Дифференциация и интеграция менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

(Финансовый университет)

Кафедра "Финансовый менеджмент"

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент»

На тему «Дифференциация и интеграция менеджмента»

Москва 2015

Содержание

дифференциация затрата ответственность

Введение

Глава 1. Процессы дифференциации и интеграции

Глава 2. Дифференциация системы менеджмента

2.1 Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

2.2 Матрица модели «дифференциация и интеграция»

2.3 Методика дифференциации производственных затрат

Глава 3. Интеграция системы менеджмента

3.1 Интеграция как закономерный этап развития системы менеджмента

3.2 Интеграция организационных культур на совместных российско-германских предприятиях

3.3 Интеграция экономических интересов и социальной ответственности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Наряду с процессами адаптации и контрадаптации на построение организационных структур оказывают непосредственной влияние два других процесса - интеграция и дифференциация. Данные процессы в конечном счете определяют из скольких структурных элементов будет состоять организация и каковы будут связи между этими элементами. Дифференциация представляет собой процесс дробления организации на различные составляющие - подразделения, отделы, подотделы, наконец, отдельные должности. А процесс интеграции связан с попытками, в той или иной степени успешными, собрать данные составляющие в единое целое, образовать устойчивые организационные связи.

Процессы дифференциации и интеграции идут в любых организациях. Нельзя представить себе организацию, где отсутствовал один из этих процессов. Но существуют организации, которые стали как бы символами каждого из направлений. Символом интеграции всегда была и остается армия. Конечно, в большей степени это касалось армий доиндустриальной эпохи, в которых между отдельными подразделениями было совсем немного отличий. Сегодня армии обладают отдельными родами войск, которые отличаются друг от друга подобно разным штатским профессиям. В этом плане армии стали достаточно дифференцированными, но их боеспособность, сама их организационная сущность осталась связанной именно с интеграцией. Неслучайно, что большинство военных неудач и в истории и в настоящее время традиционно объясняют рассогласованностью отдельных подразделений или родов войск.

Глава 1. Процессы дифференциации и интеграции

Дж.Дункан таким образом определяет эти процессы: Дифференциация - это специализация по функциям в рамках организации, образующая вместе со своей противоположностью - интеграцией, единую структуру. Как правило, чем выше степень дифференциации, тем больше потребность в интеграции. Четкая формальная дифференциация организационных единиц, основанная на характере рабочих заданий или различиях в окружающей среде, способствует росту производительности организации в целом. В отличие от дифференциации, которая как процесс может, носит периодический характер, т.е. время от времени занимать сознание менеджеров (которые либо сами вносят изменения в организационную структуру, либо привлекают для этого консультантов), интеграция носит постоянный характер и составляет одну из сущностных сторон управления организацией. Вместе с тем именно для осуществления интеграции в компаниях часто создаются специальные отделы, ответственные за объединение усилий отдельных организационных единиц.

Процессы дифференциации и интеграции идут в любых организациях. Нельзя представить себе организацию, где отсутствовал один из этих процессов. Но существуют организации, которые стали как бы символами каждого из направлений. Символом интеграции всегда была и остается армия. Конечно, в большей степени это касалось армий доиндустриальной эпохи, в которых между отдельными подразделениями было совсем немного отличий. Сегодня армии обладают отдельными родами войск, которые отличаются друг от друга подобно разным штатским профессиям. В этом плане армии стали достаточно дифференцированными, но их боеспособность, сама их организационная сущность осталась связанной именно с интеграцией. Неслучайно, что большинство военных неудач и в истории и в настоящее время традиционно объясняют рассогласованностью отдельных подразделений или родов войск.

С другой стороны, символом дифференциации являются различные научные организации, прежде всего, научно-исследовательские институты и научные школы. Причем, слабая интеграция внутри таких организаций основана не только и не столько на "природной недисциплинированности ученых", она несет в себе и функциональное начало. Если научная школа или научный институт развиваются, жестко интегрируя работу отдельных групп исследователей, их судьба, как правило, оказывается недолговечной. Их расцвет и главные успехи будут связаны с одним человеком, который их создал, а затем и синтегрировал работу вех остальных, что называется, "под себя". Когда такой ученый уходит из жизни, научная школа или институт, как правило, прекращают свое существование или уже не могут ничего создать.

На Западе, в частности в США, где число отдельных научных институтов и научных центров невелико в качестве примера сильно дифференцированной и одновременно слабо интегрированной организации приводят кафедру университета, где собственно и происходят основные научные исследования. В отличие от отечественной практики организации образовательного процесса, в рамках которой кафедра выполняет весьма конкретные административные функции (выполнение учебного плана, распределение курсов между преподавателями, работа со с студентами по проведению практик и т.п.), которые предполагают определенную степень интеграции, кафедра в американском университете скорее представляет собой сообщество ученых, занимающихся различными аспектами единой проблематики и "продающих" свои курсы студентам. Понятно, что такое научно-образовательное сообщество не может иметь достаточной степени интеграции.

