Организация планирования производства на предприятии

Данные динамики активов АО «НПФ «Атамекен» за 3 года. (см. Рисунок11)

Рисунок 11. Динамика размера активов АО «НПФ «Атамекен» за период с 1 мая 2008 года по 1 апреля 2011 года

Таким образом, активы АО «НПФ «Атамекен» имеют тенденцию к увеличению, что обусловлено притоком пенсионных накоплений, что косвенно можно судить о наметившейся стабилизации экономики страны и, соответственно, повышении уровня производства, что взаимосвязано с таким показателем, как заработная плата, 10% от которых составляют пенсионные отчисления. Определенное падение размеров активов наблюдалось во второй половине 2008 года, что обусловлено влиянием мирового экономического кризиса на экономику Казахстана через падение уровня производства и, соответственно, падение курса акций предприятий и организаций и низкой востребованности и процентного дохода по облигациям отечественных предприятий [21].

При увеличении размеров активов соответственно возрастает и размер обязательств фонда, что нашло свое отражение на (см. Рисунке 12).

Согласно Рисунку 12, размер собственного капитала и обязательств после проведенных мероприятий самого пенсионного фонда при поддержки Национального банка Казахстана, Национального холдинга «Самрук-Казына» и Правительства Республики Казахстан стал постепенно повышаться. Но в связи с колебаниями валют в феврале 2010 года размер собственного капитала незначительно снизился, что компенсировалось повышением в мае 2010 года благодаря грамотной политики управляющей компании и финансовой поддержки банка АО «Нурбанк» [22].

Рисунок 12. Динамика собственного капитала и обязательств АО «НПФ «Атамекен» за период с 01.09.2009 года по 01.04.2011 года

На основе официальных данных составляется рейтинг пенсионных фондов Казахстана с целью оценки эффективности деятельности пенсионных фондов. Анализируя динамику изменения цены условной пенсионной единицы (УПЕ), можно сказать, какую доходность имеет тот или иной пенсионный фонд. Таким образом, негосударственные пенсионные фонды Казахстана, показывающие стабильную доходность на протяжении длительного времени являются наиболее привлекательными. Расчет пенсии, с учетом среднегодовой доходности из рейтинга, дает представление о суммарных пенсионных накоплениях и активах пенсионного фонда.

Исходя из данных, предоставленных Агентством по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций Республики Казахстан на 01.04.2011 года, наибольшая среднегодовая доходность представлена НПФ «Капитал» (10,61%), а максимальная стоимость УПЕ - АО «НПФ «Атамекен» (551,49 тенге на 100 тенге вкладов). Необходимо обратить внимание и на промежуточные результаты: доходность за последние 5 лет, 3 года, один год, 6 месяцев и последний месяц, (см. Таблицу 4). Ряд пенсионных фондов по отдельным показателям имеют отрицательную доходность, что говорит о резком падении в цене вложенных ценных бумаг, что может быть обусловлено изменениями в курсе доллара или евро [23].

Таблица 4 - Доходность УПЕ пенсионных фондов Казахстана на 01.04.2011 года

Пенсионный фонд	Стоимость УПЕ, тенге	Доходность УПЕ пенсионного фонда, %
		1 мес.	6 мес	1 год	3 года	5 лет	Средне-годовая
Капитал	195.78	0.67	2.87	5.21	19.33	53.04	10.61
НПФ Народного банка Казахстана	539.03	0.74	5.76	6.03	18.31	43.21	8.64
РЕСПУБЛИКА	138.06	0.56	3.51	6.24	25.87	-	8.62
ГРАНТУМ	348.06	0.98	3.53	6.42	24.32	41.48	8.3
НефтеГаз - Дем	499.17	0.55	2.71	4.67	23.27	41.28	8.26
ГНПФ	429.40	0.34	2.08	4.69	20.19	40.98	8.2
Атамекен	551.49	0.71	2.37	6.09	20.36	40.85	8.17
АМАНАТ КАЗАХСТАН	429.88	-1.85	1.04	-0.11	11.91	35.68	7.14
Отан	187.24	-0.57	-1.72	-0.00	6.99	33.83	6.77
Евразийский НПФ	269.92	2.73	4.77	7.93	21.98	31.04	6.21
Казахмыс	479.36	1.76	3.19	2.77	7.49	29.95	5.99
БТА Казахстан	546.68	1.74	-7.84	-8.00	-1.91	27.56	5.51
УларУмит	459.05	1.24	1.09	-0.21	5.89	22.86	4.57



Таблица 5 - Доходность активов пенсионных фондов Казахстана на 01.04.2011 года

Пенсионный фонд	Размер активов, тенге	Доходность УПЕ пенсионного фонда, %
		1 мес.	6 мес	1 год	3 года	5 лет
1	2	3	4	5	6	7
Грантум	166 113 081	10.71	18.73	41.88	118.40	244.14
УларУмит	307 348 740	-3.18	2.52	15.22	40.93	136.36
НПФ Народного банка	762 441 700	7.05	14.62	27.41	104.98	303.00
НефтеГаз - Дем	82 817 313	6.73	13.38	28.54	166.56	370.87
Евразийский НПФ	73 298 937	0.00	3.75	12.98	69.35	143.88
Атамекен	72 178 728	6.47	12.49	23.07	134.12	323.29
ГНПФ	398 098 883	6.00	13.98	29.03	87.51	203.60
Республика	61 237 058	5.27	10.74	28.53	1810.49	-
Казахмыс	24 745 946	0.27	4.36	2.10	-4.23	47.22
Капитал	117 266 800	6.02	13.77	32.49	206.09	877.22
Аманат Казахстан	55 280 718	9.13	17.61	28.81	88.89	2114.59
БТА Казахстан	157 683 566	-11.25	-12.12	-20.37	14.60	160.77
Отан	63 041 414	0.93	6.67	11.10	93.36	349.75

Косвенное влияние на инвестиционную привлекательность имеет и доходность активов пенсионного фонда, что может сказаться на выборе вкладчика. Данные по доходности активов пенсионных фондов Казахстана в разрезе временного интервала представлены в (см. Таблицу 5).

