Диагностика организационного поведения персонала методом "Центр Оценки"

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования организационного поведения как части системы управления персоналом в организации представляет большой интерес, прежде всего по той причине, что его значимость серьезно возросла в последние годы и продолжает неуклонно расти. Если ранее конкурентное преимущество одной компании перед другой рассматривалось, прежде всего, с технической точки зрения, т.е. как обладание новейшим оборудованием и технологиями производства, то сейчас на первый план выходят не технические возможности, а именно персонал предприятия, обладающий высоким уровнем знаний и профессионализма. Совершенствование отбора, соответствие компетенциям, организационное поведение персонала имеет большое значение, так как от всех составляющих во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ведь только при наличии необходимого персонала они смогут добиться поставленных целей(3).

Производство и внедрение в практику научно обоснованных, надежных и практичных средств оценки и прогнозирования возможных изменений состояния человеческих ресурсов организаций - основная задача диагностики организационного поведения.

Изучением вопросов организационного поведения методом Центра Оценки занимались зарубежные и отечественные ученые и исследователи Ф. Ротлисбергер (50-е годы XX в.) Ф. Лютенс, Ньюстром Дж. В., Дзвис Кэйт, Гибсон Дж. Л., Иванцевт Дж., Доннеми Дж. X. А.В. Филиппов, Ю.Д. Красовский, М.М. Власова ., В.Н. Воронин, В."Н. Князев, П.В. Растяников., Галкиной Т.П., Малинина Е.Д., Самыгина С.И

Объект исследования - организационное поведение персонала в организации.

Предмет исследования - диагностика организационного поведения персонала методом Центр Оценки (Assessment centre).

Исходя из актуальности и разработанности вопроса, целью данной работы является разработка комплекса мер по формированию организационного поведения на основании проведённой диагностики.

Задачи исследования:

1.Рассмотреть теоретические основы формирования организационного поведения.

2. Провести анализ деятельности и методов диагностики Центра Оценки.

3. Провести диагностику организационного поведения методом 360 градусов в компании

4. Дать рекомендации по улучшению организационного поведения персонала в организации.

Гипотеза - в исследовании мы предположили, что методики Центра Оценки по диагностики организационного поведения персонала дают объемную картину психологических компетенций сотрудников.

Методы, применяемые в работе:

1.Теоретический (анализ литературы по данной теме);

2.Эмпирический (сбор и анализ эмпирических данных исследования);

3.Интерпритационный (интерпретация полученных результатов);

Методики применяемые для диагностики организационного поведения:

1.Пример комплексной диагностики сотрудников методом Центра Оценки.

2.Метод оценки « 360 градусов».

Характеристика выборки- в исследовании приняли участие 10 человек- персонал банка( от руководителя до клиента.)

Исследования проводились в филиале АО «ФиаБанк»



1. Теоретические основы диагностики организационного поведения методом Центр Оценки

1.1 Основные характеристики, модели, уровни ОП

Неистощимый ресурс успешной работы организации - это люди. Взаимоотношения между руководителем и окружающими его людьми: коллегами, подчинёнными, клиентами, партнёрами, конкурентами приводят в движение потенциал организации. Это влечёт за собой необходимость управлять их организационным поведением.

Целью данной работы является изучение закономерностей организационного поведения личности, современных форм и методов воздействия на её поведение, принципы формирования групп, объединённых едиными целями и выявление особенностей обоснования методов воздействия на организационное поведение, способствующего повышению эффективности деятельности всей организации.

В одной и той же организационной среде разные люди ведут себя по-разному. Человек всегда обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой -- он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти главные составляющие основы поведения, специалисты выделяют четыре модели организационного поведения человека.

Первая модель организационного поведения: преданный и дисциплинированный член организации. Он полностью принимает все организационные ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли и функций в организации.

Вторая модель организационного поведения: приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с легкостью покинет фирму, как только в другом месте ему предложат несколько лучшие условия или без особых угрызений совести продаст корпоративные секреты конкурентам. Приспособленцы -- самый распространенный тип поведения среди персонала любой организации.

Третья модель организационного поведения: оригинал. Человек приемлет цели деятельности организации, но не приемлет существующие в ней традиции и нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, в коллективе он выглядит «белой вороной», оригиналом. Однако если руководство организации находит в себе силы отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным сотрудникам и дать им свободу в выборе форм поведения, то они могут найти свое место в организации и приносить ей значительную пользу. К этому типу относится много талантливых людей креативного (творческого) склада, способных генерировать новые идеи и оригинальные решения.

Четвертая модель: бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый мятежник, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Очень часто «бунтари» своим поведением рождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей ущерб. Однако было бы неверно считать, что такой тип организационного поведения абсолютно неприемлем, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны организации. Среди них также встречается много одаренных личностей, присутствие которых в организации приносит большую пользу, несмотря на все создаваемые ими неудобства. Так, в корпорации IBM принята специальная программа «Вольный сотрудник». Отобранные из числа отъявленных «бунтарей» вольные сотрудники (их в IBM насчитывается примерно 50 человек) получают полную свободу действий на пять лет с единственной целью -- постоянно сотрясать систему организации сверху донизу.

Организационное поведение - изучение и анализ поведения индивида, группы, организации с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального поведения каждого работника и организации в целом для выявления их влияния на функционирование организации.

Из определения следует, что ОП состоит из 3-х уровней:

1. поведение индивида и межличностное взаимодействие в организации;

2. поведение групп и межгрупповое взаимодействие .

3. поведение организационной системы в целом, её взаимоотношения с клиентами, партнёрами.

ОП - процесс двойственный: с одной стороны сама организация оказывает на работников воздействие, изменяя их стремления, желания, навязывая некоторые нормы поведения. Работнику необходимо считаться с существующими в организации правилами, изменять полностью или частично корректировать своё собственное поведение, если оно не соответствует требуемому. С другой стороны, индивид так же влияет на организацию. Выполняя действие, совершая поступок, высказывая мысли, он воздействует на организационное окружение.

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления, чтобы обеспечивать сотрудничество работников в организации и преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

1.2 Диагностика, оценка, отбор персонала Центром Оценки

Для решения проблем с организационным поведением персонала в организации существуют Центры Оценки «Assessment center»

Assessment-center - современная технология оценки персонала, позволяющая получить достоверную информацию как о личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, так и о соответствии качества кадрового состава организации ее целям, культуре, структуре и др.

Почти пятьдесят лет назад в США была разработана уникальная технология оценки персонала получившая название "ассессмент центр" (от англ. assessment - оценивание). На данный момент, по мнению подавляющего большинства сотрудников зарубежных департаментов по работе с персоналом - это самый объективный способ оценки персонала. Суть данной технологии заключается в комплексном, многоуровневом подходе к каждому оцениваемому человеку, будь то кандидат на вакантную должность или сотрудник уже работающий в компании. Метод ассесмент-центра позволяет получить наиболее объективную оценку возможностей человека необходимых для выполнения им служебных обязанностей.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается сразу несколькими наблюдателями-экспертами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе или необходимости обучения.

Оценка персонала, проведенная по технологии ассессмент-центра, не только объективна, но и выгодна, так как позволяет:

Получить зафиксированную в письменном виде объективную оценку необходимых для работы личных качеств кандидата/сотрудника.

Проверить кандидата/сотрудника в деле, т.е. в живую увидеть его реакцию на стресс, коммуникативные навыки, навык работы в коллективе, лидерские качества.

Продемонстрировать навыки кандидата/сотрудника его будущему/настоящему руководителю. Пронаблюдать интуитивную реакцию руководителя на действия его оцениваемого подчиненного.

Сравнить показатели данного конкретного кандидата/сотрудника с показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же задания, в тех же условиях

Существенно сократить временные затраты отдела персонала (за счет оценивания нескольких кандидатов одновременно)

Создать у прошедших данную процедуру участников дополнительную мотивацию на работу в Компании.

