Виды мотивации работников предприятия

Основными производственными подразделениями ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» являются:

1. Отдел продаж: осуществляет поиск и привлечение потенциальных клиентов к подключению к сетям кабельного телевидения и Интернет, а так же заключает с ними договора на предмет подключения. Отдел состоит из двух частей: Отдел по работе с физическими лицами и корпоративный отдел по работе с юридическими лицами.

2. Техподдержка: непосредственно подключает абонентов к сетям кабельного телевидения и Интернет, а так же производит ремонтные работы в случае возникновения технических неполадок.

Вспомогательными подразделениями ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» являются:

1. Абонентский отдел: осуществляет связь между отделом продаж и техподдержкой. В обязанность его входит обработка всей поступающей документации от абонентов, а так же ее хранение, то есть отдел занимается ведением договорной деятельности с абонентами, финансовыми операциями, подготовкой первичных закрывающих документов для корпоративных клиентов, работой с задолженностью клиентов. Кроме того, в абонентском отделе ведется претензионная деятельность, работа по удержанию клиентов компании и осуществляется контроль качества предоставляемых услуг.

2. Отдел маркетинга: проводит исследование потребительского рынка, разрабатывает общую стратегию маркетинга, планирует рекламный бюджет, оценивает перспективы развития рынка и роста компании, разрабатывать ценовую политик на услуги, организует сбор информации от абонентов об удовлетворенности услугами, претензиях и жалобах, организует разработку стратегии рекламных мероприятий, внедряет меры по стимулированию продаж (акции, специальные предложения, скидки), формирует корпоративный стиль рекламной продукции, анализирует эффективность проведения маркетинговых мероприятий; наблюдает за маркетинговыми кампаниями конкурентов, анализирует их, вносит коррективы в собственные маркетинговые мероприятия.

Далее для более полного анализа внутренней среды компании рассмотрим производственный и финансовый аспект деятельности ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

За 2012 год монтированная емкость сети увеличилась на 25% и составила 8,4 млн. домохозяйств.

На 31 декабря 2012 года общая абонентская база компании составила 3 009 тыс. квартир. Прирост абонентской базы по сравнению с прошлым годом составил 644 тыс. кв. или 27% (рисунок 10).



Рисунок 10. Показатель абонентской базы за 2010-2012 гг.

· На 31 декабря 2012 года общее количество активных договоров на все виды услуг (RGU) составило 5 290 тыс. Прирост по сравнению с прошлым годом составил 1 379 тыс. или 35% (рисунок 11).

Рисунок 11. Показатель количества заключенных договоров за 2010-2012 гг.

· Число активных договоров Кабельного Телевидения по итогам 2012 года достигло 2 348 тыс. Прирост за год составил 601 тыс. абонентов или 34% по сравнению с 2011 годом. Компания занимает 4 место в России на рынке услуг платного телевидения (рисунок 12).



Рисунок 12. Показатель количества договоров по кабельному телевидению за 2010-2012 гг.

· Число активных договоров ШПД в Интернет за 12 месяцев 2012 года увеличилось до 2 487 тыс. Прирост за год составил 587 тыс. абонентов или 31%. По результатам 2012 года «Дом.ru» поднялся по количеству абонентов на 2 место в России на рынке ШПД в Интернет, обогнав двух сильных федеральных конкурентов (рисунок13).

Рисунок 13. Показатель количества договоров по широкополосному доступу в Интернет за 2010-2012 гг.

· По результатам 2012 года количество активных договоров стационарной телефонной связи составило около 456 тыс. клиентов, что на 191 тыс. абонентов больше, чем в 2011 году. Прирост числа абонентов за год - 72% (рисунок 14).

Рисунок 14. Показатель количества договоров по стационарной телефонной связи за 2010-2012 гг.

Рост показателей по количеству заключенных с абонентами договоров свидетельствует об успешности политики пакетных продаж, осуществляемой «Дом.ru».

Компания успешно наращивает выручку, осуществляя переход проекта из инвестиционной фазы в операционную.

· Выручка за 2012 год увеличилась на 43% и составила 13 896 млн. руб. без НДС (рисунок 15).

Рисунок 15. Показатель выручки за 2010-2012 гг.



· За 12 месяцев 2012 года выручка от услуги широкополосного доступа в Интернет составила 8 759 млн. руб. без НДС (63% в общей структуре выручки), от предоставления услуг кабельного телевидения - 4 076 млн. руб. без НДС (29% в структуре общей выручки), от предоставления услуги телефонии - 1 054 млн. руб. без НДС (8 % в структуре общей выручки) (рисунок 16).

Рисунок 16. Показатель структуры выручки по сегментам: кабельное телевидение, широкополосный доступ в Интернет, телефония за 2010-2012 гг.

· В 2012 году выручка от продаж в сегменте B2B Превысила 1,6 млрд. рублей. Прирост составил более 60%. Развитие обоих сегментов B2C и B2B обеспечивает компании боле устойчивую ситуацию на рынке, не смотря на все его изменения.

· Среднемесячный доход на абонента (ARPU) в 2012 году составил 297 руб., включая НДС 18%. Прирост составил 3% по отношению к аналогичному периоду прошлого года.

Итак, были проанализированы производственные и финансовые показатели компании «ЭР-Телеком Холдинг».