Бизнес-организация по интенсивности процессов дифференциации и интеграции находится где-то посредине между армией и НИИ. Она не должна быть настолько интегрирована, как армия, ибо в этом случае будет страдать возможность воплощения в ее деятельности творческого потенциала работников. С другой стороны она не может быть такой "расхлябанной", как научно-исследовательский институту, так как в этом случае будет невозможно добиться четкого и быстрого выполнения повторяющихся, рутинных операций, с осуществлением которых всегда в той или иной степени связано само существование бизнеса.

Относительно процессов дифференциации и интеграции существуют две базовые закономерности. Первая из них гласит: чем сложнее окружение компании, тем выше дифференциация. Сложность окружения компании в свою очередь подразумевает два аспекта:

1) многообразие - это количество элементов окружения и их отличие друг от друга;

2)динамизм - количество изменений в окружении и их предсказуемость.

Многообразие однозначно повышает дифференциацию. Организация создает свою структуру, дробит сое внутреннее пространство, пытаясь прежде всего соответствовать тому, с чем она сталкивается во внешней среде. Конечно, могут и здесь быть исключения - отдел создается не для решения конкретных задач, а для трудоустройства родственника или знакомого. Но в данном случае речь идет о рациональном выделении отделов или должностей. Тогда, ориентируясь на различные группы поставщиков , клиентов, а также других причастных к функционированию организации групп, она специально выделяет людей для работы с ними.

Наиболее понятно такое выделение по отношению к клиентам. Приведем простой пример: фирма выпускает канцелярские принадлежности и сбывает их трем группам клиентов - индивидуальным покупателям через канцелярские магазины, корпоративным клиентам (другим компаниям частного сектора) непосредственно в офисы и государственным организациям (министерствам, школам, больницам) через систему соответствующих заказов. У каждой из данных групп клиентов будут свои явные предпочтения, свои маркетинговые особенности, которые не смогут не сказаться на степени дифференциации хотя бы внутри сбытового подразделения фирмы. Так, индивидуальные клиенты в своем поведении в значительной степени могут руководствоваться эмоциями. "Мне понравилось и я купил!" - такое обоснование может быть вполне достаточным для индивидуального покупателя. Поэтому фирма вынуждена будет искать различные пути именно к эмоциональному удовлетворению таких клиентов (создавать яркую, привлекательную упаковку, расходовать деньги на рекламу, договариваться с торговлей о соответствующей выкладке ее товаров).

Корпоративные клиенты в значительно большей степени руководствуются рациональными мотивами. Это происходит вследствие того, что любого снабженца в определенный момент могут спросить, почему он закупил ту или иную продукцию для копании. Конечно, по отношению к скрепкам, кнопкам, стиплерам такой вопрос мало вероятен, но снабженец в ответ должен выдвинуть ряд рациональных обоснований. Он не сможет сослаться на то, что ему эта вещь просто понравилась. Рациональным мотивом является наиболее удачное соотношения цены и качества в товаре, а также его престижность. Собственно только сообразуясь с данными императивами, фирма сможет эффективно работать со своими канцелярскими принадлежностями на корпоративном рынке. Она должна будет выполнять заказы по производству продукции, соответствующей фирменным цветам клиентов, заменять дешевую продукцию на более дорогую и качественную (например, скрепки - на зажимы), позиционировать свои товары как эксклюзивные с соответствующие ценовой политикой.

Наконец, государственные организации в качестве клиентов организации будут исповедовать квази-рациональное поведение. Их основными особенностями являются, с одной стороны, достаточная расточительность (деньги не свои - можно тратить, не оглядываясь постоянно на эффективность), а, с другой стороны бюрократическая ответственность (руководителя государственного учреждения всегда могут наказать за "неправильное" расходование средств). Поэтому поведение людей, закупающих товары для государственных организаций, оказывается рациональным в рамках тех ограничений, которые налагают на них вышестоящие органы. Ограничения эти могут быть самыми разнообразными - покупать только отечественную продукцию (даже если она хуже импортной), обязательно исчерпать лимит средств по той или иной статье расходов, по максимуму экономить бюджетные средства (закупая принципиально самую дешевую и при этом некачественную продукцию) и т.п. Не стоит здесь говорить о частых, если не повсеместных, "теневых" договоренностях между покупателями и продавцами в сфере государственных закупок. Предлагая свои канцелярские принадлежности в этой среде, фирма должна выдерживать сформированные государством правила игры: делать продукцию как можно более дешевую, объяснять социальными причинами значимость получения заказа местным органам власти, налаживать личные контакты с руководителями государственных организаций.

