Формы и методы стимулирования персонала

Небольшие компании вынуждены платить персоналу больше, чем крупные фирмы. Согласно исследованиям рекрутингового агентства "Анкор", компании с численностью до 100 человек платят сотрудникам на 10-60% больше, чем крупные компании-брэнды. Типичной стратегией является привлечение ценных специалистов, которым предлагают более высокую зарплату. Проще говоря, ценные кадры перекупаются у конкурентов.

Каково же бывает удивление бизнесменов, когда сотрудник, привлеченный в компанию прибавкой к зарплате, показывает результаты хуже, чем до ее получения. Бизнесмены признают, что такой подход порождает в душах специалистов излишнюю уверенность в себе, которая плохо сказывается на результатах работы, отмечают "Ведомости".

При этом, как признают многие предприниматели, менеджеры, получающие повышенные оклады, вовсе не лояльны. Текучка среди сотрудников, перекупленных из других компаний, гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы, констатируют специалисты.

"Иногда высокие зарплаты ведут к потере мотивации у персонала, а компании, в которых работают "дорогие" сотрудники, могут переродиться в "болотца", - говорит коммерческий директор компании Comtel Personnel Оксана Калугина.

Вдобавок к этому высокие зарплаты таят в себе и другую опасность. По словам руководителя клиентского отдела компании "Юнити" Кирилла Степаненко, удельный вес зарплаты в себестоимости конечного продукта обычно составляет 35-40%. Повышение доли окладов до 60% запросто может привести компанию к финансовому краху.

Но зачастую малые предприятия не решаются снижать зарплаты даже тогда, когда этого требует здравый смысл. В одной московской компании, занимающейся компьютерной техникой, закупщики и продавцы получают в 2-3 раза больше, чем среднем по рынку. Однако владелец даже не допускает мысли, что их доходы могут быть урезаны. "Снижение зарплаты равноценно увольнению, а уволить менеджера по продажам - это все равно что отказаться от части клиентов", - с сожалением говорит владелец.

Чтобы избежать подобных проблем, специалисты рекомендуют бизнесменам создать в компании особый психологический климат. "Маленькая компания берет близостью к руководству, уважением к сотрудникам", - говорят эксперты. Как правило, в крупной компании должность среднего менеджера строго формализована, в небольшой же - человек, занимающий примерно такую же должность, имеет более широкий круг обязанностей и полномочий.

Если же перекупать сотрудника все-таки приходится, то не нужно этого делать по крайней мере у прямых конкурентов. Это обычно не приводит ни к чему хорошему: они избалованы деньгами, а их возможности не соответствуют запросам. А сотрудниками, которые пришли из других областей, движет не только и не столько любовь к деньгам, сколько интерес к новому делу. Привлекая сотрудника более высокой зарплатой, нужно увеличить количество его обязанностей.

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

какого размера подразделение будет охвачено планом;

какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени . В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус - форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Отложенными - выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает "привязку" персонала к данной организации. Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это "что-то" должно получить имя своего создателя.

признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей;

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Сотрудник со стандартными запросами достигает "порога сытости", когда удовлетворены его элементарные потребности - в пище, жилье, безопасности. После этого он переходит с витального уровня мотивации на социальный: становится больше ориентирован на признание, статус, профессиональное развитие. Наступает перелом - деньги отходят на второй или третий план.

Уровень зарплаты, после которого случается этот перелом, - для каждого свой. Он зависит от профессии, возраста, социального статуса, образования, иерархии потребностей, среднего дохода в семье на человека. Однако существует некая планка, по которой проходит водораздел между добытчиками и карьеристами. Специалисты компании "ЭКОПСИ Консалтинг" участвовали в построении моделей мотивации в нескольких российских компаниях и, исходя из результатов, вывели средние показатели первого "порога сытости". У москвичей со средним образованием это примерно $300 - 400, с высшим - около $500 - 700, поясняет Алексей Ересковский, консультант "ЭКОПСИ Консалтинг". Цифры эти довольно условны, как и нижний уровень доходов среднего класса. По мнению Ересковского, стимулировать сотрудника к карьерному и профессиональному росту надо тогда, когда его зарплата превышает четыре прожиточных минимума.

