Формы и методы стимулирования персонала

Желательно использовать объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Следует убедить сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.

Необходимо привести в соответствие оклады на данной позиции (должности) и ценность данной позиции.

Стоит сократить количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую должность. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь. Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.

Возможно использовать вилки зарплаты, устанавливать диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад , 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.

Желательно ежегодно проводить аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.

Необходимо проинформировать персонал о системе оценки работ и назначения окладов, Объяснить, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада, подготовить из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам.

Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.

Как уже не раз отмечалось, оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно. Необходимо требовать от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.

Не стоит спешить выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в "латание" дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).

ГЛАВА 3. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «КТИОН»

Предприятие ООО “КТИОН” является производственно-технической фирмой, специализирующейся на проектировании и изготовлении зап. частей для промышленного оборудования. Фирма изготавливает высокоточные детали, в том числе по импортным аналогам.

Основной целью Общества является своевременное обеспечение отечественных производителей качественными запасными частями, оптимизация производственных процессов на предприятиях заказчиков посредством разработки новых и модификации старых узлов и механизмов для их оборудования.

В перспективе будет организовано собственное производство для создания полной цепочки от разработки деталей до отгрузки изготовленных своими силами изделий заказчикам.

Для анализа управления мотивацией на предприятии применим следующую схему:

1. Анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого:

1.1. Выделим возрастные группы и построим гистограмму распределения, на основе гистограммы сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.

1.2. Всех работников предприятия классифицируем по уровню образования и также построим гистограмму распределения.

1.3. Аналогичным образом построим и проанализируем гистограмму распределения работников по количеству лет стажа.

1.4. На основании анализа всех построенных гистограмм сделаем вывод о социальной структуре персонала.

2. Выявим отношение к выполняемой работе;

3. Проведем анализ фактической схемы стимулирования;

4. Выявим мотивационную направленность трудовой деятельности.

Всего на предприятии ООО «КТИОН» работает 15 человек.

Рис. 3 Возрастная структура предприятия

Из приведенной гистограммы распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 18 до 25 лет - 7 человек, и работники в возрасте от 25 до 35 лет - 7, а также работает 1 сотрудник старше 55 лет - главный конструктор высокой квалификации.

Рис. 4. Уровень образования персонала предприятия

Из приведенной гистограммы видно, что основная часть работников - 7 человек, имеет высшее образование, и 7 человек имеют неполное высшее образование, это молодые специалисты, менеджеры, студенты московских ВУЗов и 1 человек имеет среднее профессиональное образование.

ООО «КТИОН» было зарегистрировано в 2001 году, т.е. компании 4 года.

Рис. 5. Распределение работников по количеству лет стажа на предприятии

На основе приведенных данных (Рис. 5.), можно сделать следующий вывод: большинство работников работают на предприятии меньше года, это в первую очередь связано с расширением деятельности фирмы за последний год, но также здесь ярко выражена высокая текучесть секретарей, водителей и менеджеров. Более двух лет работают лишь руководящие кадры.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. В ООО «КТИОН» наиболее характерным является переход сотрудноков с должности «менеджера» на должность «старшего менеджера». Также есть прецедент, когда водитель через 3 года работы, пройдя через должности менеджера, менеджера-конструктора, старшего менеджера, в результате стал заместителем генерального директора.

Сотрудникам предоставляется возможность обучения. Занятия проводятся на базе институтов, в которых действует программа «Поддержки малого предпринимательства». Работники посещают компьютерные курсы, курсы иностранных языков, курсы управления предприятием, бух. Учета и налогообложения и многие другие. Обучение производится как в рабочее, так и во внеурочное время.

На первом месте у сотрудников ООО «КТИОН» стоит самореализация, на втором - саморазвитие, профессиональный рост, а для менеджеров - карьера. Затем следует социальный фактор, признание в компании, и, наконец, денежная компенсация.

Надо сказать, что зарплаты в ООО «КТИОН» выплачиваются по традиционной схеме, то есть, чуть выше рынка. Бонусы начисляются также по классической схеме - для менеджеров они увязаны с исполнением проекта в срок и его успехом, для рядовых сотрудников - с выполнением работы качественно и вовремя. Штрафы в компании не применяются.

График работы менеджеров - свободный, т.к. их зарплата непосредственно зависит от количества клиентов и заключенных контрактов, поэтому в интересах сотрудников работать как можно больше и качественней. Многие менеджеры также учатся на дневной форме в институтах, поэтому у них нет возможности работать в офисе с 9.00 до 18.00. Такой график характерен для сотрудников, находящихся на окладе, независящем от оборота компании, это бухгалтерия, секретариат, водитель, конструктора. Но и для менеджеров есть «часы (дни) обязательного присутствия» для обсуждения с руководством положения дел, возникающих проблем и планов на будущее.

У каждого сотрудника есть собственно рабочее место с необходимой мебелью, техникой и Интернетом.

Всегда в компании сотрудникам предоставляется бесплатный чай, кофе, фрукты, кондитерские изделия.

Затем, так как многие зарабатываются до ночи, в компании появилась спальная комната с диваном и спальными принадлежностями.

Страховки в компании пока нет, хотя она и востребована. Зато компания выдает сотрудникам беспроцентные ссуды на неотложные нужды.

Таким образом молодой коллектив компании «КТИОН» старается приспособиться к новым рыночным условиям работы, а руководство компании старается этому способствовать посредством стимулирования и мотивации персонала.