В данном разделе мы дали общую характеристику деятельности компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» - ведущего оператора телекоммуникационных услуг в российских регионах, география которого составляет 56 городов, а общее количество абонентов - около 6 млн. человек. Также рассмотрели историю развития компании от момента зарождения, с 2001 года по настоящее время. В рамках внутренней среды компании были рассмотрены миссия, видение и цели организации. Кроме того, в рамках раздела были проанализированы организационная структура компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», финансовые и производственные показатели.

В следующем разделе будет проведена диагностика мотивации труда ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

2.2 Изучение особенностей системы мотивации труда в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

Для проведения диагностики мотивации труда и стимулирования персонала в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» мы прошли определенные этапы исследования.

Рассмотрим их подробнее:

1. Анализ текущего положения по трудовой мотивации в компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Задачи:

· Провести анализ кадровой политики;

· Провести анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников;

· На основе документов рассмотреть принципы начисления заработной платы сотрудникам компании.

2. Анализ системы материального стимулирования сотрудников отдела корпоративных продаж.

Задачи:

· Рассмотреть систему материального стимулирования сотрудников отдела корпоративных продаж;

· Сравнить систему оплаты труда менеджеров отдела корпоративных продаж компаний ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» и ОАО «Ростелеком».

3. Провести исследование среди сотрудников ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» относительно системы мотивации.

Задачи:

· Разработать анкету для респондентов;

· Провести опрос;

· Сформулировать результаты исследования.

4. Сделать выводы и разработать рекомендации по развитию системы мотивации в компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

В рамках первого этапа мы проводим анализ текущего положения по трудовой мотивации в компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». Одной из задач здесь является рассмотрение кадровой политики ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» для определения схемы и принципов материальной и нематериальной мотивации сотрудников данной организации.

Кадровая политика компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» основана на идее, что кадры решают все. Поэтому в развитие персонала компания вкладывает все возможные ресурсы.

В нижегородском филиале ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» отдел управления персоналом представлен: руководителем отдела управления персоналом, 3 менеджерами по найму персонала, 2 корпоративными бизнес-тренерами, специалистом по обучению и специалистом по кадровому делопроизводству.

В обязанности отдела управления персоналом в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» входит решение следующих задач:

· набор, изучение и использование рабочих специалистов, формирование стабильного рабочего коллектива, создание кадрового резерва;

· участие в проектировании рабочих мест, реализация действий по поиску и привлечению кандидатов на вакантные должности, анализ их профессиональных, деловых и личностных характеристик;

· прием, перевод и увольнение работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

· подготовка и реализация программы адаптации новых сотрудников компании;

· анализ причин текучести кадров;

· осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров;

· организация защиты жизни и защиты здоровья работников, организация профилактических медицинских обследований сотрудников;

· осуществление социальных функций по отношению к персоналу (участие в организации питания, медицинского пункта, спортивно-оздоровительных отделов)

· бюджетирование и контроль расходов на персонал (ФОТ, обучение и другие виды затрат);

· ведение кадрового делопроизводства;

· учёт и подготовка статистических данных по персоналу;

· ведение штатного расписания филиала;

· планирование и организация корпоративных мероприятий;

· поддержание корпоративной культуры, внутренних коммуникаций в филиале.

Реализация задач осуществляется с помощью следующей документации:

· Трудовой договор;

· Трудовая книжка;

· Приказ о приеме на работу;

· Положение об аттестации работников;

· Положение о системе обучения;

· Личная карточка;

· Приказ о переводе на другую работу;

· Приказ о предоставление отпуска;

· Приказ об увольнении;

· Штатное расписание;

· Должностные инструкции по каждой должности в соответствии со штатным расписанием;

· Положение об условиях оплаты труда работников;

· Положение о премировании работников;

· График отпусков;

· Табель учета рабочего времени.

Существенная задача отдела управления персоналом ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» заключается в проведении мероприятий по повышению удовлетворенности работников работой в компании. Для этого отделом используются методы мотивации персонала - материальное стимулирование, внедрение социальных благ, поощрения за успехи в работе и достижения.

Здесь важнейшей задачей также является анализ документов относительно мотивации сотрудников компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальном стимулировании. Важнейшие принципы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов излагаются в Положении об условиях оплаты труда работников ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Согласно документу, в организации действует повременно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата большинства работников (за исключение сотрудников административно-хозяйственной службы) состоит из следующих выплат:

· тарифная ставка (должностной оклад);

· надбавки;

· доплаты;

· премии и иные стимулирующие выплаты.

Тарифная ставка, количество отработанных часов - основные параметры при подсчете размера заработной платы каждого сотрудника.

Заработная плата сотрудников складывается из должностного оклада и бонусов, делится на аванс и основную часть.

В компании выплачиваются надбавки. При определении их размера учитываются следующие факторы:

· объем и разновидность выполняемых работником функций;

· интенсивность труда;

· сложность выполнения возложенных на работника обязанностей и решаемых задач;

· стабильное качество выполняемых работ, творческий и перспективный подход при выполнении новых и сложных работ;

· инициативность работника, его знания, опыт, добросовестность;

· готовность работать в неожиданно возникших ситуациях.

Кроме того, существуют доплаты:

· за работу в сверхурочное время, в государственные праздники, праздничные и выходные дни;

· за работу в ночную смену при сменном режиме работы.

· работа в сверхурочное время, в государственные праздники, праздничные и выходные дни оплачивается в двойном размере.

Трудовой режим ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» определяется месячными графиками выхода на работу, в которых указывается число рабочих дней и время начала и окончания работы.