Как показано выше, даже если фирма производит такую простую продукцию, как канцелярские принадлежности, столкнувшись с такими непохожими друг на друга группами клиентов, она будет вынуждена хотя бы внутри сбытового подразделения выделить три подотдела для их обслуживания. Производить столь различные маркетинговые и сбытовые действия в рамках одного отдела очень трудно, нужна вполне четкая специализация. Если же она выберет стратегию работы на нескольких сегментах - степень дифференциации внутри ее обязательно возрастет. Вполне возможно в такой фирме будет три независимых сбытовых подразделения. Наконец, может возникнуть такая ситуация, при которой фирма выделит из себя три полноценных производственно-сбытовых подразделения (по принципу филиала) которые целиком будут заняты работой с данными группами клиентов.

Если обратиться ко второму аспекту сложности окружения - .динамизму , то его воздействие на дифференциацию не столь однозначно, как это было с категорией многообразия. Особое значение в данном случае приобретает предсказуемость, или скорее ожидаемость и спланированность перемен. В том случае, когда перемены предсказуемы и организация готовится к ним, дифференциация, несомненно, возрастает. Это связано с тем, что в современной структуре организации присутствуют как связи и отношения, характеризующие сегодняшнюю работу, так и элементы будущих структур, которые только нарождаются в настоящий момент и будут адекватны предсказуемому будущему. Как правило, в компаниях, которые предполагают определенные спланированные изменения в своей стратегии, для их осуществления создаются специальные группы или отделы. Пусть сегодня такой отдел существует только "на бумаге", или в нем работает только один человек, но формально он уже существует и усиливает дифференциацию в компании. Постоянное развитие организаций, при котором в настоящей структуре существуют не только элементы будущего, но и прошлого - либо отмирающие вместе с соответствующими рынками и проектами, либо остающиеся в виде рудиментов по тем или иным частным причинам - способствует явному и часто многократному усилению дифференциации.

Однако следует обратить внимание на то, что в определенных случаях динамизм внешнего окружения не способствует повышению дифференциации. Собственно это происходит всегда, когда изменения носят непредсказуемый, турбулентный характер. Сильная дифференциация всегда приспосабливает компанию к сегодняшнему дню или предсказуемому будущему, но она снижает адаптивный потенциал организации. Четко распределяя обязанности между отделами, рабочими группами или отдельными людьми, менеджмент компании заранее сужает их кругозор, ограничивает ответственность, снижает их творческие возможности, в особенности, связанные с комплексными решениями.

Если у директора компании есть три заместители, для которых четко прописаны обязанности - например, заместитель по производству, по маркетингу и по кадрам - то любое новое дело (в частности организация торговли в Internet-е или нечто другое), которое им поручат, будет вызывать их явное неприятие. Они всегда будут ссылаться на свои должностные инструкции, где нет соответствующих обязанностей, на то, что и без этого поручения у них полно работы, будут кивать друг на друга. Но если у директора только один заместитель, будь он хоть строителем по образованию, он должен будет и осваивать Internet, и выполнят множество других поручений, которые ни в каком контракте с ним никогда не обговаривались. Такого рода недифференцированные структуры значительно лучше работают на непредсказуемых, подвижных рынках (в частности, связанных с высокими технологиями, фондовым и валютным рынками и др.). Неслучайно, что в современной России на рынке трудовых ресурсов популярностью пользуются вакансии так называемых помощников руководителей, т.е. людей способных выполнять достаточно широкий круг обязанностей и не дифференцировать полномочия с другими людьми.

В данном случае можно привести весьма понятную биологическую аналогию. Хорошо развитые - т.е. в каком-то смысле "дифференцированные" - виды всегда адаптированы к одному виду природной среды и достаточно плохо переносят резке изменения, тогда как простейшие животные часто способны выживать в самых экстремальных условиях. Динозавры "брали все" от климата, характерного для Земли миллионы лет назад. Но климат изменился и где они многотонные ящеры? А какая-нибудь ящерица или лягушка, или, уж тем более, амеба или бактерия существуют преспокойно до сих пор. Точно так же происходит и с организациями. Крупная компания, имеющая множество отделов с четким распределением полномочий между ними, может оказаться неспособной выдержать финансовый кризис, неожиданное изменение технологии, вызовы глобализации экономики. И последние десятилетия пестрят такими примерами. Вместе с тем существует множество небольших фирм с весьма недифференцированной структурой, которые удачно справляются с аналогичными проблемами. Это и небольшие фирмы, работающие в сфере высоких технологий в развитых странах, и традиционные восточные лавочки, часто существующие столетиями.

Таким образом, динамизм внешнего окружения может оказывать двоякое воздействие на степень дифференциации организационных структур - в случае с предсказуемыми или спланированными изменениями он увеличивает дробление организационного целого, в случае же с непредвиденными изменениями он скорее ориентирует организации на обладание по возможности самой простой структурой.

Вторая закономерность, касающаяся процессов дифференциации и интеграции, звучит следующим образом: чем интерированней организация - тем она действует успешнее. Следует сразу сказать, что степень интеграции отнюдь не всегда приближает организацию к образу армии с четкой дисциплиной и невозможностью обжаловать приказы. Существует достаточно большое число методов интеграции, некоторые из которых носят не только ненасильственный, даже нематериальный, а скорее мировоззренческий характер. От степени компетентности руководства в применении этих различных методов и зависит в конечном счете интегрированность организации.

Рассмотреть четыре наиболее употребимые метода интеграции удобнее всего на простом примере. Этот пример может показаться сегодня надуманным, но если вспомнить известные трудности крупных индустриальных компаний при внедрении некоторых элементов индивидуализации в рамках массового производства, то данная ситуация еще раз подчеркнет, насколько методы управления организациями начала века плохо подходят сегодняшнему дню. Представим, что существует компания, выпускающая определенную продукцию - станки, автомобили, сковородки или любую другую - и имеющая внутри себя производственные цеха и сбытовые подразделения. Производственникам всегда проще выпускать продукцию одного цвета, ведь это и дешевле, и технологически проще. Однако сбывать такую продукцию сложно - потребители начинают быть все более разборчивыми и требуют продукцию разных цветов. В результате между производственными и сбытовыми подразделениями неизбежно будут возникать постоянные конфликты по поводу цвета изделий, и таким образом будет нарушена интеграция организационной системе.

Первым методом интеграции является метод разовых приказов. Он заключатся в том, что, получив от клиента заказ на, допустим, зеленую продукцию и убедившись в том, что производственники изготавливают только синюю и отказываются выполнить заказ, начальник сбытового подразделения приходит к директору и объясняет ситуацию. Директор призывает к себе в кабинет начальника цеха и пытается сравнить аргументы сторон. С одной стороны, можно потерять клиента, с другой стороны, в цех поступила только синяя краска, ею заполнены все баки, краскопульты, и красить сегодня в зеленый цвет можно только кустарным методом - кисточкой или чем-то подобным. На основе полученной информации директор принимает разовый приказ, восстанавливая нарушенную интеграцию между подразделениями компании. Он может принять сторону сбытовиков и отдать приказ о замене краски в цеху, а может солидаризироваться с позицией производственников и обязать сбытовиков реализовывать только синюю продукцию.

Основным достоинством данного метода интеграции является его адаптивность - решение всегда принимает человек, несущий всю полноту ответственности за положение в компании и способный оценить именно сегодняшнюю ситуацию. Вполне может случиться так, что 15 апреля директор принял сторону производственников, а уже 20 апреля будет настаивать на выполнении требований сбытовиков. Просто он оценил реальное изменение ситуации и отреагировал на него. Действительно, если 15 апреля данный клиент казался не таким уж важным, чтобы специально под него перестраивать производственную стратегию, то 20 апреля его принципиальная ценность стала очевидной и все неудобства производственников показались ничтожными по сравнению с выгодами, получаемыми от заключения контракта.

Основной недостаток метода разовых приказов в определенной степени представляет сбой продолжение его достоинств. Постоянная вовлеченность руководства в процесс урегулирования конфликтов отвлекает его от других, не менее важных - прежде всего стратегических - задач. В том случае, когда описанные выше конфликты случаются один раз в месяц, еще лучше, в квартал - этот метод становится самым эффективным и адекватным ситуации. Но если в кабинете директора чуть ли не каждый день спорят начальник цеха и начальник сбытового подразделения и все время по одному и тому же вопросу, такое положение вещей станет надоедать всем. В таком случае значительно более успешным будет второй метод интеграции - метод долговременных инструкций . Он заключается в в том, что директор, оценивая предыдущие пререкания между сторонами, осознает, что все споры ведутся в основном вокруг 30% изделий. Цвет остальных 70% изделий не вызывает у сбытовиков никаких возражений, они умеют находить сбыт данной продукции. Тогда директор издает инструкцию о том, что каждую неделю цех красит 70% изделий по своему усмотрению, а оставшиеся 30% - строго по заказам отдела сбыта. Если наблюдения директора оказались правильными и ситуация с клиентной средой относительно стабильна, такая инструкция может просуществовать долго и избавить все заинтересованные стороны от ненужной траты времени.