Конечно есть много проблем и с конфликтной областью и иной раз с различными взглядами на методы работы сотрудников и руководства, но эти проблемы периодически возникают, можно даже сказать, что они относительно постоянны в любой компании, будь она мелкая или крупная, вертикально интегрированнай или горизонтально, главное понимать суть проблемы управления и стимулирования персонала, и прилагать постоянные усилия к улучшению ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Учитывая эти факторы, можно произвести следующую градацию потенциальных сотрудников компании:

1. Компетентные и мотивированные

2. Мотивированные, но недостаточно компетентные

3. Компетентные, но недостаточно мотивированные

4. Недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные

Важно определить отношение к каждой группе претендентов на работу и работников организации, и правильно расставить приоритеты при наборе персонала и расстановке имеющихся кадров. Очевидно, что любой менеджер хотел бы работать с компетентными и мотивированными сотрудниками, но, как правило, оказывается, что среди претендентов на работу в компании нет достаточного количества таких специалистов. И тогда возникает вопрос, какому из факторов отдать предпочтение - мотивации или компетенции. Каждая организация должна четко определить свое отношение к этой проблеме и выработать собственные программы обучения сотрудников и их стимулирования. Отдать приоритет одному из этих факторов, и не обращать внимания на другой нельзя. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован.

Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда. При этом другим факторам не придается большого значения, и привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным.

Судя по общему кризису экономики на отечественных предприятиях эффективность работы с персоналом недостаточна. При командно-административном управлении работе с кадрами не уделялось должного внимания. В условиях рыночной экономики такой подход не оправдан и чреват тяжелыми последствиями для предприятия. Поэтому необходимо изучать зарубежный опыт управления персоналом и внедрять положительные моменты на отечественных предприятиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

персонал стимулирование мотивация

Адлер Ю.П., «Мотивация в системах качества», журнал «Стандарты и качество» www.iteam.ru/publications/human/section48/article232

Андреев В.В. «Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях», журнал «Управление персоналом». - 1998.- №10.

Андреева Т., Юртайкин Е., «Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала», ИКФ «АЛЬТ» www.iteam.ru/publications/human/section48/article304

Бурлаков Г.Р. «Мотивационный климат организации», журнал «Управление персоналом». - 1998.

Бовыкин В.И. «Новый менеджмент». - М.: Экономика, 1997.

Брауде А., Ефименко О., Леонова И. «Инвестиционный проект: управление мотивацией», Журнал «Управление компанией», № 1, 2004.

Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала». - М.: ЮРИСТЬ, 1998.

Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» . - М.: Гордарика, 1998.

Веснин В.Р. «Основы менеджмента». - «Триада, ЛТД» , 1997.

Веснин В. Р. «Практический менеджмент персонала». - М.:1998. - 98с.

Виссема Х. «Менеджмент в подразделениях фирмы». - М.: БИНОМ, - 1997.

Гаврилица О., «Персонал: это ресурс, капитал или актив?», Ведомости www.iteam.ru/publications/human/section_45/article_1115/

Генкин Б.М., Конакова Г.А., Кочетков В.И. и др. «Основы управления персоналом». - М.: Высш. шк., 1997

Гадушаури Г.В., Литван Б.Г. «Управление современным предприятием». - М.: ЭКМОС, 1998.

Гончарук В.А., «Практика материального стимулирования», www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_818/

Гоулман Д., «Как мотивировать персонал в эпоху перемен», журнал «Директор информационной службы», www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_575/

Гришанина Н.В., Лопашина Г.С., «Основы менеджмента». - М.: Юрайт, 1999.

Егоршин А.П. «Управление персоналом». - М.:1997. - 393с.

Кабушкин Г.Р. «Основы менеджмента». - М., 1997. - С.97.

Коротков Э.М. «Концепция менеджмента». - М.:1998. - с.47.

Красовский Ю.Д. «Управление поведением в фирме». Практическое пособие.М.: ИНФРА-М, 1997.

Кузнецов Ю.В., Падлесных В.И. «Основы менеджмента». - М.,1998 - С.41.

Литягин А. «Оптимизация оплаты персонала. Советы для Топ-менеджеров», журнал "Бизнес без проблем - Персонал", февраль 2002

Мильор Г. «Как эффективно управлять». М.: Экономика, 1992.

Михайлов О.В. «Основы мировой конкурентоспособности». - М ПЛЮС, 1999.

Одегов Ю.Г. «Управление персоналом». - М.:1997.- 663с.

Питерс Т., Уотерман Р. «В поисках эффективного управления». Пер. с англ. М.: Прогресс, 1997.

Травин В.В., Дятлов В.А., «Менеджмент персонала предприятия». - М.: 1998.

Травин В.В., Дятлов В.А., «Основы кадрового менеджмента». - М.:,1998. - 28С.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И., «Управление персоналом в малом и среднем бизнесе». - М.: АКАЛИС, 1996.

Чернов А., «Люди гибнут за металл», газета «Ведомости» www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_748/

Ширяев О., «Корпоративная культура и мотивация персонала стали предметами автоматизации», www.iteam.ru/publications/human/section_45/article_390/

«Performance Appraisal: кому это нужно?», журнал "Современные технологии управления персоналом" № 9, Сентябрь, 2004

«Как лучше внедрить новую систему оплаты труда в организации», E-xecutive.Ru www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_838

«Как заставить сотрудников «гореть» на работе?», Электронный бюллетень «Навигатор. Бизнес-образование: новости, проблемы, решения». www.iteam.ru/publications/human/section48/article388

«Пути признания и вознаграждения работников» www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_516/

Размещено на Allbest.ru