В бухгалтерии компании для начисления заработной платы на каждого сотрудника открывается лицевой счет. В табеле рабочего времени за месяц указывается количество отработанных часов, прогулы, болезни, отпуск, выходные и праздничные дни, которые напрямую влияют на начисление заработной платы.

Расчеты заработной платы производятся с помощью компьютера на расчетных листках и платежных ведомостях. Платежная ведомость подписывается руководителем компании, главным бухгалтером, регистрируется и передается кассиру для выдачи заработной платы.

Согласно действующему законодательству из начисленной заработной платы работников компании предприятие производит различные удержания.

В соответствии со статьей 137 ТК РФ эти удержания могут производиться только в случаях, непосредственно предусмотренных в Трудовом Кодексе Российской Федерации или иных федеральных законах.

Удержания могут быть как обязательными, так и внедренными по инициативе организации:

· долг за работником;

· удержание для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;

· удержание для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность;

· удержание для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок;

· за ущерб, нанесенный деятельности;

· за порчу, недостачу или утерю материальных ценностей;

· отчисления в Пенсионный фонд;

Кроме выплаты заработной платы сотрудники могут получать различного рода премии на основании Положения о премировании работников ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Премия начисляется на заработок по должностным окладам за фактически отработанное время, включая все виды доплат и надбавок. Размер выплаты премии зависит от вклада конкретного работника в общие результаты труда.

За работу в государственные праздники, праздничные и выходные дни, в сверхурочное время премия начисляется на должностной оклад.

Кроме того, сотрудникам начисляются единовременные премии по следующим поводам:

· в связи с юбилейной датой организации;

· в связи с юбилейной датой сотрудника (40, 50, 55 лет);

· к Новому Году, Дню защитников Отечества, Международному женскому дню.

Система социальных льгот представлена в виде социального пакета. Он включает в себя:

· оплаченные отпуска;

· оплаченные праздничные дни;

· оплаченные дни временной нетрудоспособности;

· компенсация мобильной связи.

В нем отсутствуют следующие категории:

· медицинское страхование на предприятии;

· дополнительное пенсионное страхование;

· помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке.

Из анализа документов ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» видно, что в компании действует четкая структура: для каждого работника и отдела имеется должностная инструкция, регламентирующая полномочия, ответственность и должностные обязанности сотрудника на занимаемой должности. Кроме того, в организации имеется перечень существенных документов, касающихся материального стимулирования, в частности, Положение об условиях оплаты труда работников ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» и Положение о премировании работников ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Имеющаяся документация не является формальной, а четко регулирует деятельность сотрудников. Прописанные положения о заработной плате и премировании фиксируют принципы материального стимулирования.

Итак, в рамках первого этапа мы рассмотрели кадровую политику компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», провели анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников, а также на их основе рассмотрели принципы начисления заработной платы сотрудникам компании.

В рамках второго этапа исследования мы детально рассмотрим принцип начисления заработной платы и выдачи премии на примере работы менеджеров отдела по продажам услуг корпоративным клиентам компании «ЭР-Телеком Холдинг».

Задачи менеджеров по продажам услуг корпоративным клиентам:

· поиск и привлечение клиентов, реализация телекоммуникационных услуг сектору В2В в соответствии с индивидуальным планом продаж;

· выезды на встречи, проведение презентаций;

· сопровождение процесса продаж, развитие отношений с существующими клиентами;

· ведение отчетной документации.

Основной показатель эффективности в деятельности менеджеров отдела продаж является количество заключенных договоров на получение услуг компании, которое выражается в объеме привлеченных денежных средств предприятию.

Оплата труда менеджеров отдела продаж корпоративным клиентам основывается на «грейдинге», который ввели в компании в 2015 году, для построения системы мотивации. То есть среди специалистов отдела продаж существует ранжирование должностей по определенным основаниям.

Таким образом, менеджеры делятся на «грейды», каждому из которых соответствует свой уровень оплаты труда:

· Стажер - оклад 20000 рублей;

· Практик - оклад 25000 рублей;

· Мастер - оклад 30000 рублей;

· + 55% с продаж (абонентские платы), вне зависимости от количества проданных услуг;

· + квартальная премия - 17% от инсталляционных платежей (плата за подключения).

Стоит указать, что в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» большое внимание уделяется обучению и повышению профессионального уровня сотрудников отдела продаж корпоративным клиентам. Это рассматривается как один из элементов корпоративной системы мотивации труда.

Для новичков, желающих начать карьеру в компании, проводятся обучающие семинары. «Школы» профессионального мастерства «Level UP» - проект, цель создания которого является помощь студентам и выпускникам в адаптации полученных ими на учебе знаний к реальным задачам бизнеса, а также знакомство с технологиями, применяемыми компании.

Для новых менеджеров отдела продаж корпоративным клиентам, проходящим обучение, на период адаптации действует особая система материального стимулирования:

· на 1 месяц работы при выполнении плана продаж (7800 рублей) - дополнительно 30% от оклада;

· на 2 месяц работы при выполнении плана продаж (14400 рублей) - дополнительно 20% от оклада;

· на 3 месяц работы при выполнении плана продаж (18800 рублей) - дополнительно 10% от оклада.

Для действующих работников отдела продаж также организовываются внутрикорпоративные семинары, наставничество, внешние обучающие программы. Для тех, у кого есть амбиции стать руководителем, в школе лидерства проводятся тренинги и индивидуальные задания.

Однако, несмотря на организованную систему обучения, у менеджеров по продажам корпоративным клиентам отсутствует осознание своих профессиональных перспектив и возможности карьерного роста. Таким образом, это свидетельствует о демотивации менеджеров по истечении полугода трудовой деятельности в компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», а также к неудовлетворенности собственным работой и положением в организации.

В качестве сравнения, мы проводим анализ системы мотивации менеджеров отдела продаж компании ОАО «Ростелеком», которая является конкурирующей организацией той же отрасли.

В отделе продаж корпоративным клиентам данной компании существует 2 подразделения:

1. Отдел продаж малому и среднему бизнесу

2. Отдел продаж крупным корпоративным клиентам

Оклад в обоих отделах в зависимости от «грейда» следующий:

· Эксперт - 25000 рублей;

· Ведущий эксперт - 30000 рублей.

В отделе продаж малому и среднему бизнесу начисляется квартальная премия в размере 35% от суммы привлеченной выручки. Так же существует понижающий коэффициент, который зависит от количества заключенных договоров, который должен быть равен 25 договорам в квартал. Если этот показатель не достигается, то высчитывается по формуле пониженного коэффициента от 0,9 до 0,1 от премии.

В отделе продаж крупным корпоративным клиентам размер премии составляет 45% от всей привлеченной выручки. Так же есть пониженный коэффициент - 30% от всей выручки должны быть абонентские платы, а 70% - единоразовые платежи. Если данный показатель не достигается, то также вводится понижающий коэффициент от 0,9 до 0,1.

Подобная система стимулирования в ОАО «Ростелеком» на наш взгляд является правильной, в силу тех бизнес-задач, которые ставит перед собой компания. Квартальные премии и подобные понижающие коэффициенты стимулируют в отделе необходимую ему рабочую атмосферу, так как компания уже давно не нацелена на «захват» рынка, а наоборот стремится к его удержанию, и увеличению своей доли присутствия за счет большого портфеля клиентов разного размера. А для того, чтобы одинаково качественно работать с клиентами малого или крупного бизнеса, необходимо больше времени.

Компания ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» является крупнейшим региональным оператором связи в России, и перед ней тоже стоят большие цели и задачи. Менеджеры отдела продаж также, как и в ОАО «Ростелеком» работают с разным уровнем клиентов. Соответственно подобная успешная модель с квартальными премиями могла бы улучшить ситуацию с материальным стимулированием в компании.

Но особое внимание в системе мотивации труда в ОАО «Ростелеком» необходимо выделить тому «социальному пакету», который дается сотрудникам, а в частности менеджерам по продажам корпоративным клиентам. В отличие от ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», там предоставляется:

1. Дополнительное Медицинское Страхование (ДМС), включая стоматологию;

2. Бесплатное посещение корпоративного спортивного зала, и предоставление скидок для посещения лучших фитнесс клубов города;

3. Предоставление больших скидок на отдых в санаториях, и отдых детей сотрудников в детских лагерях;

4. Бесплатное корпоративное такси для проведения рабочих встреч;

5. Предоставление скидок на услуги компании для сотрудников.

Подобный социальный пакет всегда будет выглядеть привлекательно для любого соискателя, и будет является одним из основных удерживающих на работе факторов для сотрудников.

Основываясь на этих данных можно сделать вывод, что компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» необходимо пересмотреть набор социального пакета и способ премирования персонала, и обратить в этом векторе развития внимание на ОАО «Ростелеком».

В рамках третьего этапа мы проводим исследование среди сотрудников ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» для определения текущей ситуации по мотивации в компании.

Вид исследования - анкетный опрос. Текст анкеты представлен в Приложении А.

Задача исследования:

· определить структуру мотивации и факторы удовлетворенности трудом;

· выявить личные трудовые ценности работников;

· проанализировать, какие мотивы побуждают сотрудников к усердной эффективной работе, а какие аспекты мешают этому процессу;

· узнать, что могло бы замотивировать персонал.

В качестве респондентов исследования выступили сотрудники нижегородского филиала компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» из отделов с разным родом деятельности и разным набором KPI:

· менеджеры отдела по продажам корпоративным клиентам (11 человек);

· сотрудники отдела маркетинга (5 человек);

· сотрудники отдела технического сопровождения корпоративных клиентов (7 человек).

Общее количество респондентов из 3-х отделов - 23 человека.

Данные по половозрастной структуре участников исследования и уровень их образования приведены ниже.



Рисунок 17. Возрастная структура участников исследования

Рисунок 18. Гендерная структура участников исследования

Коллектив компании является молодым. Средний возраст сотрудников ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» - 25 лет. Большую часть опрашиваемых составили мужчины - 15 человек из 23, женщины - 8 человек.

Рисунок 19. Уровень образования участников исследования

Большинство исследуемых сотрудников имеют неоконченное высшее образование, что подтверждается данными возрастной структуры. Высок процент работников с высшим образованием (от 25 лет).

Анализ результатов исследования.

Среди опрошенных - все оказались работниками классификации «специалист/ линейный менеджер» со стажем работы от 3-х месяцев до года и от года до 3-х лет.

На вопрос «Назовите причины, по которым Вы смогли бы сменить место работы» ответы распределились определенным образом в зависимости от специализации работника. Так, маркетологи в качестве единственной возможной причины смены места работы назвали уровень загруженности соответствующий функционалу и ответственности, специалисты технического отдела - возможности для карьерного роста и желание открыть свое дело, а менеджеры отдела продаж - также желание развиваться самостоятельно в собственном бизнесе и более высокая заработная плата.