Сотрудники московских компаний проходят три ступени, прежде чем достичь абсолютного "порога сытости", считает Григорий Крамской, директор психологического центра "Команда". Когда зарплата превышает $500, они перестают вести борьбу за выживание и начинают реализовывать свои карьерные амбиции. "После того как ежемесячный доход становится более $1500, человек активно делает карьеру, но при этом не забывает и о деньгах", - утверждает Крамской. И только при доходе около $5000 большинство москвичей забывают о деньгах.

Директор по персоналу компании "Уникум" Марина Вишнякова предлагает другую формулу для определения "порога сытости". По ее мнению, он наступает, когда зарплата сотрудника становится в два раза больше среднего дохода специалиста такого профиля в той же отрасли и в том же регионе. Для рядового бухгалтера в Москве "порог сытости" - примерно $1000, для главного бухгалтера - около $3000. Когда сотрудник достигает этой планки, менеджеру стоит скорректировать систему мотивирования, так как простой рост зарплаты перестает играть стимулирующую роль. Стоит составить план карьерного роста, активнее использовать нематериальные методы мотивирования, советует Вишнякова. Для персонала среднего звена на этом этапе становятся важны социальные программы: медицинская страховка, обед в офисе, кредиты на жилье.

У тех, кто амбициозен от природы, карьерные устремления вовсе не связаны с зарплатой. Например, амбициозные студенты готовы на все ради достижения начальственных высот, в том числе работать волонтерами или за небольшие деньги в перспективной компании, говорит Валентина Агуреева, менеджер Kelly Services. 80% начинающих работников с невысокой зарплатой, которые участвовали в опросе Kelly, нацелены на карьеру, и лишь 20% заботят прежде всего деньги.

Сотрудник, достигший "порога сытости", но без карьерных и профессиональных амбиций - головная боль для работодателя. "Человек имеет квартиру, машину, два раза в год ездит отдыхать за границу, ему большего не надо, - говорит Крамской, - поэтому он не хочет развиваться, начинает хуже работать". Вырастить у него амбиции гораздо дороже, чем взять специалиста, заинтересованного в росте. Делать ставку на людей, ориентированных на семью (их уровень потребностей постоянно растет) - еще один способ предупредить пресыщение, советует психолог.

Чтобы проблем с "пресытившимися" сотрудниками не возникало, нужно поднять их уровень потребностей на недосягаемую высоту. Один из способов - создать условия, чтобы появились свои рабочие миллионеры. Например, в компании Intel низкооплачиваемый рабочий, придумавший, как оптимизировать схему размещения микросхем, получил премию $1 млн (25% от экономического эффекта от внедрения его изобретения). В российских компаниях за рацпредложения предполагается мизерное вознаграждение: например, одна крупная компания платит всего 10%-ную надбавку к окладу сотрудника, сетует Ересковский.

Стоит внедрять лозунг, что каждый рабочий может стать гендиректором компании, и создавать такие прецеденты, поясняет Ересковский. В российском подразделении компании TNT Express Worldwide мифа о неограниченных возможностях придумывать не пришлось. Все топ-менеджеры здесь - бывшие рядовые работники. Например, нынешний начальник операционного отдела Иван Беннер пришел в компанию в качестве курьера, а гендиректор московского отделения TNT Николай Воинов раньше работал рядовым менеджером по продажам в Петербурге.

"Чтобы не было "порога сытости", на каждом уровне не должно быть ограничения возможностей роста, а лестница роста должна быть без провалов: начинаться от самого нижнего уровня и кончаться самым верхним", - говорит Ересковский.

В некоторых компаниях менеджеров стимулируют брать кредиты на покупку квартиры, машины или мебели, чтобы они стремились зарабатывать больше. Например, эта мотивационная программа успешно работает в рекламном агентстве "Витрина А". Несколько лет назад там возникла проблема "сытости" сотрудников - они заработали денег на черный день и уже не проявляли былой активности. По мнению директора по персоналу РА "Витрина А" Эдуарда Бабрицкого, предоставление кредитов сотрудникам на выгодных условиях стимулирует их развитие.

Среди сотрудников московских компаний с зарплатами меньше $400 - самый высокий процент текучести кадров. Их не удержать в компании с помощью тривиальных программ повышения лояльности, говорит Ересковский. По его словам, одна из распространенных ошибок - использовать в отношении такого персонала штрафы и другие наказания рублем, это неэффективно и работает только на взрывное повышение текучести.

Впрочем, быть начальником гораздо приятнее, чем получать более высокую зарплату, выяснили английские экономисты и психологи из университета города Уорвика. Они изучили положение более 16 000 сотрудников, занимающих различные должности, и провели два психологических эксперимента. Результаты свидетельствуют, что от размера зарплаты не зависит, довольны ли люди собственными достижениями в компании, где трудятся. Продвижение по службе приносит им гораздо большее удовлетворение.

Компании, столкнувшиеся с проблемой мотивации персонала, первоначально пытаются решить данный вопрос за счет административных решений, т. е. "мы сами знаем, чего они хотят". Но по прошествии определенного времени становится очевидным, что данная схема явно не работает. Работник часто получает то, что находится вне сферы его мотивационных интересов. Иногда имеет место психологическое отторжение: "Вы даете мне что-то, не спросив меня заранее". Поэтому большинство компаний, "набивая шишки" на данном этапе, начинают задавать вопросы самим работникам: "какие виды признаний и вознаграждений" они хотят. И здесь возникает проблема создания списка вознаграждений. Помимо чисто информационных ограничений (полнота списка), необходимо при отборе следовать методологии вознаграждений, а именно она должна быть честной и искренней, открытой в своих принципах для всего персонала, и реализовываться как можно быстрее, после факта возможности вознаграждения.

Обратимся к данным компаний в различных странах мира, с тем, чтобы создать некий обобщенный список наиболее часто применяемых вознаграждений. Рассмотрев порядка 130 ответов, можно проанализировать ряд публикаций Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда. Главный интерес, не столько виды вознаграждений, сколько принципы классификации вознаграждений. Не исключено, что в публикуемом перечне имеются виды вознаграждений, которые покажутся чисто американскими. Но ведь мотивация работников - явление интернациональное, и то что сейчас может показаться экстравагантным, так как не применялось ранее, может через некоторое время после внедрения, стать естественным средством признания заслуг работника.

Широко распространенные вознаграждения

Премии, система участия в прибылях, владение различными видами ценных бумаг компании

Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл

Устная благодарность

Подарочные сертификаты (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата)

Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы

Звание "лучший работник месяца"

Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника

Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города

Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства

Предоставление больших полномочий

Гибкий график рабочего времени

Хорошо видимые вознаграждения

Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей

Предоставление специального места для парковки автомобиля

Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе

Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников

Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников

Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке

Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях

Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)

Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели

Майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например "лучший работник")

Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха

Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д. благодарящих работников и показывающих их достижения

Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников

Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть

Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов

Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших

Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой

Поощрение переводов по горизонтали хороших работников

Предоставление возможности работникам представлять руководство в его отсутствие

Вознаграждения за длительность работы в компании (прямые материальные вознаграждения, подарки, торжественные вечера)

Вознаграждения, выражающие поддержку руководителем своих сотрудников

Материальные вознаграждения, направленные на интересы семьи сотрудника

Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям

Обеды лучших работников с руководителями компаниями ("Обед с президентом")

Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы

Нетипичные виды вознаграждений

Альбом или видео кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом

Более ранний старт отпуска, чем положено по графику

Благотворительное пожертвование от имени работника, покрываемое компанией, в области по выбору работника

Дополнительное время отдыха

Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника

Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов

Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника

Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников

Данный список возможно не является исчерпывающим. Возможны дополнения и модификации. Это лишь некий ориентир для создания системы вознаграждений, являющейся логическим дополнением основной заработной платы и системы базового премирования.

ГЛАВА 2. РЕКОМЕНДАