня развития, претендуют на доминантную роль на рынке, поскольку качество обработки заказов и сроки выхода новых продуктов/услуг на рынок достигли беспрецедентно высокого уровня.

В настоящий момент большинство компаний в России балансируют между первым и вторым уровнем эволюции концепции УЦП. Понимание важности централизации закупок и оптимизации логистических функций пришло практически ко всем, а вот распространение новых концепций на межфункциональном уровне и внедрение информационной поддержки ключевых функций управления цепями поставок между контрагентами пока доступны немногим.

На западном рынке SCM-решения существуют в достаточно зрелом виде уже около 15 лет. В области специализированного программного обеспечения в США и Европе лидируют две компании -- i2 Technologies и Manugistics, обороты которых соотносятся примерно как пять к одному (данные MSI Top100). В России Manugistics не представлена.

В составе SCM-решений можно условно выделить две подсистемы -- SCP (Supply Chain Planning -- планирование цепочек поставок) и SCE (Supply Chain Execution -- исполнение цепочек поставок). Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. Сюда же входят системы для совместной разработки прогнозов спроса и наличия продукции от поставщиков. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

В подсистему SCE входят TMS (Transportation Management Systems -- системы управления перевозками) и WMS (Warehouse Management Systems -- системы управления складом). Первые позволяют сформировать оптимальный план транспортировки товаров и материалов (с учетом необходимых сроков поставок, возможных видов транспорта, графиков работы и т. д), подготовить оптимальную схему загрузки транспортных средств, а также отслеживать грузы, находящиеся в пути. WMS-системы дают возможность контролировать заполнение складских площадей, задавать правила сортировки, упаковки и складирования грузов, оценивать состояние запасов в режиме реального времени.

Внедрение решений этого класса обеспечивает эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками и их синхронизацию в распределенных компаниях.

С одной стороны, SCM-системы позволяют изучить спрос и предложение на рынке, с другой -- поддерживают планирование поставок таким образом, чтобы товар не залеживался на складе. В цифрах эффект от внедрения SCM AMR Research оценивает следующим образом. Стоимость и время обработки заказа сокращаются на 20 - 40 %, время вывода товара на рынок -- на 15 - 30 %. Закупочные издержки уменьшаются на 5 - 15 %, складские запасы -- на 20 - 40 %. Прибыль же в контексте использования SCM может вырасти на 5 - 15 %.

Достаточно распространено мнение, что лишь крупные компании, имеющие широкую сеть дистрибьюторов и поставщиков, нуждаются в SCM-системах. Однако в реальности функциональность распределенного планирования ресурсов необходима и относительно небольшим компаниям. С помощью необходимых данных, имеющихся в ERP-системе, системы планирования анализируют спрос, доходность продукции, а также издержки и различные производственные ограничения, которые присущи производственному процессу, и надлежащим образом оптимизируют ресурсы предприятия для достижения поставленных целей. Нахождение компромисса между затратами на содержание складских запасов и операционными издержками по переработке сырья помогает сформировать реальные и эффективные планы производства. Проекты по внедрению информационных систем планирования сейчас активно ведутся в металлургической отрасли, что обусловлено в первую очередь высокой конкуренцией на этом рынке и необходимостью постоянно повышать уровень сервиса. Так, например, в текущем году компания «i2 СНГ» завершила внедрение системы в ОАО «Северсталь», идет масштабный проект в ОАО «Мечел».

Итак, повышение эффективности ЦП является залогом дальнейшего развития и конкурентоспособности компаний, и применение современных технологий управления интегрированной логистикой играет важную роль в построении надежной ЦП, позволяющей обеспечить максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

6. Экономическая эффективность УЦП

6.1 Система сбалансированных показателей

Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей работе, датированной 1996 годом, представили подход к измерению эффективности, который можно с успехом применять к бизнес-процессам и УЦП. Их метод Balanced Score Card (BSC) - сбалансированная система показателей (ССП) - предусматривает изменение как финансовых, так и операционных показателей, которые используются на всех уровнях управления. ССП формализовано связывает цели и стратегии, направленные на достижение этих целей, с показателями ЦП в целом. При этом организация формулирует цели организационного уровня, стратегии, направленные на достижение этих целей. Затем этот процесс повторяется на функциональном уровне. После этот же процесс повторяется на уровне групп или отдельных работников.

ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также указывает, откуда берется рост доходов; какие потребители его обеспечивают и почему; выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должно сосредоточиться предприятие, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя; помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности ЦП. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (рис. 9): финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие.



Рис. 9 Перспективы ССП

Как только для предприятия установлены цели развития бизнеса, разрабатываются цели для конкретных бизнес-процессов. Традиционные системы оценки бизнес-процессов фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП выделяет из них те, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и владельцев ПРТ. Зачастую удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства с тем, чтобы предложенная стратегия ЦП привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры становятся в последующем генераторами больших инноваций и модернизации бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, владельцам компаний.

Таким образом, суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на все предприятия путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии ЦП. Основное назначение ССП - обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром. При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

6.2 Показатели эффективности функционирования ЦП

Независимо от масштабов и сферы деятельности любое предприятие заинтересовано в развитии и повышении эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всей компании в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей - KPI (Key performance indicators) - ключевые показатели эффективности.

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточено только на анализе финансовых показателей, полученных экономических, коммерческих и бухгалтерских подразделений. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих, как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

В рамках управления с помощью показателей KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, - эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех предприятия. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно описать.

Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать бизнес-процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия.

Финансовые показатели в данном случае играют роль результирующих критериев успеха.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования [5]:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь, в том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI - количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Все множество и многообразие KPI показателей можно объединить в следующие группы, которые представлены в табл. 1.

Таблица 1 Классификация KPI показателей

Виды KPI	Характеристика
Отсроченные показатели	Отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системны в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц
Опережающие показатели	Опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами
Стратегические показатели	Характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести)
Нормативные показатели	Определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне) Для выполнения нормативных KPI применяются текущие планы (бюджеты) компании

Внедрение системы KPI показателей проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (рис. 10).

Рис. 10 Последовательность внедрения KPI

Такая система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также описание и контроль мероприятий с использованием сбалансированных KPI.

7. SCOR модели ЦП

управление цепь поставка логистический

7.1 Понятие и сущность SCOR-модели

Референтная модель операций в ЦП - Supply Chain Operations Reference model (SCOR), - была разработана и развивается международным Советом по ЦП (Supply Chain Counsil, сокращенно - SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления ЦП.

Эта модель появилась в начале 1990-х гг. Она ориентирована на предприятия, госучреждения и военные организации. Суть ее основывается на том, что производственное предприятие не является независимым от внешней среды образованием, а представляет собой часть системы, связывающей цепочку источники сырья -- производство -- отгрузка конечному пользователю. Движущая сила развития в ней -- не производство, а запросы конечных потребителей, вытягивающие из источников сырья требуемые компоненты, запускающие необходимые производственные ресурсы и подключающие сети дистрибьюторов.

Совет по ЦП был создан в 1996 году как независимая некоммерческая организация; в настоящее время в него входят уже 800 ведущих компаний мира, среди которых производители, дистрибуторы, провайдеры логистических услуг, разработчики программного обеспечения.

Особенностью модели SCOR является то, что во главу всех процессов ставится планирование. В результате повышается степень ответственности и востребованности инструментов, отвечающих за бизнес-планирование на разных уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном).

Модель SCOR дает возможность компаниям общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей.

SCOR - это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками ЦП, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению ЦП. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.

SCOR основана на:

- стандартном описании процессов управления цепями поставок;

- стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами;

- стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности (производительности) процессов;

- практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.

SCOR охватывает сферы (рис. 11):

- управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета;

- управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов);

- управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).

Рис. 11Схема SCOR- модели [22]

7.2 Процессы в SCOR- модели

Рассматривая SCOR-модель в рамках процессного понимания, то можно ее представить в следующем виде (рис. 12).

Рис. 12 Процессы SCOR-модели

Plan - «Планировать»

В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

Задача MoB (“Make or Buy” - самостоятельно или покупать) должна решаться в этом разделе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и мощности, и относящиеся к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии.

Source - «Снабжение»

В рамках этого процесса определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Все процедуры, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование.

Make - «Делать»

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами «make». Здесь определяются специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика).

К структурным элементам процесса «make» относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т. п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т. п.

Deliver - «Доставлять»

Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой.

Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами также входит в эту область.