Сделать объективные выводы о потребностях данного сотрудника в обучении.

Составить индивидуальный план развития каждого работника.

Выявить ненужность или необходимость перемещения сотрудников с одной позиции на другую.

Ассессмент-цент состоит из целого комплекса испытаний, проходя через горнило которых кандидат (сотрудник) демонстрирует наличие или отсутствие у него качеств (компетенций) необходимых для успешного выполнения работы. Компетенции - это набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного выполнения работы.

Чаще всего работодателя интересуют, такие компетенции как:

Умение работать в команде;

Ориентация на результат/процесс;

Ориентация на клиента / товар;

Стратегическое мышление;

Коммуникативность;

Лидерские качества;

Социальная смелость;

Мотивация на работу;

Наличие вредных (мешающих работе) привычек.

Технологии проведения ассессмент-центра отличаются от традиционных систем отбора и аттестации не только используемыми техниками, но и самим процессом работы. Проходящие ассессмент люди, при правильном его проведении, работают с удовольствием, в обстановке полного психологического комфорта даже оказываясь в стрессовых ситуациях. Кроме того, в основе самой идеи ассессмент-центра лежит новая философия оценки: предполагается, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного испытания, могут быть компенсированы преимуществами в других.

Окончательное решение о кандидате\сотруднике выносится только по совокупности испытаний. Достигается это тем, что технология ассессмент-центра имеет следующие специфические особенности:

использование заданий разного типа, позволяющих проявить себя разным типам кандидатов/сотрудников;

использование активных групповых методов работы;

использование ситуаций (в частности, игровых), моделирующих деятельность руководства и управления;

использование нескольких наблюдателей-экспертов и современных технологий экспертной оценки;

использование множества оценочных процедур и техник (в том числе, тестовых);

специфическая пространственно-временная организованность технологии.

Классический ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:

1.Интервьюсэкспертом.

2.Батареятестов.

3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками.

4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.

5.Биографическоеанкетирование.

6.Описаниепрофессиональныхдостижений.

7.Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).

8.Экспертное наблюдение.

По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Каждая компания формирует свой набор и последовательность компонентов проведения ассессмент-центров в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов. Использование результатов оценки и полученных здесь рекомендаций позволяет значительно снизить число ошибок при принятии кадровых решений, облегчает выявление способных людей, концентрирует внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия определенных вакансий.

По итогам оценки принято проводить беседы с сотрудниками организации (участниками оценочных процедур), где сотрудники в корректной форме получают достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.

Пример применения метода Assessment Center для оценки отбора и диагностики персонала.

Компания "Kodak" решила создать в России предприятие по фасовке бумаги и химикатов для обработки фотоматериалов. Арендовали для этого производственный корпус на производственном объединении "Славич", ведущем отечественном производителе фотоматериалов.

Для того, чтобы укомплектовать управленческую команду предприятия, нужно было найти без малого полтора десятка руководителей и инженерно-технических работников - начальников смен, мастеров, контролеров качества. С помощью кадровой службы было собрано около полусотни резюме от претендентов. Все со специальным образованием (в основном, химики-технологи), с опытом работы в области производства фотоматериалов. Как выбрать наиболее достойных? Как сделать так, чтобы "отвергнутые" не обиделись? А ведь среди них могли оказаться и близкие родственники руководящих работников объединения, у которого был арендован корпус для предприятия.

"Kodak" обратился за помощью в Центр Оценки. Было решено применить метод Assessment Center. С учетом того, какие качества претендентов требовалось оценить, был определен набор упражнений, тестов и деловых игр, через которые должны были пройти те, кто изъявил желание участвовать в конкурсе. Оценочные сессии начинались в 10 часов утра, заканчивались в 18-19 часов. Группами по 10-14 человек.

За это время каждый участник прошел примерно десяток испытаний.

Так, первым испытанием была устная самопрезентация. Участник должен был коротко рассказать о себе, показать, чем он может быть ценен для компании "Kodak". Участнику задавались вопросы, часто "неудобные".