Наивысшая доходность активов в долгосрочном периоде наблюдается в НПФ «Аманат Казахстан» (2114,59%), наименьшая - НПФ «Казахмыс». При этом наибольший размер активов зафиксирован в НПФ Народного банка Казахстана и Государственном накопительном пенсионном фонде. Исходя из размеров активов, также можно сделать вывод о привлекательности пенсионного фонда в глазах вкладчиков [24]. Не смотря на сравнительно небольшой сегмент пенсионных услуг, занимаемый АО «НПФ «Атамекен», данный фонд динамично развивающийся, имеет инновационные методы управления. И такие качества отражаются на работе фонда и позволяют привлекать новых вкладчиков, которые представлены на (см. Рисунок 13).



Рисунок 13. Динамика количества вкладчиков АО «НПФ «Атамекен» за период с 01.03.2010 года по 01.03.2011 года, тыс. человек

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что АО «НПФ «Атамекен» имеет высокий потенциал развития, высокую доходность, что позволяет ему выступает конкурентоспособным пенсионным фондом на рынке пенсионных услуг.



3. Основные направления совершенствования организации планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен»

3.1 Организация планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен»

Весь процесс планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен» можно разделить на две основные стадии (см. Рисунок 14):

* разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование);

* определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное или, что то же самое, тактическое планирование).

Рисунок 14. Процесс планирования КФ АО «НПФ «Атамекен»

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов:

* постановка задачи планирования;

* разработка плана;

* реализация планового решения [25].

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования, с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде заданий, нормативов, показателей.

С точки зрения общей управленческой деятельности действия, связанные с функцией планирования, можно разделить на несколько основных стадий (см. Рисунок 15):

Рисунок 15. Последовательность действий процесса планирования в КФ АО «НПФ «Атамекен»

Результатом процесса является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкции для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации. Процесс планирования сложен и разнообразен, что определяет комплексный характер системы планов в КФ АО «НПФ «Атамекен», которую можно разделить на следующие элементы (см. Рисунок 16).



Рисунок 16. Элементы системы планов в КФ «АО НПФ «Атамекен»

Организация процесса планирования в КФ «АО НПФ «Атамекен» имеет свои отличительные особенности, обусловленные в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. Так, например, практика планирования показывает, что организация обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование [26].

Согласно организационной структуры финансовой группы дочерних предприятий АО «Нурбанк» стратегические и наиболее важные направления деятельности пенсионного фонда принимаются решением Совета акционеров (см. Рисунок 17).



Рисунок 17. Организация планирования в АО «НПФ «Атамекен»

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели пенсионного фонда, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами, которые ставятся перед всеми структурными подразделениями фонда, в том числе филиалами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий АО «НПФ «Атамекен» нацелены на поддержание и развитие достигнутых успехов в своей рыночной нише, предупреждение банкротства организации и сохранение уровня доходности пенсионных накоплений вкладчиков [27].

Согласно задач стратегического плана АО «НПФ «Атамекен» составлена программа на повышение эффективности управления инвестиционным портфелем пенсионного фонда за счет оптимизации организационной структуры АО «Нурбанк», перераспределения структуры и качественного состава финансовых ресурсов, вложенных в ценные бумаги. Одним из запланированных методов перераспределения должно стать корректировка взаимодействия АО «НПФ «Атамекен» с дочерними организациями АО «Нурбанк», в частности с самим банком и компанией по управлению активами АО «НурТраст». В частности, оказание финансовой поддержки представителям среднего бизнеса с последующим вложением финансовых ресурсов в выпускаемыми данными предприятиями акции и облигации.

Среднесрочные планы составляются и согласовываются решением Совета директоров фонда:

- председатель Совета директоров - Ержанова Раушан Зейнуллаевна;

- член Совета директоров - Тайшибаев Марат Исенбекович;

- независимый директор - Абушеминов Аскар Жантасович.

В зависимости от характера вопроса определенные проблемы выносятся на рассмотрение в правлении фонда:

- Председатель Правления - Тайшибаев Марат Исенбекович;

- Заместитель Председателя Правления - Токпаева Карлыга Сайлаубековна;

- Заместитель Председателя Правления - Салимов Тимур Рафхатович.

Стратегической целью АО «НПФ «Атамекен» является его становление в качестве устойчивого финансового института с профессиональным менеджментом и высоким уровнем качества и доступности предоставления услуг для всех слоев населения и регионов Республики Казахстан. Для реализации поставленной стратегической цели на 2010 - 2014 годы фонд планирует решить следующие задачи:

1) Получение лицензии на осуществление деятельности по инвестиционному управлению пенсионными активами.

2) Обеспечение эффективного инвестиционного управления пенсионными активами в интересах сохранности и прироста пенсионных накоплений на индивидуальных пенсионных счетах вкладчиков.

3) Дальнейшее совершенствование системы управления рисками и внутреннего контроля с целью обеспечения финансовой устойчивости и сохранности пенсионных накоплений вкладчиков.

4) Поддержание соответствия деятельности Фонда требованиям уполномоченного органа.

5) Внедрение и следование международным стандартам качества менеджмента и услуг, соответствующим и превосходящим ожидания вкладчиков. Основной целью внедрения системы менеджмента качества является сохранение и совершенствование рыночной конкурентоспособности посредством завоевания и поддержания уверенности вкладчика в финансовой устойчивости Фонда и его способности предоставлять своевременные, качественные пенсионные услуги с получением стабильной доходности.

6) Активное развитие региональной политики, включающее расширение доступности и качества пенсионных услуг для населения с увеличением работы в регионах через сеть региональных представительств.

7) Укрепление позиций, увеличение доли и повышение конкурентоспособности Фонда на рынке пенсионных услуг.

8) Формирование устойчивого положительного имиджа Фонда среди населения и профессиональных участников накопительной пенсионной системы Казахстана.

9) Усиление маркетинговой деятельности с целью обеспечения устойчивости работы Фонда в условиях конкурентной среды и улучшения качества предоставляемых пенсионных услуг.

10) Модернизация программно-технического обеспечения Фонда с автоматизацией основных бизнес-процессов в целях обеспечения надежности учета пенсионных накоплений вкладчиков на их индивидуальных пенсионных счетах и предоставления пенсионных услуг с использованием новых информационных технологий.

11) Разработка и внедрение мероприятий по предоставлению дополнительных, в том числе финансовых услуг вкладчикам.

12) Повышение профессионального уровня и корпоративной культуры сотрудников [28].

Данные стратегические задачи поставлены для выполнения головным офисом и всеми филиалами фонда. Каждый филиал разрабатывает, согласовывает с руководством головного офиса стратегический план.

Вся информация по бюджетному планированию передается в отдел экономики головного офиса, где проходит анализ и соотнесение со стратегическим планированием. После внесения необходимых уточнений проходит стадии обобщения в единый бюджетный план на год и на три года, согласовывается со всеми структурными подразделениями, непосредственно занятыми в выполнении определенных направлений и утверждается председателем правления фонда.

При составлении бюджетного плана учитываются такие статьи, как:

- формирование и использование фонда материального стимулирования сотрудником фонда - не более 40% планируемой прибыли от деятельности фонда;

- обновление и ремонт основных и оборотных средств (ремонт, аренда зданий, закупка запасных частей для автопарка, ГСМ (бензин), канцелярские товары, почтовые расходы, расходы на связь, в т.ч. на мобильную и оплата услуг и ресурсов Интернет-домена - не более 25% ожидаемой прибыли;

- расходы на привлечение дополнительных вкладчиков, увеличение расходов на обеспечение информационного материала потенциальных вкладчиков, в т.ч. печать буклетов, флаеров, рекламные услуги - не более 30% ожидаемой прибыли;

- расходы на непредвиденные обстоятельства, форс-мажор [29].

Текущие планы составляются и координируются руководством филиала самостоятельно, исходя из утвержденных Советом директоров годового плана работы филиала. Костанайский филиал АО «НПФ «Атамекен» разрабатывает текущие планы на год с разбивкой по кварталам и указанием непосредственных исполнителей. Выполнение текущих планов контролируется директором филиалом с ежемесячной отчетностью от непосредственных исполнителей (см. Таблицу 6).

Таблица 6 - Краткий план работы Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен»

Наименование раздела плана	Показатели	Срок выполнения	Исполнители	Отметка о выполнении
Деятельность по привлечению вкладчиков
Привлечение вкладчиков	150 человек в месяц	Ежемесячно	Директор, сотрудники филиала
Оформление заявлений на перевод из другого фонда	50 заявлений в месяц	Ежемесячно	Директор, сотрудники филиала
Работа по предотвращению оттока
Работа с вкладчиками, переходящими в другой фонд	Отказ заявлений по переводу в другой фонд - 20% поступивших заявлений	Еженедельно	Менеджеры по привлечению
Работа с вкладчиками
Рассылка состояния пенсионных счетов вкладчиков	95% вкладчиков	До 1 мая 2010 года	Директор, сотрудники филиала
Выезд в район	2 района в месяц	До 20 числа каждого месяца	Директор, менеджеры по привлечению
Встреча с вкладчиками на предприятии	3 предприятия в неделю	Еженедельно	Менеджеры по привлечению
Деятельность по взаимодействию с государственными органами
Отчет по количеству и структуре привлеченных вкладчиков в Национальный банк РК	1 отчет	До 25 числа каждого месяца	Менеджер филиала
Использование финансовых ресурсов
Уплата транспортного налога	4939 тенге	До 30.09.2010 года	Главный бухгалтер
Заправка картриджа	1200 тенге	1 раз в месяц	Менеджер филиала
Приобретение канцелярских товаров	2800 тенге	До 15 числа каждого месяца	Менеджер филиала
Приобретение бензина	20 000 тенге	На месяц	Директор, водитель
Ремонт автомашины	Согласно бюджета - 30 тысяч в год	Оформление заявок - до 25 числа каждого месяца	Директор, водитель

Годовой план работы Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» содержит все направления деятельности филиала и позволяет иметь четкую картину запланированных мероприятий.

Оперативные планы сотрудников филиала разрабатываются ими самостоятельно согласно поставленных задач на определенный период: месяц, неделя (см. Таблицу 7). Большое значение при оперативном планировании имеет само менеджмент и взаимодействие сотрудников как в филиале, так и с сотрудниками соответствующих структурных подразделений головного офиса. Директором филиала или его заместителем, согласовываются действия сотрудников, особенно при взаимодействии с предприятиями и организациями области и руководством и сотрудниками головного офиса [30].

Особое внимание при планировании уделяется работе с корпоративными вкладчиками, вкладчиками, оформляющими заявление на перевод в другой фонд и / или из другого фонда.

Таблица 7 - Примерный план работы на неделю менеджера филиала (на 21.10.2010 г.)

Наименование работ	Срок выполнения	Отметка о выполнении	Примечание
Обработка документации из РГКП «Лисаковскгоркоммунэнерго»	18.10.2010 г.	Договоры обработаны и введены в базу данных, необходимые документы переданы электронной почтой в головной офис	Отправлено 3 заявления по выходу на пенсию
Подготовка списка вкладчиков Сарыкольского района, которым необходимо предоставить справки -подтверждения с указанием ошибочных СИК	19.10.2010 г.	Список вкладчиков Сарыкольского РОО и Сарыкольской РБ и формы справок- подтверждения подготовлены	Переданы через бухгалтера РОО Кузнецову А.И.
Согласование сроков встречи директора с руководителями Федоровского РОО	20.10.2010 г.	Встреча назначена на 27.10.2010г. в 15.00 ч.	Подготовить буклеты и флаеры
Согласование показателей отчета за 3 квартал 2011 года	21.10.2010 г.	Получена форма отчета и инструктивное письмо	Оформить отчет до 29.10.2010 г.
Подготовка справок- подтверждения вкладчиков Мендыкаринского РОО	21.10.2010 г.	Список вкладчиков, заявления на перевод из других фондов и формы справок- подтверждения подготовлены	Переданы через инспектора Мурзахметову М.Б.
Обновление базы данных	22.10.2010 г.
Подготовка документов на отправку Казпочтой в Узункольский РОО	22.10.2010 г.
Составление отчета за неделю в головной офис	22.10.2010 г.
Составление отчета в Нацбанк РК	до 25.10.2010 г.
Составление сметы расходов на ноябрь 2010 года	до 25.10.2010 г.

В целях обеспечения устойчивости и эффективности работы в АО «НПФ «Атамекен» функционирует комплексная система управления основными рисками (финансовым, ценовым, рыночным, операционным и риском ликвидности), призванная обеспечить идентификацию, оценку, лимитирование принимаемых фондом рисков, контроль их объема и структуры. Основными целями организации системы управления рисками являются:

1) построение эффективной системы управления рисками и внутреннего контроля;

2) неукоснительное исполнение фондом принятых на себя обязательств;

3) обеспечение принятия фондом приемлемых рисков, адекватных масштабам его деятельности;

4) формирование адекватного портфеля пенсионных и собственных активов фонда;

5) эффективное управление рисками, принятыми фондом;

6) обеспечение достаточности собственного капитала фонда.

Основные принципы организации управления рисками в фонде:

1) целостность - рассмотрение элементов совокупного риска фонда как совокупной целостной системы (см. Рисунок 18);

2) открытость - запрет на рассмотрение системы управления рисками как автономной или обособленной;

3) иерархичность строения и структуризация - элементы системы управления рисками имеют строгую подчиненность и четкую структуру;

4) информированность - процесс управления рисками сопровождается наличием объективной, достоверной и актуальной информации;

5) непрерывность - процесс определения, оценки, измерения рисков должен производиться на постоянной основе;

6) цикличность - процесс управления рисками включает определение, оценку, измерение и контроль над рисками.

Рисунок 18. Система управления рисками в АО «НПФ «Атамекен»

Задачи организации управления рисками:

1) осуществление деятельности фонда в строгом соответствии с требованиями законодательства Республики Казахстан и внутренними нормативными документами фонда;

2) интегрированное управление рисками на непрерывной основе;

3) измерение, контроль и мониторинг риска, в том числе, в разрезе по видам рисков;

4) недопустимость совершения операций и иных действий, приводящих к значительным изменениям в уровне рисков, принимаемых на себя фондом;

5) недопустимость использования услуг фонда в преступных целях, целях легализации (отмывания) доходов, полученных незаконным путем, и финансирования терроризма;

6) открытость и понятность системы управления рисками;

7) совершенствование процедур и механизмов управления рисками, которым подвержен фонд;

8) ограничение потерь при совершении фондом операций [31].

Исходя из специфики деятельности пенсионного фонда как финансового института, основополагающим критерием при разработке планов любого уровня (начиная от стратегического плана фонда до детальных планов деятельности сотрудников) является предотвращение возникновение рисков: организационных, финансовых, процентных и т.д. Процесс среднесрочного (бюджетного) планирования, так же как и организационные, осуществляется централизованно, но является индикативным. Разработанные планы выносятся на коллегиальное обсуждение с последующим внесением необходимых изменений и уточнений. Выполнение утвержденных планов контролируется соответствующими структурными подразделениями (филиалами, а также подразделениями головного офиса: отделом экономики, отделом бухгалтерского учета и отчетности, отделом информационных технологий, отделом по работе с вкладчиками) и при необходимости применяются корректирующие мероприятия.

Начата работа по внедрению системы менеджмента качества MC ISO 9001:2008 в соответствии с требованиями международных стандартов и улучшения качества услуг пенсионного фонда. Большое значение в данной системе отводится не столько планированию и контролю определенных мероприятий, а сколько самоменеджменту, основанному на гибкой системе поощрения и премирования [32].

Особенность организации планирования в КФ АО «НПФ «Атамекен» заключается в том, что регулируются количественные показатели оказываемых пенсионном фондом услуг согласно внедряемой системы менеджмента качества: количество вкладчиков, количество принятых заявлений на перевод из других фондов, количество заявлений на перевод в другие фонды, общая сумма пенсионных поступлений Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» за месяц, сумма расходов филиала. Данная система основана на измеримости показателей качества и постоянном анализе, что сопровождается регулярной отчетностью выполнения намеченных мероприятий с указанием ответственных исполнителей и причин невыполнения мероприятий Костанайского филиала в головной офис.

3.2 Пути совершенствования организации планирования деятельности в Костанайском филиале АО «НПФ «Атамекен»

Особое значение при стратегическом планировании имеет своевременный и постоянный мониторинг деятельности. Для этого применяются следующие методы анализа:

SWOT - анализ;

PEST - анализ;

Анализ пяти сил Портера.

Наиболее распространенный метода анализа - SWOT - анализ, который основан на разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

На основании данных анализа внешней и внутренней среды деятельности Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» составлен SWOT - анализ (см. Таблицу 8).



Таблица 8 - SWOT - анализ деятельности Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (сильные стороны) 1. Небольшая численность сотрудников филиала дает возможность сосредоточить информацию, сокращает время передачи информации и риск ее искажения 2. Подбор коллектива осуществляется при условии опыта работы с людьми, что сокращает время на дополнительное обучение согласно специфике деятельности филиала 3. Отсутствует дублирование функций, имеется четкое распределение обязанностей и ответственные исполнители	Weaknesses (слабые стороны) 1. Небольшая численность сотрудников филиала, что не позволяет охватить большое количество вкладчиков и работать с выездом на предприятия на постоянной основе 2. Отсутствует специальная система подготовки менеджеров и агентов по привлечению 3. Слабая рекламная политика в продвижении и формировании имиджа фонда 4. Отсутствие анализа информации о потенциальных вкладчиках
	4. Работа агентов - сотрудников предприятия вызывает большее доверие у вкладчиков 5. Работа с наиболее квалифицированными вкладчиками (учителя, врачи, журналисты)	5. Малый объем рынка в Костанайской области
Внешняя среда	Opportunities (возможности) 1. Возможность улучшения качества обслуживания за счет отсутствия большого количества вкладчиков (отсутствие очереди на прием) 2. Новый бренд фонда (с 2007 года) 3. Широкие возможности применения инновационных методов управления инвестиционной политикой, рекламной деятельности 4. Быстрое реагирование на изменение рыночной ситуации 5. Постоянный мониторинг и совершенствование деятельности фонда	Threats (угрозы) 1. Большой уровень конкуренции на рынке пенсионных услуг, в частности ГНПФ, НПФ Народного банка Казахстана, НПФ «Улар-Умит» 2. Зависимость доходности пенсионного фонда от колебания мировой валюты, стабильности национальной валюты и уровня инфляции 3. Тесная зависимость от деятельности других предприятий и организаций- вкладчиков 4. Слабая информированность населения о накопительной пенсионной системе, недоверие к пенсионной реформе 5. Низкие темпы развития фондового рынка



SWOT - анализ позволяет реально оценить перспективы развития предприятия и определить основные направления стратегического планирования, а также осуществлять постоянный мониторинг развития и совершенствования деятельности.

Другим методом мониторинга выполнения мероприятий стратегического плана является PEST - анализ, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия. Политические факторы Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен», в первую очередь, заключаются в методах регулирования рынка пенсионных услуг и рыночной конкуренции. Данные методы представляют собой административные методы: исполнение Закона о пенсионном обеспечении и Постановления о пруденциальных нормативах. Особое значение имеет принятая в республике политика протекционизма, что позволяет развиваться национальной экономике на основе законодательно принятым мерам поддержки предприятий.

Экономические факторы деятельности Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен», в первую очередь влияющие на доходность пенсионного фонда и, соответственно, на его популярность и имидж на рынке пенсионных услуг:

уровень инфляции,

динамика и стабильность национальной валюты,

уровень заработной платы,

развитие фондового рынка, количество и качество выпускаемых ценных бумаг,

расходы Костанайского филиала в частности и пенсионного фонда в целом, в том числе трансакционные издержки,

уровень ставки рефинансирования Национального банка РК.

Социальные факторы влияют в основном на престижность пенсионного фонда:

степень доверия населения к пенсионной системе и деятельности Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен»,

влияние СМИ на освещение деятельности пенсионного фонда и Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен»,

уровень продолжительности жизни населения, средний возраст населения,

уровень безработицы в области, в том числе скрытой и сезонной.

Технологические факторы имеют отношение к использованию в пенсионном фонде передовых технологий и сокращению за счет этого суммарных расходов в деятельности пенсионного фонда. Применение инновационных методов и проектов приводит в итоге к повышению доходности пенсионного фонда.

Анализ пяти сил Портера применяется при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли и позволяет определить уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности пенсионных услуг. «Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей [33].

В условиях пенсионной системы в целом и Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» в качестве продукта-заменителя выступает аннуитетное страхование, которое в настоящее время не рассматривается как продукт -конкурент накопительных пенсионных услуг. Но при условии повышения уровня доходов и увеличения продолжительности жизни населения система аннуитетного страхования представляет собой альтернативу накопительной пенсионной системы. Другой альтернативой (продуктом-заменителем) может стать самообеспечение населения, в первую очередь, индивидуальных предпринимателей.

Угроза появления новых игроков в условиях жесткой конкуренции на рынке пенсионных услуг минимальна, и чаще всего, связана с консолидацией имеющихся пенсионных фондов, что произошло с НПФ «Улар» и НПФ «Умит», которые после объединения избежали неминуемого банкротства и заняли передовые позиции на пенсионном рынке. В условиях Костанайской области, такую опасность представляет повторное объединение НПФ «Улар-Умит» с НПФ «БТА-Казахстан». Доля объединенного фонда на рынке пенсионных услуг Костанайской области превысит отметку 20% [34].

Уровень конкуренции в Костанайской области очень высок и основные позиции занимают более крупные пенсионные фонды: Государственный накопительный пенсионный фонд, НПФ Народного банка Казахстана и НПФ «Улар-Умит». С НПФ Народного банка Казахстана у АО «НПФ «Атамекен» до 2007 года, когда руководство пенсионного фонда приняло решение о перемене названия, объединяло похожее название (старое название - НПФ «Народный пенсионный фонд»), что приводило к большой путанице среди вкладчиков.

Учитывая специфику деятельности пенсионного фонда, к поставщикам можно отнести управляющие компании и организации по управлению пенсионными активами. Повышение управляющей компании АО «НурТраст» величины комиссионного вознаграждения понизит доходность пенсионного фонда и приведет к ухудшению имиджа фонда.

К потребителям пенсионных услуг Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» относятся вкладчики, которые имеют законодательно закрепленное право до двух раз в год менять пенсионный фонд. В последние 3-4 года в связи с увеличением привлеченных агентов из числа студентов и молодежи до 30 лет появилась тенденция у вкладчиков «кочевать» из фонда в фонд. Данная тенденция отрицательно сказывается на всех фондах, но особо заметно на фондах, занимающих небольшой сегмент на рынке, таких как Костанайский филиал АО «НПФ «Атамекен» и сводит к минимуму возможные положительные результаты планирования деятельности.

Исходя из приведенного анализа основные методы совершенствования планирования деятельности пенсионного фонда в целом и Костанайского филиала в частности заключаются в необходимости повышения качества оказываемых услуг и затрагивает все сферы и направления планирования и контроля выполнения поставленных задач. Особенность планирования мероприятий по повышению количества вкладчиков характеризуется такими факторами как соотношение количества вкладчиков и их экономическим эффектом: массовый приток вкладчиков повлечет необоснованное увеличение накладных (трансакционных) издержек, что не восполнится возможными пенсионными поступлениями вкладчиков либо их последующим оттоком из фонда. Поэтому целесообразно планирование выстраивать на соразмерности ожидаемых доходов и понесенных расходов, исходя из расчета, что на 1 внештатного агента должно приходиться не более 500 вкладчиков и не более 1000 вкладчиков на 1 штатного агента. Таким образом, структура Костанайского филиала АО «НПФ «Атамекен» может включать помимо руководящего состава 3 менеджера по привлечению, 5 штатных агентов и до 25 внештатных агентов [35].

В связи с чем, привлекать на временной или внештатной основе в качестве агентов, работающих с вкладчиками на предприятиях, сотрудников из числа студентов, обучающихся на экономических специальностях. Данная мера обоснована тем, что необходимо не только заключение договоров с работающими, но и находиться в постоянном взаимодействии с ними, разъясняя особенности пенсионной системы и работы пенсионного фонда.

Таким образом, заложить в бюджетное планирование расходы, предназначенные на работу временных агентов на предприятиях области с численностью работников более 50 человек, наиболее крупных или перспективных для дальнейшей деятельности. На 2012-2015 годы запланировать увеличение численности временных агентов до 25 человек. Важный критерий - это способность агентов вести пояснительную работу, а также их мобильность. Отличие временных агентов от штатных сотрудников заключается в отсутствии необходимости их присутствия в офисе филиала или постоянной работы на предприятиях. Данное обстоятельство позволит сократить расходы на заработную плату агентов в среднем на 15-20 тысяч в месяц на человека (по сравнению со штатными агентами) с одновременным увеличением оплаты за ведения информационно-разъяснительной работы, что на фоне общего недоверия населения к пенсионной системе позволит привлечь дополнительных вкладчиков за счет обеспечения необходимого сервиса и доверия к определенным агентам. Заключение контрактов с временными агентами увеличивает расходы филиала в среднем на 10% с увеличением объема поступлений пенсионных накоплений в течение 1-3 лет до 30% [36].

Именно временные агенты позволят уменьшить нагрузку штатных сотрудников по подготовке необходимого информационного и аналитического материала для вкладчиков пенсионного фонда (справки, запросы, выписки с пенсионного счета) и ознакомлению с ними.

Также необходимо не простое привлечение вкладчиков для заключения договоров и постоянный мониторинг поступления пенсионных взносов. В головном офисе внедрена автоматизированная система данных состояния пенсионных счетов, которая позволяет определить так называемые «пустые» счета - счета без поступлений на пенсионный счет. В некоторых случаях понадобится дополнительные мероприятия и расходы по переводу пенсионных накоплений с другого фонда и перечислению от предприятия или физического лица, а также по оказанию помощи для восстановления, обмена или получения социального индивидуального кода (СИК).

При бюджетном планировании необходимо учитывать и слабую информированность населения в специфике пенсионной системы в целом, что обусловлено, в первую очередь, быстрыми темпами пенсионной реформы в 1997 году. Для его преодоления и вовлечения вкладчиков, как действующих, так и потенциальных, необходимо внести в расходную часть бюджета разработку, выпуск и распространение информационного материала, в том числе в виде рекламы в СМИ (в газетах, при радиовещании и телепоказах республиканского и местного значения), форме баннеров на Интернет-страничках (см. Рисунок 19). При разработке рекламы необходимо ориентироваться на эффективную рекламу, которая соответствует принципам: узнаваемость, информативность, запоминаемость, четкость, оригинальность, аудиторная направленность. Особое внимание уделить раздаточному материалу, в основном канцелярии: ручки, календари карманные, настольные, перекидные, блокноты, папки, пакеты и т.д. Отдача от рекламы в современных условиях составляет до 35-50% дополнительно получаемой прибыли. Другой стороной рекламы является составление и проникновение имиджа пенсионного фонда как устойчивого финансового института, направленного не столько на получение собственной прибыли, а в основном, ориентированного на обеспечение удовлетворенности и защиту интересов вкладчиков. Главный принцип: «Один хороший отзыв дополнительно привлечет пять клиентов» [37].

Рисунок 19. Интернет-страничка АО «НПФ «Атамекен»

Но данный принцип имеет и продолжение: «Отрицательный отзыв уведет десять клиентов», соответственно помимо рекламы необходимо поддерживать высокий уровень обслуживания и корпоративной этики персонала как филиалов, так и сотрудников, не работающих непосредственно с вкладчиками. Поэтому при планировании необходимо учесть курсы и семинары по повышению квалификации персонала пенсионного фонда с привлечением специализированных организаций, в том числе и для проведения исследования корпоративной культуры и адаптации сотрудников фонда. Проведение психологических семинаров и тренингов позволяет укрепить социально-психологический климат в коллективе, и соответственно, раскрывают потенциальные возможности для реализации проектов и поставленных задач.

Важной составляющей стратегического планирования АО «НПФ «Атамекен» является обеспечение взаимодействия с конкурирующими пенсионными фондами. Результатом должно стать выработка единой политики оказания пенсионных услуг, преодоление проблем пенсионных фондов как в законодательном, так и социальном плане.

Для развития и совершенствования пенсионного фонда необходимо и взаимодействие с другими финансовыми институтами, в том числе с банками и небанковскими организации (см. Рисунок 20) в плане продвижения информации об оказываемых услуг и организации перекрестных бонусных программ.

Рисунок 20. Взаимодействие АО «НПФ «Атамекен» с финансовыми институтами Казахстана - партнеры пенсионного фонда

Наиболее актуальным взаимодействие пенсионного фонда является с банками (см. Рисунок 21), что отражается в обеспечении льготных условий при кредитовании населения.

Одним из методов совершенствования планирования является внедрение системы менеджмента качества по стандарту серии MC ISO 9001 согласно международным требованиям, что сокращает возможность потерь на 80% и увеличивает стоимость организации (гудвилл) на 3-5%, повышает эффективность деятельности и конкурентоспособность на рынке услуг, сокращает время на принятие решений и реализацию намеченных проектов.

Рисунок 21. Льготные условия от банков - партнеров пенсионного фонда

Система менеджмента качества - это управленческая подсистема, в основе которой лежит использования цикла PDCA (цикл Деминга-Шухарта), состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов) (см. Рисунок 22). Обеспечивается структурированный набор документов, регламентирующих основные аспекты деятельности предприятия. Документальное описание ключевых процессов деятельности, существенно влияющих на качество производимой продукции / оказываемых услуг, обеспечивает их прослеживаемость, четкое понимание, управление и постоянное улучшение. Периодическая деятельность по мониторингу и корректировке обеспечивает непрерывное совершенствование процессов деятельности предприятия. Система менеджмента качества содержит еще несколько встроенных механизмов самосовершенствования (внутренние аудиты, анализ со стороны руководства, обратная связь от потребителей, др.), которые в совокупности обеспечивают, во-первых, своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, а во-вторых, постоянное улучшение деятельности предприятия. Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества, что при выстроенной системе стимулирования повышает удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности; планирование карьерного роста и обучение персонала также направлены на повышение эффективности использования человеческого капитала организации [38].

Рисунок 22. Цикл Деминга-Шухарта

Для эффективного планирования необходимо на законодательном уровне решать вопросы оптимального и гарантированного обеспечения пенсионных накоплений с помощью устойчивого инвестиционного портфеля. В условиях накопительной пенсионной системы гарантированность в сочетании с высоким уровнем дохода особенно важно планирование направлений вложения в ценные бумаги, в том числе в ценные бумаги иностранных предприятий.

Таким образом, совершенствование планирования деятельности пенсионного фонда АО «НПФ «Атамекен», в первую очередь, направлено на совершенствование деятельности фонда в целом и обеспечении качественного портфеля услуг, оказываемых населению [39].



Заключение

В условиях рыночной экономики и диверсификации производства одним из необходимых условиях успешной деятельности предприятия выступает грамотное и рациональное управление, менеджмент. При этом, понятие менеджмента обширно и многогранно. В расширенном смысле означает формирование и использование социально-экономических систем различных уровней хозяйствования. Также обозначает руководство (управление) и руководителей предприятия. Основная цель менеджмента - это получение высокой эффективности производства, рационального использования имеющихся ресурсов фирмы. Менеджмент выполняет следующие функции: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль.

Для эффективного управления основополагающим компонентом является процесс планирования, умение прогнозировать события микро- и макросреды. Планирование - один из экономических методов управления. Заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Кроме того, выделяется планирование отдельных видов ресурсов, например финансовое планирование, социальное планирование. Основными методами планирования являются: балансовый, нормативный и программно-целевой. Различаются: текущее планирование, перспективное планирование и целевое планирование. Планирование способно решить многие задачи предприятия, определяет методы их решения и определяет конечный и промежуточные результаты, главный из которых - повышение конкурентоспособности предприятия.

Планирование способно решить многие задачи предприятия, определяет методы их решения и определяет конечный и промежуточные результаты, главный из которых - повышение конкурентоспособности предприятия. При этом, процесс планирования тесно связан со всеми процессами организации деятельности и обусловливает общее направление деятельности предприятия, предопределяет его конкурентоспособность и эффективность.

Грамотное построение системы и организация планирования способно решить целый ряд задач:

Определить роль и место предприятия на рынке;

Планировать программу своей деятельности;

Спрогнозировать цены на выпускаемую продукцию;

Снижение затрат на единицу продукции (себестоимость);

Спланировать техническое развитие предприятия;

Обязательно определить направление использования собственных финансовых средств (если они есть);

Необходимо спланировать привлекательность заемных средств (сколько, когда отдать).

Планирование охватывает различные уровни предприятия и по времени воздействия носит долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный характер. Долгосрочное планирование определяется общие цели предприятия и стратегию развитию. Среднесрочное планирование формирует систему средств для выполнения намеченных целей: кадровую, финансовую политики, производственную стратегию. Краткосрочное планирование детализирует среднесрочные планы, определяет различные сценарии действий, разрабатывают бюджетный (финансовый) план.

Центральное значение в организации планирования на предприятии играет стратегическое планирование. Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности предприятия, обеспечивающие его рост и процветание. Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана предприятия:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации);

2. Определение основных целей и задач развития предприятия с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.;

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов предприятия для достижения основных целей и задач развития.

Особую важность стратегическое планирование получает в финансовой системе и социальном обеспечении, так как результаты применяемых планов будут ощутимы через 15-20 лет. Одной из таких сфер, где важен положительный социально-экономический эффект, является пенсионная система, деятельность накопительных пенсионных фондов.

Накопительная пенсионная система Казахстана была создана на основе чилийской модели накопительной пенсионной системы в середине девяностых годов в качестве альтернативного пути решения обеспечения социальных гарантий. В настоящий момент пенсионная система республики состоит из двух составляющих: солидарной пенсии, которую получают люди, имеющие трудовой стаж до 1997 года, и накопительной. На рынке пенсионных услуг действуют один Государственный (ГНПФ) и негосударственные накопительные пенсионные фонды.

Одним из негосударственных накопительных пенсионных фондов является АО «НПФ «Атамекен», который входит в состав финансовой группы дочерних компаний АО «Нурбанк» - «Nurgroup». Деятельность пенсионного фонда соответствует действующему законодательству и пруденциальным нормативам Национального банка Республики Казахстан и регламентируется лицензией Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций на осуществление деятельности по привлечению пенсионных взносов и осуществлению пенсионных выплат и деятельности на рынке ценных бумаг. Фонд ранее именовался АОЗТ ОНПФ «Народный пенсионный фонд» и был создан 7 августа 1997 года, но начал свою деятельность с 1 января 1998 года. В связи с постоянной путаницей у вкладчиков с АО «НПФ Народного банка Казахстана» 5 мая 2005 года фонд сменил наименование с АО «ОНПФ «Народный пенсионный фонд» на АО «НПФ «Атамекен».

АО «НПФ «Атамекен» предоставляет пенсионные услуги для всех слоев населения в 14 областных филиалах и 20 отделениях во всех регионах Казахстана. Банком-кастодианом (банк, который предоставляет клиентам услуги по хранению ценных бумаг, учету прав по ценным бумагам клиентов и их денег) является один из крупнейших и стабильных банков, что обеспечивает уверенность вкладчиков в сохранности их пенсионных накоплений - АО «Народный банк Казахстана».

Основные цели пенсионной системы Казахстана - сохранение и преумножение пенсионных накоплений вкладчиков. Но в настоящее время накопительная пенсионная система сталкивается с рядом проблем, одна из основных - это доходность фондов, которая в связи с мировым экономическим кризисом резко упала. Что привело к тому, что уровень инфляции превышает среднюю доходность всех фондов более чем на 18%. Доходность пенсионных фондов зависит от структуры вложения пенсионных накоплений в ценные бумаги как государства, так и национальных и иностранных предприятий. Поэтому доходность тесно взаимосвязана с таким понятием как ВПП и уровень инфляции. Для повышения уровня доходности накопительных пенсионных фондов по рекомендациям экспертов пересматриваются инвестиционные стратегии для вкладчиков, с 2015 года планируется перейти на агрессивный портфель, с 1 января 2012 года структура портфеля будет включать в себя два направления:

консервативный портфель - вложения денег будет осуществляться в безрисковые ценные бумаги, преимущественно государственные. Данный портфель предназначен для перехода людей пенсионного возраста;

умеренный портфель - для вкладчиков, не достигших пенсионного возраста.

В целом, пенсионная система Казахстана на 2011 год характеризуется небольшим снижением рисковых активов в текущей стоимости пенсионных активов, однако отсутствие роста «чистого» инвестиционного дохода и совокупного капитала фондов к ВВП на фоне роста пенсионных накоплений и взносов свидетельствует о снижении эффективности пенсионной системы и ее качественных характеристик. Во многом данная ситуация с доходностью складывается из-за ограниченности инструментов государственного регулирования.

Еще одной из основных проблем пенсионной системы Казахстана являются недостаточность пенсионных накоплений для достойного уровня пенсионных выплат при наступлении старости; недостаточный охват населения услугами накопительных пенсионных фондов, низкий уровень финансовой грамотности и инвестиционной культуры населения (во многом население сохраняет недоверие пенсионной системе); недостаточная степень развития системы добровольных пенсионных накоплений.

Большое влияние на деятельность пенсионных фондов оказывают такие факторы, как политические (совершенствование пенсионного законодательства), экономические (уровень инфляции, уровень заработной платы, размер минимальной пенсии, размер минимального расчетного показателя), социальные и демографические (продолжительность жизни населения). Повышение продолжительности жизни повлечет снижение ежемесячного дохода, получаемого из накопительной части пенсии, что увеличивает нагрузку на пенсионные фонды в настоящее время и может провоцировать вложения в ценные бумаги с более высоким уровнем риска и доходности. Данное обстоятельство приводит к снижению инвестиционного дохода в целом по пенсионной системе.

Увеличение заработной платы в Казахстане обуславливает увеличение притока денежных поступлений в пенсионные фонды, что вызывает необходимость грамотного распоряжения ими и дополнительного привлечения субъектов фондового рынка с целью покупки ценных бумаг и повышения доходности. Повышение уровня средней пенсии может в дальнейшем увеличить нагрузку на пенсионные фонды, так как накопительная часть не увеличивается в таком же быстром темпе, как инфляция и размер пенсии. Что в будущем (по прошествии 10-25 лет) может привести к снижению доходов как населения в целом, так и пенсионеров в частности.

Повышение уровня безработицы в 2008 году и последующее снижение в 2009 - 2010 годах имеет тяжелые последствия, социально-экономический эффект которых можно будет увидеть только через 10-15 лет, так как сокращение работающих, и соответственно уменьшение или отсутствие у них доходов не позволило перечислять пенсионные накопления. Таким образом, при выходе на пенсию размер получаемых пенсионных накоплений у безработных в период 2008-2009 год будет ниже.