Управление складом. Такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров входят в понятие управление складом в рамках “deliver”.

Управление транспортировкой и доставкой. Под управлением транспортировкой понимаются управление перевозками. Инфраструктура доставки определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки.

Return - «Возвращать»

В рамках этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от «make» к «source», так и от «deliver»: определение состояния продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.

Говоря о структуре данной модели, следует отметить, что глубина детализации процессов определяется «пирамидой из четырех уровней», отражающей путь, который проходит компания, двигаясь к совершенствованию своей ЦП.

Уровень 1 - определяет рамки и содержимое референтной модели ЦП, все бизнес-процессы компании однозначно группируются в базисные процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return. На этом уровне компания формирует конкурентные цели для своей ЦП.

Уровень 2 - дает определение 26 основным категориям процессов, которые могут быть структурными элементами конкретной ЦП. Организации могут формировать идеальные или фактические операции, используя эти процессы.

Уровень 3 - обеспечивает информацией, необходимой для успешного целеполагания и планирования усовершенствований ЦП. Сюда включаются определение требуемых усовершенствований, постановка эффективных целей для бенчмаркинга, определение лучшего опыта и программного обеспечения, обеспечивающего функционирование усовершенствований.

Уровень 4 - определяет процедуры внедрения усовершенствований ЦП компании. Эти процедуры не определяются в SCOR модели, т.к. они уникальны для каждой конкретной компании.

7.3 Применение SCOR-модели для измерения эффективности ЦП

SCOR-модель представляет собой определенный инструмент, позволяющий точно описать и измерить бизнес-процессы, протекающие в ЦП. Система метрик дает возможность оценить операционные процессы, имеющие место в ЦП, в количественном измерении.

Метрики, в свою очередь, представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Таким образом, SCOR модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике.

SCOR-модель в настоящее время признается в качестве международного межотраслевого стандарта при планировании, контроллинге и управлении ЦП.

Оценка эффективности показателей логистических бизнес-процессов в ЦП основана на использовании показателей функционирования первого уровня модели, т. е. на измерителях высокого ранга, которые могут обобщать ряд логистических процессов (табл. 2).

Таблица 2 Параметры функционирования ЦП и показатели первого уровня SCOR-модели [11]

Атрибуты функционирования логистики	Определение атрибутов функционирования	Основные показатели KPI
1. Надежность доставки в ЦП	Функционирование цепи поставок при доставке: правильный продукт - в нужное место - в заданное время - в требуемом состоянии и упаковке - заданного качества и количества - с правильно оформленными документами нужному потребителю	выполнение графиков доставки; коэффициент удовлетворенности клиентов; удовлетворение клиента с позиций «совершенного заказа»
2. Быстрота реакции ЦП	Скорость, с которой логистика доставляет товары потребителям	- время исполнения заказа; длительность логистических циклов
3. Производительность/ ресурсоотдача логистической инфраструктуры	Способность элементов транспортной, складской и информационной инфраструктуры логистики обеспечивать потребности клиентов и конкурентные преимущества	производительность складского подъемно-транспортного и техно-логического оборудования; производительность транспортных средств; производительность/ пропускная способность информационной системы
4. Затраты в ЦП	Затраты, связанные с логистическими операциями в ЦП	общие затраты в объеме продаж товаров; общие затраты на управление ЦП; ресурсоотдача; затраты на управлении возвратами/отходами
5.Эффективность управления логистическими активами в ЦП	Эффективность логистики в управлении активами для удовлетворения спроса. Включает управление всеми активами: основным (вложенным в логистическую инфраструктуру) и оборотным капиталом	время цикла оборота денежных средств; запасы, в днях поставки; количество оборотов активов

Измерители и система базовых KPI-показателей, перечисленных в табл. 2, характеризуют внешнюю и внутреннюю эффективность логистических бизнес-процессов в ЦП.

Важно отметить, что метрики измерения логистической деятельности должны быть разработаны таким образом, чтобы они учитывали влияние логистики на операционные расходы, оборотный капитал и долгосрочные цели ЦП.

7.4 DCOR-моделирование

С целью развития и совершенствования стандартов SCOR-модели Совет по ЦП разработал так называемую Design Chain Operations Reference model (DCOR рекомендуемая модель операций в цепях проектирования), которая охватывает создание продукта, исследовательские проекты и разработку.