Однако в отличие от первого метода интеграции, при котором решение принимает не человек. В данном случае в основе решения лежит инструкция, абсолютно бесчувственная к изменениям внешней среды. Инструкция, написанная год-два назад и тогда совершенно оправданная, в настоящее время может стать существенным тормозом в развитии компании. Дело в том, что, в отличие от разовых приказов, инструкции всегда сложнее менять, не только потому что их подготовка сама по себе они требует большего времени и усердия, но и потому что всегда найдется сторона, не желающая ее изменить ( в нашем случае против будут выступать либо сбытовики, либо производственники). Когда вся деятельность организации зарегулирована различными инструкциями и правилами, изменить их быстро оказывается просто невозможно. А это значит, что и сама организация оказывается принципиальна не готовой к непредсказуемым изменениям.

Третий метод интеграции заключается в изменении структуры. Когда руководитель понимает, что инструкция перестает работать или создать инструкцию по тем или иным причинам невозможно, он в праве поменять структуру с тем, чтобы устранить причины дискоординации. В описанном выше примере такая ситуация может произойти тогда, когда несколько недель подряд сбытовики вообще не заказывали изделия определенного цвета, а затем решили заказать покрасить в нужный для них цвет 50% изделий. Если такое случится, и тем более, не раз и не два - директор может издать указ о создании комитета, состоящего из двух представителей сбытовиков и и двух производственников. Данный комитет будет собираться каждую пятницу и решать, продукцию каких цветов следует выпускать на следующей неделе. В организационную структуру компании вводится тем самым новая единица со своим статусом и полномочиями. Фактически, речь идет о делегировании полномочий директора некоторому новому органу. Этот орган будет оперативно, исходя из самой свежей информации, принимать соответствующие решения. Заседания такого комитета, непременно, будут сопряжены с серьезными противоречиями, но при удачных внешних факторах и осознании членами комитета общей задачи, проблема интеграции работы сбытового подразделения и цеха может быть достаточно успешно решена.

В других ситуациях, когда речь не идет о столь различных подразделениях, как цех и сбытовой аппарат, может быть использован прием слияния отделов и соответственно делегирования полномочий в части интеграции новому руководителю. Например, если в организации постоянно конфликтуют представители отделов сбыта и маркетинга, планирования и финансов, директор может объединить данные отделы в какое-либо одно подразделение и передать его руководству полномочия по разрешению конфликтов и координации деятельности.

Структурные методы интеграции могут быть достаточно изощренными и нацеленными на предотвращение конфликтов в будущем. Так, чрезмерная специализация может ограничивать возможности не только индивида, но и целого подразделения. В таких условиях цели подразделения могут войти в противоречие с целями компании. Дж. О'Шоннесси приводит пример возможного применения структурного метода интеграции в данном случае. Рисунок (а) иллюстрирует положение, четкой специализации подразделений, которая может порождать конфликты. На нем изображены три отдела, к4аждый из которых поделен на три сектора. Каждый сектор выполняет одинаковую работу, что иллюстрируется одинаковыми буквами в квадратах. При руководству в такой структуре может столкнуться явной разнонаправленностью в деятельности отделов, что потребует особых усилий для обеспечения интеграции.

Альтернативное строение представлено на рисунке (б), где каждый отдел состоит из трех секторов различного типа. С помощью такого построения можно добиться лучшей интеграции трех различных видов деятельности и заранее предотвратить конфликты. Конечно, на практике такая реорганизация не всегда возможна и желательна в силу специфики отдельных видов деятельности.

Следует обратить внимание, что все описанные выше методы интеграции являются достаточно традиционными. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, но ни один не подразумевает решение проблем интеграции на сущностном уровне. На самом деле конфликты между сбытовиками и производственниками представляют собой не что иное, как проявление более глубокого противоречия - несовпадения целей различных подразделений с глобальной организационной целью. Именно из этого противоречия произрастает часто пренебрежительное отношение работников одних отделов к представителям других. Сбытовики видят в производственниках только чистую рабочую силу, которая должна полностью выполнять их указания. Производственники, наоборот, видят себя центром всего предприятия и полагают, что сбытовики должны прикладывать больше усилий, а не заниматься корректировкой производственной стратегии. К таким мнениям друг о друге различные подразделения компании подводят разобщенность, наличие своих профессиональных интересов, различия в компенсационных программах и т.п.

Рис.3.1.(а)

Рис.3.1.(б)

Реализация на практике стратегии, которая полностью бы воплотила в себе интересы только одной стороны, одного отдела, была бы губительной для организации в целом. Если из года в год предприятие выпускает продукцию только одного цвета - производственникам такое положение вещей удобно, но продукцию никто не берет и предприятие разоряется. Напротив, если предприятие постоянно выпускает продукцию 30 цветов - сбытовики довольны, но себестоимость продукции непомерно возрастет и предприятие опять- таки лишается прибыли. Эти два сценария хорошо показывают, что проблема интеграции - это не только проблема высшего руководства, это проблема и самих подразделений. Что же нужно для того, чтобы работники различных отделов сами интегрировали свою деятельность. Необходимо их приобщение к организационным целям. Собственно в этом и состоит четвертый, высший метод интеграции.

Как можно увидеть, этот метод подразумевает изменение мировоззрения людей, их отношения друг к другу, к организации и работе в ней. Пути приобщения к организационным целям весьма многообразны. Наиболее операциональным является описанное во второй главе учебника участие персонала в прибылях организации . Когда производственники начнут получать премии не за количество выпущенной продукции, а как процент от прибыли компании, они скорее поймут, что для повышения дохода необходимо постоянное сотрудничество со сбытовиками. Точно так же и сбытовики, получая бонусы от прибыли компании в целом, сумеют осознать, что наряду с оборотом и приносимыми ими самими деньгами, существует еще и сложный инженерный комплекс производства со своими расходами и то, что удобно для них, отнюдь не всегда выгодно всей организации.

Другим возможным вариантом приобщения к организационным целям является пожизненный найм. Естественно, что его внедрение требует значительно более сложных организационных преобразований, чем реализация тех или иных программ участия в прибылях. Кроме того, пожизненный найм как основа построения организации в сегодняшнем быстро меняющемся мире выглядит отнюдь не бесспорно. Оплотом данного принципа организационного строительства по сею пору остаются японские компании, но многие их последователи (в частности южнокорейские фирмы) уже отказались от того, чтобы брать на себя обязательства ни при каких условиях не увольнять работников.

Возможны также действия на уровне организационной культуры, которые способны внушить работнику идею приверженности фирме, подобно тому как государства пытаются воспитать чувство патриотизма у своих граждан. Это очень непростая, творческая задача. Самое главное, что нужно в данном случае, так это время и интуиция менеджеров. Подробнее данная проблематика будет рассмотрена в следующей главе пособия.

Таковы наиболее общие закономерности и принципы процессов интеграции и дифференциации, на базе которых создаются организационные структуры как некие совокупности элементов, имеющие четкие постоянные связи друг с другом и отражающие в этих связях единство выдвижения и достижения целей организации.

Глава 2. Дифференциация системы менеджмента

2.1 Концептуализация модели Лоренса и Лорша

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями и подразделениями организации. Профессор Гарвордской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация ) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция ). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией.

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой и процедурами или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы.

Размерность указанных четырех переменных дифференциации раскрывает степень различия между подразделениями.

Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

2.2 Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис.2). Так, например, комбинация двух факторов, размещается в квадрате 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том числе, когда дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадрате 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцируемых между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадрате 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании хозяйственных стратегических центров, использовании продуктовой или матричной детерминации, а на нижних - в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадрате 4 в противоположность квадрату 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрат 1 или квадрат 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Рисунок 2. Матрица модели «дифференциация и интеграция».

2.3 Методика дифференциации производственных затрат

В настоящей работе методика дифференциации затрат рассматривается на примере ЗАО «Воронежстальмост» -- промышленного предприятия, имеющего несерийный характер производства, выпускающего металлические мостовые и строительные конструкции, а также на примере ЗАО «Улан-Удэстальмост» и ЗАО «Курганстальмост», имеющих аналогичное производство. Все предприятия входят в АО «Мостостройиндустрия» корпорации «Трансстрой».

Исходными данными служили фактические показатели по объему производства и затратам, взятые из отчетной ведомости калькуляции себестоимости. Для всех случаев аппроксимации затрат от объема использовалась линейная зависимость вида

Y = А + В * Х ,

где: Y -- затраты в тыс. руб.;

А -- постоянные затраты в тыс. руб.;

В -- переменные затраты на 1 условную тонну конструкций;

Х -- объем производства в тыс. тонн.

Исходные данные по воронежскому заводу за год и результаты дифференциации затрат приведены в таблице 1. Дифференциация полных затрат определяет уровень постоянных издержек в периоде в 1,5--1,7 раза выше, чем дифференциация затрат без доли явно переменных издержек (материалы, заработная плата основных рабочих и соответствующие отчисления на социальное страхование). В рассмотренном примере -- в 1,74 раза (8975,0/5161,4=1,74).

Таблица 1. Объем товарной продукции и затраты ЗАО «Воронежстальмост»

Выявлен примечательный факт. Величина постоянных затрат, полученная дифференциацией затрат без части относимых к явно переменным, и сумма всех постоянных издержек, полученная сложением постоянных составляющих от дифференциации в отдельности каждого из вида структурированных затрат (цеховые, общезаводские и т. д.), почти совпали (соответственно 5161,5 и 5175,4 тыс. руб.). Далее по такой же методике дифференцировались затраты двух других предприятий -- ЗАО «Курганстальмост» и ЗАО «Улан-Удэстальмост». Исходные данные и результаты дифференциации затрат предприятий представлены в таблицах 2 и 3. Отмеченный ранее факт совпадения расчетных постоянных затрат повторился на примерах этих предприятий, что свидетельствует о его неслучайном характере.

Полученные результаты дифференциации по трем предприятиям схожи между собой. Приблизительно одинаковый уровень постоянных затрат объясняется тем, что предприятия соизмеримы по производственной мощности, оборудованию, технологии производства и выпускают схожую продукцию. Отличие в том, что завод в Улан-Удэ имел в рассматриваемом году выработку, в среднем в 1,7--2,0 раза меньшую в сравнении с другими предприятиями.

Таблица 2. Объем товарной продукции и затраты ЗАО «Курганстальмост»

Глава 3. Интеграция системы менеджмента

3.1 Интеграция как закономерный этап развития системы менеджмента

В эпоху бурного расцвета механистического естествознания натурфилософия (философия природы, рассматривавшая мир в его целостности, создававшая основы для развития физики, астрономии, биологии, химии и многих других наук) отошла на второй план: наступил период дифференциации научных знаний. Но с накоплением информации, ее систематизацией человеческое общество вновь пришло к необходимости развития в научном познании междисциплинарных или даже так называемых многодисциплинарных направлений.

Подобный, хотя гораздо более сжатый во времени путь характерен и для эволюции понятия системы менеджмента, теперь уже прочно вошедшего и в русский язык. Система менеджмента в соответствии с международными стандартами представляет собой не что иное, как систему для установления политики и целей, а также для достижения этих целей.

3.2 Интеграция организационных культур на совместных российско-германских предприятиях

Факторы, влияющие на успех управления совместными германско-российскими предприятиями, изучаются с 1999 года в рамках научного проекта, выполняемого с 1999 года Московским государственным горным университетом и Берлинским техническим университетом. В статье изложены некоторые эмпирические данные, полученные в ходе исследований, проведённых на 21 предприятии, аквизированном (приобретённом в собственность) немецкой стороной в 90-е годы ХХ в. Исследовались только промышленные предприятия с численностью персонала более 100 человек и долевым участием немецкой стороны не менее 51%. С помощью 32 личных интервью и специально разработанной анкеты было опрошено 282 российских сотрудника из 85 подразделений исследованных предприятий.

3.3 Интеграция экономических интересов и социальной ответственности предприятия

В последнее время специалисты по менеджменту уделяют серьезное внимание общественной ориентации и социальной ответственности предприятия в условиях рыночных отношений. В литературе дается достаточно четкое определение социальной ответственности, показывается ее значение для предприятия, но не раскрывается целостный механизм ее реализации.

Социальная ответственность - это действие организации, предпринимаемые во благо общества добровольно, а не по требованию закона. Специалисты дискутируют о разных целях деятельности предприятия: о прибыли, продукции (услугах), доле рынка, росте предприятия, удовлетворенности работников, социальной ответственности организации. Большинство специалистов склоняется к мнению, что организация - это цель - прибыль. Преобладает мнение, что современная организация является сложной частью внешнего окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации и общества в целом. К таким составляющим относятся потребители, поставщики, местное население, средства информации, работники предприятия, держатели акций. Эта разнородная общественная среда может сильно влиять га достижение предприятием его целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Согласно этой точки зрения предприятия несут ответственность перед обществом помимо и сверх обеспечения эффективности, прибыли, занятости и не нарушения закона. Организации должны поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. В развитых странах в обществе сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядочным членом обслуживаемых сообществ.

Современное предприятие работает в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особу актуальность приобретает вопрос о том, как оно должно реагировать на претензии, в какой мере учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получении прибыли. Поэтому в процессе управления необходим учет общественного фактора в деятельности предприятия. Уже само определение предприятия как открытой, динамичной, сложной, частично вероятностной, частично автономной, целеустремленной производственной социальной системы содержит важный элемент общественной ориентации. Отсюда позитивное отношение многих руководителей к вопросу релевантности и легитимности общественных требований к поведению компании. Если рассматривать предприятие в качестве подсистемы в составе системы более высокого порядка, каковой является общество, то легитимность общественных позиций к предприятию можно обосновать двояко.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. При этом на первый план обычно ставят его отрицательное влияние (негативный внешний эффект). Подверженность людей такому воздействию является, таким образом, одним из центральных критериев легитимности претензий к предприятию.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества в целом и в хозяйственную жизнь в частности. Этот вопрос возникает потому, что вышестоящая система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятия, но и предоставляют факторы производства, необходимые для ее осуществления. Это условие, как правило, связано с определенной компенсацией или участием в прибылях.

В этом смысле беспроблемна компенсация за классические факторы производства в виде капитала, рабочей силы, машин и оборудования, которые представляются в распоряжение предприятию отдельными группами (кредиторами, сотрудниками, помощниками), как правило, через рынок. Проблематична компенсация за те блага, которые не принадлежат отдельным группам, а являются собственностью системы в целом, например, вода, воздух, полезные ископаемые, растения. Эти коллективные блага некогда рассматривались как общедоступные, так как имелись практически в неограниченном количестве и потому не знали ни цены, ни рынка. Сейчас они не могут использоваться свободно, поскольку их потребление весьма часто приобретает расточительный характер, что приводит к исчерпанию этих ресурсов. Поэтому за обществом как «собственником2 этих благ сохраняется право определить, кто и на каких условиях может ими пользоваться.

Доверительное отношение общества к предприятию становится основным мотивом и оценочным критерии его поведения. При жизнеутверждающей, нацеленной на перспективу позиции предприятия такое отношение распространяется на все так называемые группы претензий, которые составляют:

1) непосредственные деловые партнеры (сотрудники, кредиторы, поставщики и т.п.);

2) общественные группы, прямо или косвенно связанные с предприятием;

3) природа в разнообразных формах проявления (например, растения, животный мир, вода, воздух);

4) будущие поколения людей, которые имеют право на достойную жизнь.

Можно выделить три основных компонента такой стратегии - общественное, коммуникативное и инновационное поведение предприятия. Для того чтобы предприятие эффективно функционировало на рынке, оно должно интегрировать свои экономические интересы (экономическое поведение) с интересами общества на основе высокой социальной ответственности через эти свои основные компоненты. Эти компоненты тесно связаны друг с другом и только использование их во взаимной увязке может привести к поставленной цели - достижению доверия со стороны общества. Они выступают основными элементами интеграционной стратегии завоевания общественного доверия.

Ответственное поведение. В общественном смысле ответственность означает способность предприятия отвечать на вопросы групп претензий до тех пор, пока спорная проблема не будет окончательно снята с повестки дня.

Общественную ответственность надо рассматривать в трех аспектах.

1) ответственность за роль предприятия в обществе: будучи частью общества, предприятие берет на себя задачу удовлетворения его определенных потребностей. Часть требований удовлетворяется через обменные отношения рынка. Однако остаются дополнительные претензии, которые вытекают из общественных представлений о роли предприятия в обществе, и предприятие должно осознавать ответственность и такого рода.

2) Ответственность предприятия за способности: предприятие берет на себя ответственность за те общественные цели и проблемы, которые оно способно решить с использованием своих возможностей (капитала, ноу-хау). В этом случае предприятие принимает на себя долю общей ответственности.

3) Причинная ответственность: любое предприятие должно нести ответственность за все действия и их последствия, причиной которых оно само является. Если, например, компания допустила загрязнение водного бассейна, то она отвечает за его очистку и должна нести расходы за причиненный ущерб.

Коммуникативное поведение. Если предприятие намерено взять на себя ответственность за свою роль в обществе, то об общественных претензиях оно может узнать из диалога с заинтересованной стороной. Соответствующая коммуникация должна базироваться на признании групп претензий в качестве прежде всего терпимость по отношению к противоположному мнению; способность к самопознанию и самоанализу (компания должна уметь критически оценивать свои субъективные восприятия); готовность к диалогу с группами претензий; способность разрешить конфликтные ситуации.

Исходя из таких установок, предприятие должно совершенно по-новому интерпретировать работу с общественностью («паблик-релейшнз»). Можно выделить четыре принципа такой работы:

1) поведенческая ориентация: общественное доверие к источнику информации приобретает решающее значение в процессе о том, принимать или отвергать предлагаемую информацию. Конкретное поведение сотрудников предприятия играет главную роль в создании атмосферы доверия между ним и обществом;

2) ориентация на сотрудничество: правильно информировать можно лишь в том случае, когда известно, какая именно информация запрашивается. Поэтому необходимо вступать в диалог. В противном случае возникает опасность отвечать на вопросы, которые фактически никто не ставил;

3) ответственность в работе с общественностью: отношения доверия достигаются лишь благодаря предоставлению предприятием полной информации - как положительной, так и отрицательной;