Специалисты всех подразделений компании ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» убеждены, что руководство компании в полной мере использует их профессиональные возможности и навыки. Однако только специалисты отдела продаж отмечают тот факт, что они развиваются на работе и за последний период их трудовой деятельности они научились чему-то новому или выросли профессионально.

По мнению специалистов маркетингового и технического отделов, проблема разумного распределения задач - решающая причина среди прочих, которая препятствует полной реализации должностных обязанностей на рабочем месте. Однако большинство менеджеров отдела продаж назвали иную причину - отсутствие четкой постановки задач со стороны руководителя.

В рамках тестирования мы предложили респондентам оценить их ежедневную рабочую деятельность. Работникам их всех подразделений, согласно ответам, нравится трудовой процесс, он им не кажется скучным и монотонным, однако лишь менеджеры отдела продаж ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» явно выражают позицию, что не видят перспектив в своей работе.

Существенный фактор удовлетворенности работой - коллектив на предприятии. В связи с этим было важно узнать мнение респондентов относительно коллег. Опрошенные работники положительно оценивают коллектив, в котором работают: он дружелюбный, сплоченный, в нем редко наблюдаются конфликтные ситуации, и коллеги готовы оказать помощь и поддержку в трудную минуту.

Существенный фактор, который сказывается на мотивации персонала, - профессионализм, открытость и добродушие руководителя. В связи с этим в анкете было предложено оценить руководителя каждого из отделов.

Ответы респондентов из отделов маркетинга, технической поддержки и продаж распределись одинаковым образом:

· руководитель отмечает проделанную работу и приложенные усилия;

· регулярно предоставляет обратную связь о работе;

· находит время, чтобы помочь работнику в улучшении его работы;

· установлена открытая связь с руководителем, которая позволяет обсуждать вопросы о деятельности специалиста;

· работники понимают критерии оценки эффективности их работы;

· респонденты отмечают профессионализм, компетенцию руководителя и уважительное к ним отношение.

Таким образом, опрошенные работники отметили, что их руководители мотивируют их работать лучше.

В рамках опроса мы предложили респондентам оценить приоритет корпоративных мероприятий. Согласно результатам, наиболее значимыми для работников являются корпоративные праздники. Чуть меньшее значение имеют спортивные мероприятия и обучение. Меньшее предпочтение отдано профессиональным курсам.

В заключение теста опрошенные подытожили следующее:

· они осознают, как их работа влияет на результаты деятельности компании;

· они хорошо знают продукт и понимают задачи и приоритеты бизнеса;

· у них установлено тесное взаимодействие с непосредственным руководителем, который объясняет все процессы, происходящие в компании, координирует и направляет действия подчиненных;

· респонденты знают, чем занимаются их коллеги по отделу, работники в других отделах. Между ними наблюдается тесная связь, а потому, информация из разных подразделений открыта и доступна для каждого работника;

· атмосфера в компании способствует эффективному и открытому диалогу.

Таким образом, согласно проведенному опросу, сотрудники компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» в целом удовлетворены своей работой. Они высоко ценят сплоченность коллектива и профессиональную компетенцию руководства. Однако в большинстве случаев менеджеры отдела продаж корпоративным клиентам не видят перспектив своей трудовой деятельности и готовы были бы сменить место работы по причине низкой заработной платы.

Итак, в рамках данного раздела мы провели исследование системы мотивации сотрудником компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

В рамках первого этапа мы рассмотрели кадровую политику компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг. Были проанализированы состав и задачи отдела управления персоналом в нижегородском филиале исследуемой компании. Одной из целей работы данного отдела является проведение мероприятий по повышению удовлетворенности работников работой в компании с помощью различных методов мотивации к труду.

Так же мы провели анализ имеющихся в организации документов относительно мотивации сотрудников. Он показал, что в фирме ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» действует четкая структура: для каждого работника и отдела имеется должностная инструкция, регламентирующая полномочия, ответственность и должностные обязанности сотрудника на занимаемой должности. Кроме того, в организации имеется перечень существенных документов, касающихся материального стимулирования, в частности, Положение об условиях оплаты труда работников ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» и Положение о премировании работников ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». Имеющаяся документация не является формальной, а четко регулирует деятельность сотрудников. Прописанные положения о заработной плате и премировании фиксируют принципы материального стимулирования.

На основе документов рассмотрели принцип, порядок и размер начисления заработной платы сотрудникам, включающая оклад, надбавки, доплаты, премии и иные стимулирующие выплаты.

Кроме того, в рамках исследования была рассмотрена система мотивации менеджеров отдела продаж компаний ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» и ОАО «Ростелеком». Сравнительный анализ показал, что компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» необходимо пересмотреть набор социального пакета и способ премирования персонала, и обратить в этом векторе развития внимание на ОАО «Ростелеком».

В рамках третьего этапа мы провели исследование персонала для определения текущей ситуации по мотивации в компании. Анкетный опрос был проведен среди сотрудников нижегородского филиала компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» из отделов с разным родом деятельности и разным набором KPI: менеджеры отдела по продажам корпоративным клиентам, специалиста отдела маркетинга и сотрудники отдела технического сопровождения корпоративных клиентов.

Исследование показало, что сотрудники компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» в целом удовлетворены своей работой. Они высоко ценят сплоченность коллектива и профессиональные компетенции руководства. Однако в большинстве случаев менеджеры отдела продаж корпоративным клиентам не видят перспектив своей трудовой деятельности и готовы были бы сменить место работы по причине низкой заработной платы.

В следующем разделе мы вынесем предложения по совершенствованию мотивации персонала в компании ЗАО «Эр-Телеком Холдинг».

2.3 Рекомендации по развитию системы мотивации персонала в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

Мы провели анализ трудовой мотивации в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». Он показал, что в трудовой мотивации компании существует ряд недостатков, которые необходимо устранять и совершенствовать.

Указанные в предыдущих главах данные позволяют дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Для того чтобы внедрение изменений в системе мотивации дало положительный результат, необходимо наличие следующих факторов:

1. Понимание цели изменений в системе мотивации.

Руководителям необходимо доводить до сотрудников информацию о том, для чего проводятся изменения в системе мотивации, каковы ее задачи, этапы и планируемые итоги. Таким образом, работники сами должны быть заинтересованы в собственном росте, развитии и движении вперед для достижения общих корпоративных целей.

2. Вовлеченность в процесс совершенствования мотивации.

Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Важно, чтобы идеи и предложения по изменениям системы мотивации исходили не только от менеджеров высшего звена, но и линейного персонала.

3. Наличие ресурсов для проведения изменений в системе мотивации.

Изменения в мотивационной системе предполагает наличие различных ресурсов: финансовых, человеческих и временных. Поэтому перед внедрением перемен необходим подсчет бюджета и учет всех важнейших факторов. Недостаток или полное отсутствие какого-либо из ресурсов способно привести к обратному эффекту - демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

4. Своевременность проведения изменений в системе мотивации.

Перед внедрением изменений, руководству компании необходимо оценить внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы. Здесь важно проанализировать неудовлетворенность сотрудникам условиями труда и содержанием работы, невозможность реализовать свои профессиональные способности.

5. Оценка риска при проведении изменений.

Каждое изменение несет определенные риски. Следовательно, нужна оценка и прогнозирование худших результатов, чтобы учесть ошибки и недочеты еще на этапе планирования во избежание их осуществления в реальности.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы.

Принципы разработки программы совершенствования мотивационной системы:

· устранение проблем, имеющихся в системе мотивации в компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»;

· сочетание материальных потребностей работников и принципов экономической политики организации;

· экономическая эффективность принятых мер;

· развитие творческого потенциала работников.

Для достижения необходимого эффекта стоит изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации:

1. Совершенствование материального стимулирования

Основной фактор, который может способствовать удержанию сотрудников в компании - деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага. Это фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество труда.

Оплата труда должна обеспечивать работнику и членам его семьи достойный уровень жизни, отвечающий, как возможностям достигнутого состояния экономики, так и его социальному статусу, предполагающий определенный уровень культурных, профессиональных и социальных потребностей.

В данный момент в исследуемой компании существует принятая и устоявшаяся политика стимулирования труда, которая, вызывает у сотрудников привыкание. Как показывают результаты тестирования, работники ЗАО «ЭР-Телеком Холдинга» не удовлетворены заработной платой. Рекомендуется изменить систему материального поощрения, так как действующая модель имеет слабый стимулирующий заряд, несмотря на то, что теоретически великолепно связана с конечными результатами труда структурных подразделений и всей организации в целом.

В первую очередь, стоит обратить внимание на успешный опыт других компаний телекоммуникационной отрасли, например на ОАО «Ростелеком». В компании существует квартальная система стимулирования, которая позволяет на протяжении 3 месяцев распределять свои рабочие и энергетические ресурсы, выполнять планы продаж и вследствие получать достойную заработную плату. В ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» рекомендуется ввести квартальную премию, вместо ежемесячной.

Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» сводится к обеспечению материальной заинтересованности сотрудников в достижении наилучших результатов работы, В том случае, если работники заинтересованы в достижении высоких результатов деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.

Кроме того, рекомендуется увеличить набор социального пакета в соответствием с тем набором, который предлагают другие компании отрасли:

· дополнительное медицинское страхование;

· дополнительное пенсионное страхование;

· помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке

2. Развитие организационной культуры

Формирование и развитие корпоративной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала.

Для эффективного функционирования компания ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» должна осуществлять свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников: ответственность, исполнительность, забота о подчиненных.

Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей работниками предприятия, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках компании. Поэтапное принятие данных ценностей сотрудниками позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Одной из методик развития организационной культуры является широкое внедрение корпоративной символики. Красиво оформленные календари, сувениры, рекламные материалы, оформление предприятия, транспортных средств, рабочей одежды, элементы оформления интерьера обычно являются предметом гордости сотрудников и поводом для популяризации корпоративной культуры фирмы во внешней среде. Активное использование символики положительно отражается на отношении сотрудников к своей организации, повышает приверженность работников и чувство гордости за компанию.

Также в рамках развития организационной культуры руководителю важно бережно хранить, соблюдать и совершенствовать традиции и порядки, существующие в компании. В случае нарушения по каким-либо причинам установленных правил, это станет свидетельством неготовности административного комплекса разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит мотивацию работников.

3. Организация рабочего места

В рамках этого метода предполагается усовершенствовать внешнее оформление рабочего пространства. Здесь подразумевается оснащение места техническими и организационными вспомогательными средствами, которые создают комфортные условия работы, приносят удовольствие от процесса, повышают производительность труда и влияют на качество выполнения задачи.

Мы предлагаем создавать или совершенствовать следующие условия труда:

· санитарно-гигиенические - микроклимат (температура, относительная влажность, скорость движения воздуха), чистота воздушной среды (наличие паров, газов, аэрозолей), освещенность, шум, вибрация, ультразвук, различные излучения, биологические и другие воздействия.

Обеспечение благоприятных условий решает одновременно две существенные задачи. С одной стороны, это позволит сохранить здоровье сотрудников и увеличит их трудоспособность. С другой стороны, формируется благоприятное отношение к труду и образу компании в целом.

· социально-психологические - объем физической нагрузки, рабочая поза, темп работы, нервно-психологическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха.

Социально-психологические факторы способны создать соответствующий психологический настрой и повлиять на работоспособность персонала.

· эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера рабочих помещений: мебель, цветовое оформление, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства, внешний вид механизмов и рабочих инструментов, форма рабочей одежды.

В случае с нижегородским офисом компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» предлагается совершенствование условий труда за счет организации комнаты отдыха. С одной стороны, такая зона необходима для психологической, умственной и физической разгрузки работников. С другой, - наличие данного помещения положительно отразится на сплоченности коллектива, усилит атмосферу единого командного духа, что немаловажно для мотивации к труду.

Основные элементы интерьера: диван, 2 кресла, журнальный и обеденный столы, стулья, посуда, кашпо с растениями.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Существенный метод повышения мотивации в коллективе компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», тесно связанный с предыдущим, заключается в создании социально-психологического климата.

Он непосредственным образом влияет на производительность труда и, следовательно, уровень доходов фирмы.

Очень важно, чтобы в исследуемой компании всегда была благоприятная обстановка, выражающаяся в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций. В целом в исследуемой фирме складывается благоприятный климат в коллективе. Однако наши личные наблюдения доказывают, что иногда имеют место быть раздражительность, напряженность, недоверие, непонимание, которые иногда приводят к конфликтным ситуациям в группе.

Причины у каждого сотрудника разные: не удовлетворяющие условия труда, отрицательный физический микроклимат места работы, монотонность деятельности, низкое материальное стимулирование, неудобный график, личностные проблемы и особенности характера.

В первую очередь, для создания благоприятного климата необходима высокая квалификация руководителя, способного выполнять функции управления.

Для того чтобы предотвращать конфликтные ситуации в коллективе, мы предлагаем следующие методики:

· в случае возникновения конфликта необходимо ограничить взаимодействие конфликтующих сторона, а также применять координационные механизмы, которые приведут к ликвидации основных причин конфликта и объединяют сотрудников;

· задать общие цели для конфликтующих стороны, способные объединить их усилия для совместного выполнения работы;

· стимулировать работников к самостоятельному выходу из конфликта.

Также предлагается использовать комнату отдыха для неформального общения сотрудников. В ней можно проводить коллективные мероприятия: общие праздники, дни рождения сотрудников, творческие вечера. Очень важно организовывать корпоративы, выезды на пикники и тимбилдинг. Это поможет сплочению коллег и созданию более доверительных открытых межличностных отношений.

Кроме того, существенное значение для мотивации сотрудников имеют тренинги, нацеленные на командообразование. Благодаря ним сотрудники смогут осознать свою роль в эффективной работе команды, научатся согласовывать свои действия с коллегами и решать конфликты.

5. Оценка работы персонала

Данный метод предполагает проведение конкурсов среди сотрудников по различным номинациям с вручением символических призов и памятных подарков. В качестве награды могут выступать фирменные знаки отличия, благодарственные письма и грамоты отличившимся работникам.

В рамках данного метода можно установить в холле офиса информационный стенд - доску почета, на котором будут освещаться результаты работы отдела, особые достижения отдельных сотрудников, связанные с целями и планом компании.

6. Продвижение по службе

Существенным фактором мотивации к трудовой деятельности является представление работника предприятия о будущей деловой карьере. Сотруднику важно признание и одобрение результатов работы, которое выражается в получении нового статуса и повышении оплаты труда. При этом стоит отметить, что перспективы роста подразумевают возможность получения новой должности даже при незначительном увеличении заработной платы.

В компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» зачастую отсутствует четкое понимание перспектив профессиональной деятельности сотрудников, поэтому руководителям каждого отдела необходимо доводить до починенных всю необходимую информацию.

7. Возможность самореализации

Сотрудникам необходима самореализация и самовыражение. Для этого необходимо осуществлять участие работников в планировании стратегии и задач организации. Руководителям отделов следует вовлекать подчиненных к принятию решений, согласовывать важнейшие вопросы, связанные с целями и задачами деятельности предприятия. Если работники будут осознавать значимость своего вклада и социальной ответственности для компании, если администрация фирмы будет считаться с их мнением и прислушиваться к нему, то они по умолчанию будут замотивированы. Кроме того, существенным является применение не только непосредственно профессиональных навыков и умений, но и иных способностей, ценностей, талантов.

8. Организация досуга сотрудников

В рамках данного метода предлагается ввести определенный метод поощрения для сотрудников:

· компенсация подписки на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору сотрудника;

· предоставление сертификата на посещение какого-либо престижного ресторана;

· предоставление билетов в компании, относящиеся к развлекательной индустрии (театр, кинотеатр, цирк, концерт, музей, боулинг и т. д.);

· частичная оплата путевок работникам и членам их семей на отдых, экскурсии, путешествия;

· предоставление абонементов в фитнес-центры.

9. Предоставление гибкого графика работы

Возможность гибкого графика работы - существенный фактор мотивации для сотрудников, которые ценят независимость и предпочитают работать самостоятельно. Гибкий график предполагает неполный рабочий день, предоставление дополнительных отгулов, возможности приходить попозже либо уходить с работы пораньше.

10. Обучение сотрудников.

Для достижения профессионализма в любой работе работник должен совершенствоваться и расти в своей специальности. Сотрудник должен быть нацелен на развитие своего потенциала для достижения общих результатов. Увлечение профессией - залог карьерного роста.

Обучение, повышение квалификации, получение новых знаний и приобретение навыков - важные мотивирующие факторы. Основные способы развития мотивации в данном аспекте: участие в конференциях, семинарах, тренингах. Таким образом, руководству компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» необходимо всегда вдохновлять работников обучение и дальнейшую деятельность в данной организации.

Исходя из вышесказанного мы предлагаем следующую программу мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»:

1. Совершенствование материального стимулирования: переход от ежемесячного премирования сотрудников к ежеквартальному. Подобная система материального стимулирования позволит аккумулировать в сотрудниках более тщательную и одновременно эффективную рабочую деятельность с клиентами разных уровней.

2. Развитие организационной культуры: предлагается популяризация корпоративной символики во внешней среде, так как она повысит приверженность работников и чувство гордости за компанию.

3. Организация рабочего места: данный метод предполагает улучшение санитарно-гигиенических, социально-психологических и эстетических условий труда на предприятии.

4. Создание благоприятного психологического климата в коллективе: предполагаются способы создания и поддержания позитивной обстановки, выраженной в оптимизме, доверии, взаимной поддержке, внимании и открытости межличностных коммуникаций, а также предлагаются меры по профилактике и борьбе с возникающими конфликтными ситуациями.

5. Оценка работы персонала: в рамках метода предполагается проведение конкурсов среди сотрудников по различным номинациям с вручением символических призов и памятных подарков, а также доски почета достижений отдельных сотрудников.

6. Продвижение по службе: мы подчеркиваем, что сотрудникам важно признание и одобрение результатов работы, которое выражается в получении нового статуса и повышении оплаты труда.

7. Возможность самореализации: мы рекомендуем руководителям отделов вовлекать сотрудников к принятию решений, согласовывать важнейшие вопросы, связанные с целями и задачами деятельности предприятия, так как осознание значимости вклада каждым работником и социальной ответственности является мощным стимулирующим фактором в работе.

8. Организация досуга сотрудников: особые методы поощрения работников, выраженные во вручении билетов, компенсации туристических поездок и экскурсий.

9. Предоставление гибкого графика работы: мы подчеркиваем, что возможность работать неполный рабочий день, получать дополнительные отгулы и приходить попозже либо уходить с работы пораньше -существенный фактор мотивации для сотрудников.

10. Обучение сотрудников: для достижения профессионализма в любой работе работник должен совершенствоваться и расти в своей специальности, что в итоге положительным образом сказывается на мотивации к дальнейшей трудовой деятельности.

Заключение

Данная выпускная квалификационная работа посвящена диагностике и развитию трудовой мотивации в компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

В рамках теоретической части была рассмотрена дефиниция мотивации, предложенная различными авторами: А. Шопенгауэр, В. К. Вилюнас, А. В. Петровский и М. Г. Ярошевский, М. Х. Мескон, В. Кнорринг, Е. И. Комаров, В. В. Травин и В. А. Дятлов. Здесь же рассмотрены функции мотивации и факторы, влияющие на трудовую мотивацию. Был проведен анализ процесса мотивации персонала.

В первом разделе теоретической главы рассмотрена история развития понятия мотивации, подробно описаны содержательные и процессуальные теории мотивации:

1) Теория потребности А. Маслоу;

2) Теория мотивации Д. Мак-Клелланда;

3) Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф. Герцберга;

4) Теория справедливости С. Адамса;

5) Теория ожиданий - модель мотивации по В. Вруму;

6) Теория мотивации Портера-Лоулера.

Кроме того, в рамках параграфа проанализированы методы мотивации к трудовой деятельности: материальные, организационные и морально-психологические.

Также в рамках темы рассмотрены особенности трудовой мотивации в современных российских и зарубежных компаниях.

Данный вопрос был проанализирован с трех аспектов:

1) Правовой.

В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако нет механизмов контроля за соблюдение данных норм.

На Западе ситуация иная. В странах разработаны законы, которые ограничивают в процессе реализации программ по управлению персоналом права работодателей и защищающие наемных работников.

2) Экономический.

Одной из проблем в нашей стране является низкий уровень заработной платы, которая, как показываются результаты опросов в регионах, не устраивает работающих россиян.

Основными средствами мотивации в российских компаниях являются социальный пакет и различные льготы (технические, коммуникационные, ресурсные и т.п.), которые компенсируют низкий размер заработной платы.

Здесь же были рассмотрены основные экономические методы мотивации в зарубежных компаниях, а также используемые нестандартные способы нематериального стимулирования.

3) Социально-психологический.

В рамках этого аспекта мы рассмотрели влияние социальной защиты на мотивацию к труду.

Практическая часть дипломной работы посвящена рассмотрению деятельности компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг».

Мы дали общую характеристику деятельности компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» - ведущего оператора телекоммуникационных услуг в российских регионах, география которого составляет 56 городов, а общее количество абонентов - около 6 млн. человек. Мы рассмотрели историю развития компании от момента зарождения, с 2001 года по настоящее время. Внутренняя среда компании была рассмотрена с точки зрения миссии, видения и цели организации. Кроме того, в рамках практической части были проанализированы организационная структура компании ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», финансовые и производственные показатели.