С помощью этого упражнения оценивались способность к устной коммуникации и стрессоустойчивости.

Ниже мы дадим информацию о других упражнениях и их целях.

В процессе проведения оценочной сессии за действиями участников велось внимательное наблюдение (в том числе с видеозаписью). Для оценки участников также использовались многочисленные документы, созданные участниками (результаты тестирования, материалы деловых игр, письменные работы).

В результате обработки всей этой информации на каждого участника было подготовлено письменное заключение со структурированной оценкой нужных качеств и рекомендациями. Кто-то был рекомендован на конкретную должность как сильный и хорошо подготовленный кандидат. Кого-то было признано возможным оставить на рассмотрении, но с четко сформулированными замечаниями. Кто-то был отнесен к числу тех, кого рассматривать как кандидатов впредь не следует.

Большинство из тех, кого оценивали (в том числе и "отклоненные" ) прошли в компании "Kodak" через интервью с сотрудниками российского представительства и оценщиками ("купцами") из Великобритании.

В итоге был сделан выбор. Через полгода с лишним после того, как производство начало работать, провели тренинг для управленческой команды предприятия. Приятно было увидеть, что рекомендации по отбору сотрудников были учтены практически на 100%. И предприятие хорошо работало.

1.3 Методика «360 градусов»: сферы применения и возможности оценки

организационный поведение персонал оценка

Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником .

Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.

Первое определение, которое он дал этому методу:

Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:

саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);

корпоративное обучение и развитие (получение обратной связи перед тренингом позволяет участнику понять его потребности в обучении и помогает ему нацелиться именно на аспекты курса, которые более всего соответствуют его потребностям);

·командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);

· управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);

стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);

оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.

Метод 360 градусов применяется:

для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;

текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);

для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;

· для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т.к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).

По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:

о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;

насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;

насколько адекватна самооценка человека.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

В заключении хотелось бы сказать о том, что ассессмент-центр является наиболее эффективным и перспективным методом работы с персоналом, поскольку является наиболее полной и объективной формой оценки персонала, т.к. есть возможность оценить сотрудников в условиях, максимально приближенных к рабочим ситуациям. И как дополнительный бонус, Ассессмент положительно сказывается на психологическом климате в коллективе, является командообразующим инструментом управления персоналом.

Поведение человека - совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности.

Существует 4 модели организационного поведения сотрудников: преданный, приспособленец, оригинал и бунтарь, где первые 2 приемлют нормы, принятые в коллективе, другие всячески им противятся.

Поведение сотрудника внутри организации обусловлено многими факторами. К основным из них относятся: темперамент, характер, направленность, личная мотивация и динамика психики.

Установки - это одна из составляющих поведения. Установка - это постоянная готовность личности чувствовать и вести себя определенным образом по отношению к чему-либо или к кому-либо; это преобладающая вероятность выбора одного действия над другим.

Известны личностные характеристики, влияющие на выбор одного и другого действия. К ним можно отнести самооценку, локус контроля, авторитаризм, макиавеллизм, ориентацию по типу А, ориентацию на достижения, склонность к риску, догматизм, самомониторинг.

Существуют следующие методы управления поведением: экономические; организационно-распорядительные; правовые, социально-психологические методы.

В сознании большинства людей каждый человек обладает некоторым набором качеств, которые и определяют его индивидуальность. В современной бизнес-психологии распространен другой подход: здесь более важным считается не обладание качеством, а профессиональная эффективность. Важно, чтобы, помимо обладания качествами, способностями, умениями и навыками, человек умел направить их на решение задач, стоящих перед компанией. И именно в этом контексте используются все современные способы оценки персонала.

Одним из центральных понятий в бизнес-психологии используется понятие "компетенции" - умение, качество или способность человека, существенно влияющее на его эффективность в работе. На Западе компетенциями пользуются с середины 70х годов, в нашу страну они пришли относительно недавно. Обычно для оценки персонала в компаниях используют несколько компетенций, которые подобраны так, чтобы составить систему (модель) - то есть содержат именно те качества, умения, навыки и способности, которые важны для работы именно в этой конкретной компании.

Применение каждой компетенции должно быть обосновано объективными требованиями компании к сотруднику. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных сотрудников и тех, кто с работой не справляется.

Оценить компетенции можно множеством разных способов: тестовыми методиками, интервью, деловыми играми, наблюдением за работой человека в течение нескольких рабочих дней, и так далее. У любой компании, использующей систему компетенций для оценки и отбора персонала, в запасе есть целый арсенал методик, которые позволяют получать информацию из разных источников, сравнивать, отделять объективные оценки от субъективных мнений. Однако, отличительная особенность большинства методов оценки компетенций - это наличие "субъективной составляющей". Сотрудник оценивается человеком, не имеющий возможности наблюдать его работу на протяжении долгого времени - специалистом службы персонала, или внешним консультантом. Оценки ставятся консультантом на основе наблюдений, трактуемых им в меру понимания специфики выполняемой работы.

Естественно, что такие оценки часто подвержены субъективным искажениям, и конечно, есть масса способов эти искажения минимизировать. Консультанты, проводящие оценку, специально учатся, как правильно проводить интервью по компетенциям, на что обращать внимание во время наблюдения за сотрудником на рабочем месте или во время деловой игры. Однако, несмотря ни на что, одним своим присутствием они вносят изменения в поведение человека, которого оценивают, "являются частью стимула", как говорят психологи.

Один из методов, лишенный этих недостатков - перекрестная оценка "360 градусов". В ходе исследования "360 градусов" сотрудникам, проходящим процедуру оценки, предлагается ответить на ряд вопросов о себе, своих коллегах, подчиненных, руководстве, и оценить каждого по нескольким критериям. Исторически этот метод начинался с оценки взаимных симпатий и антипатий в коллективе (социометрия), а затем им стали пользоваться и для решения задач оценки персонала.



2. Эмпирическое исследование по методике «360 градусов»

2.1 Описание исследования

Во второй главе данной работы нами была проведена индивидуальная оценка сотрудника компании по методике «360 градусов». Оценка проводилась для коллектива АО «ФиаБанк», его дочерней структуры. На момент создания отчета в ней приняли участие 8 человек.

Оценка, из-за трудоемкости процесса, проводится через Интернет с использованием системы BSS Around. Каждый участник получает по электронной почте приглашение к участию вместе со ссылкой для входа в систему оценки. За отсутствием такой возможности оценка происходила ручным способом и в качестве примера был продиагностирован один человек , руководитель .

В основу наших результатов положены оценки 8 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям, а также собственные оценки.

По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность

Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.

В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% -- что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.

Результаты исследования представлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самого испытуемого.

2.2 Рейтинг-баллы и значимость результатов

Рейтинг-балл -- специальный показатель, используемый для представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либо компетенции показывает, какой процент участников проекта оценки получили по этой компетенции более низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показатель часто называют «процентиль» (с ударением на «И»).

Предположим, при оценке по 5-балльной шкале вы получили по одной из компетенций балл, равный 4,2. Как определить, это хороший результат, или нет? Только по баллу этого определить нельзя, -- нужно знать, какие баллы получили по данной компетенции другие участники проекта. Если результаты большинства участников находятся около 4,5, то ваш результат -- не слишком хороший. Чтобы понять, насколько «хорош» тот или иной результат, необходимо воспользоваться понятиями «рейтинг-балл» и «уровень значимости».

Чтобы определить уровень значимости оценки, необходимо посмотреть насколько далеко находится участник от середины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенны полученные им оценки.

Рейтинг-балл участника проекта оценки по какой-либо компетенции -- число, показывающее, какой процент других участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него. Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой. Глядя на него, в отличие от средней оценки, можно сказать, большой ли (и насколько большой) балл получил участник.

Из-за невозможности проведения оценки всего персонала, получить о данные рейтинг-балла не представляется возможным.

Оценка сотрудника по методике

Оценка персонала по методу 360 градусов является достаточно популярной методикой и завоевывает все больше поклонников. Одной из причин популярности этого метода является то, что директор (менеджер) по персоналу "перекладывает" обязанность оценки профессионализма, деловых качеств, коммуникативных качеств и т.д. на своих же коллег, компетенция которых по данным аспектам оценки намного выше (действительно, как оценить профессиональный уровень, скажем конструктора, HR-директору?). Сам процесс оценки также перекладывается на плечи самих работников, что существенно сокращает время проведения оценки.

Методика «360 градусов» изначально разработана для оценки компетенций управленцев со всех, точнее трех, сторон -- его коллегами, руководителями и подчиненными. Однако в российских компаниях методику используют и для оценки рядовых сотрудников, которые работают с клиентами, поставщиками. В этом случае вместо подчиненных круг чаще всего «замыкают» клиенты.

«Круговая оценка» удобна для анализа работы тех сотрудников, для которых взаимодействие с коллегами, подчиненными, клиентами является основной частью профессиональной деятельности. К примеру, оценивать работу бухгалтера по субъективным отзывам коллег неразумно. Данная методика наиболее удобна, когда необходимо оценить не столько профессиональные, сколько личностные качества сотрудника. С помощью этого метода можно определить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру компании, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии -- лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях.

«Обойти вокруг» сотрудника или соискателя по траектории 360 градусов можно в пять шагов.

Шаг 1: определить компетенции, по которым необходимо оценить сотрудника в соответствии с требованиями его должности. Например, лидерство, умение прислушиваться к чужому мнению, умение принимать решения, стрессоустойчивость и т. д.

Шаг 2: составить анонимные электронные или печатные анкеты для оценки компетенций. Каждая компетенция может оцениваться в нескольких вопросах, удобнее всего, если ответ предполагает выставление баллов. В Компании МТС метод основан на оценке внутренних компетенций по шкале от «1» до «4» баллов по каждому из индикаторов/буллитов, дающих развернутую картину компетенции. При этом респонденты могут оставить комментарии к любому из вопросов.

Шаг 3: оповестить участников опроса о проведении оценки по методу «360 градусов». Необходимо сформировать правильное отношение к процедуре -- это не проверка, за которой последуют репрессии, а диагностика для дальнейшего развития сотрудников.

Шаг 4: опросить двух подчиненных оцениваемого сотрудника, двух коллег и двух начальников, а также самого анализируемого и иногда его клиентов. Важно правильно выбрать респондентов -- они должны тесно взаимодействовать с оцениваемым, причем именно в таких ситуациях, где он может проявить анализируемые компетенции. То есть коллега, с которым человек просто регулярно обедает, не подойдет. Если проводится оценка соискателя (обычно по телефону), то в качестве респондентов выбираются не те рекомендатели, которых назвал он сам.

Шаг 5: обработать результаты и ознакомить с ними начальника и самого сотрудника. При обработке сравниваются результаты в разных группах опрошенных, сравнивается самооценка сотрудника и его внешняя оценка коллегами, а также анализируются общие итоги. Знакомя с ними сотрудника, главное -- тактично подать информацию, отдельно подчеркнув сильные стороны и отдельно те, которые необходимо развивать.

Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и дополнительный метод к другим оценочным процедурам.

Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:

сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;

отсутствие преобладающего авторитарного стиля руководства;

отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);

обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);

предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);

обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);

обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);

результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2-3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).

Преимущества метода:

получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен)

демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);

создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).

Недостатки метода

У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:

не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;

оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;

требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности;

Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.

Трудоемкость в обработке результатов.

Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации.

Пример применения метода «360 градусов»

Для оценки уже работающих руководителей на вышестоящие позиции обычно проводится диагностика 360 градусов. Это специально организованная процедура анкетирования вышестоящего руководителя, кандидата в резерв, его коллег и подчиненных.

На графике приведен пример сравнительного анализа эффективности деятельности руководителя филиала банка. Под показателем эффективности понималась среднеарифметическая оценка по всем вопросам и анкетам вышестоящего руководителя, коллег ,клиентов, подчиненных.

Анкеты содержали в себе поведенческие индикаторы, характеризующие личностные качества руководителя (около 50 пунктов).

Использовалась следующая система оценок:

0 - уровень не компетентности: 1 - 2 балла;

1 - уровень ограниченной компетентности: 3 - 4 балла;

2 - уровень опыта: 5 - 6 баллов;

3 - уровень мастерства: 7 баллов.

2.3 Как вас оценили

В этом разделе мы приводим вам детализацию поставленных вам оценок. Какие оценки и как часто ставили вам коллеги, отвечая на вопросы опросника. Вы сможете увидеть, по каким вопросам мнение ваших коллег о вас согласовано, а по каким -- расходится.

Инструкция для участников опроса

Уважаемый сотрудник!

Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые -- «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.

Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!

Анкета
		1	2	3	4	5	6
1	Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения			+
2	В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее		+
3	Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем			+
4	При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы	+
5	Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала					+
6	При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным						+
7	При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них		+
8	В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму		+
9	Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение			+
10	Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно		+
11	В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы				+
12	В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении						+
13	Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные						+
14	Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности			+
15	Не допускает ошибок даже в мелких деталях		+
16	Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми			+
17	Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них		+
18	Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций				+
19	Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач		+
20	Признает свою ответственность за результат		+
21	Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях			+
22	Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании					+
23	Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения						+
24	Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих	+
25	В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения			+
26	Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем				+
27	Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании						+
28	Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом			+
29	Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы				+
30	Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов	+
31	Мотивирует людей, основываясь на их результатах						+
32	Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться				+
33	Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий			+
34	Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации		+
35	Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности			+
36	Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание - наиболее эффективные методы работы с людьми				+
37	Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных				+
38	Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию			+
39	Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках	+
40	Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания	+
41	Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше		+
42	Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей			+
43	Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам		+
44	Знает внешнюю среду организации, конкурентов						+
45	Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу					+
46	Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения			+
47	В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы		+
48	Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения		+
49	Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы		+
50	Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)			+

* Ответы:

1. -- не имею информации;

2. -- проявляется всегда;

3. -- проявляется в большинстве случаев;

4. -- проявляется примерно в половине случаев;

5. -- проявляется редко;

6. -- не проявляется никогда.

Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)

1. Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы -- на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.

2. Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.

3. Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.

Распределение вопросов по группам компетенций

· Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29, 43-50)

1. Клиентоориентированность -- 11, 21, 26.

2. Лояльность к компании, патриотизм -- 16, 22, 47.

3. Ориентация на результат, ответственность за него -- 17, 20, 24, 49, 50.

4. Инициативность -- 23, 46, 48.

5. Адаптивность, открытость новому -- 27.

6. Самостоятельность и навыки принятия решений -- 14, 29.

7. Понимание бизнес-среды -- 13, 19, 28, 44.

8. Устойчивость к процедурам и детальной работе -- 15, 43.

9. Стрессоустойчивость -- 25.

10. Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании -- 12, 18, 19, 45.

11. Руководство людьми

12. Корпоративное лидерство

13. Обеспечение успеха

14. Ориентация на клиента

· Управленческие навыки (вопросы 26-42)

1. Управление текущей работой -- 30, 35, 41.

2. Управление командой -- 28, 33, 34.

3. Планирование -- 27, 29, 39.

4. Обучение -- 26, 32, 34, 38, 42.

5. Мотивирование -- 31, 33, 34, 36, 37, 40.

На следующем графике показано, как раскладывается показатель эффективности по компетенциям. Эта информация необходима, чтобы дать обратную связь и наметить вместе с ним программу его дальнейшего развития..

Рассмотрим основные правила предоставления обратной связи после проведения оценки методом «360 градусов»:

1. Обратная связь должна осуществляться не позднее двух недель после оценки. Только в этот период данные остаются актуальными.

2. Информация должна носить позитивный характер. Лучше начинать с описания хороших результатов оценки и лишь после этого говорить о компетенциях, по которым выставлены низкие баллы, сопровождая эту информацию комментарием о том, что компания предоставляет работнику возможность развиваться и расти. В этом случае можно ожидать стремления человека к совершенствованию своих качеств.

3. Содержание передаваемой информации должно быть понятно сотруднику.

Поговорим подробнее о том, как оформить письменный отчет.

Для составления письменного отчета обратной связи можно использовать следующий план:

1. Обращение к участнику оценки.

2. Сроки оценки.

3. Цели мероприятия.

4. Информирование об анонимности оценки.

5. Критерии оценки. Краткое описание компетенций для конкретной должности.

6. Описание шкал, по которым производилась оценка. В случае использования числовых значений приводится их качественное описание.

7. Результаты оценки и их интерпретация. Этот пункт представляет собой основную содержательную часть отчета. Все данные должны быть достаточно подробными, но приводиться в легкой для восприятия форме. В завершение этой части отчета оцениваемому предлагаются 2-3 вопроса, направленных на развитие его компетенций. Например: «Как вы думаете, что послужило причиной того, что по компетенции "своевременное информирование, обратная связь с членами команды» руководитель оценил вас высоко, а коллеги поставили низкий балл?"

Подобное анкетирование поможет сотруднику сосредоточить внимание на полученных данных и связать их со своим поведением.

8. Общие выводы, описание примерных результатов, которых ожидают от работника при проведении следующей оценки.

Для написания отчета можно заранее заготовить шаблон и использовать его для предоставления обратной связи.

При составлении содержательной части отчета важно помнить, что лучше всего воспринимается информация, когда она представлена как в числовом, графическом (таблицы, схемы), так и словесном (текст) виде.

К примеру, диаграммы очень наглядны и легко воспринимаются. Так, на рисунке 1 диаграмма отражает средние оценки. Эти данные позволят сотруднику понять картину в целом: по каким компетенциям он получил высокие баллы, а по каким - низкие.

Рис. Средние оценки по компетенциям

Компетенция - умение, качество, или способность человека, существенно влияющая на его эффективность в работе. Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным компетенциям на основе перекрестных оценок. В тексте отчета названия компетенций набраны заглавными буквами.

Сводная таблица результатов тестирования по основным компетенциям. Здесь приводится ваша самооценка, усредненная оценка других людей, а также оценка вас подчиненными, коллегами .

Это относительные оценки, позволяющие сравнить ваши результаты с результатами ваших коллег.

Таблица 2.

Результаты по компетенциям

		Кол-во	Оценка
Руководство людьми	По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	3,4 3,9 4 3,8
Корпоративное лидерство	По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 15 9 1	4,2 3,9 4,2 3,2
Обеспечение успеха	По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 16 9 1	3,9 4,2 4,3 3,9
Ориентация на клиента	По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов	1 13 8 1	2,7 3,9 4 4,2



Рис.1 - Компетенция «руководство людьми»

Рис.2 - Компетенция «Корпоративное лидерство»



Рис.3 - Компетенция «Обеспечение успеха»

Рис.4 - Компетенция «Ориентация на клиента»

«Роза ветров» по компетенциям, или «карта» ваших компетенций. На этой иллюстрации наглядно показаны ваши сильные и слабые стороны, а также возможные различия в оценках разных групп ваших коллег.



Рис.5. «Карта» компетенций испытуемого

Рассмотрим основные правила предоставления обратной связи после проведения оценки методом «360 градусов»:

1. Обратная связь должна осуществляться не позднее двух недель после оценки. Только в этот период данные остаются актуальными.

2. Информация должна носить позитивный характер. Лучше начинать с описания хороших результатов оценки и лишь после этого говорить о компетенциях, по которым выставлены низкие баллы, сопровождая эту информацию комментарием о том, что компания предоставляет работнику возможность развиваться и расти. В этом случае можно ожидать стремления человека к совершенствованию своих качеств.

3. Содержание передаваемой информации должно быть понятно сотруднику.

Поговорим подробнее о том, как оформить письменный отчет.

Для составления письменного отчета обратной связи можно использовать следующий план: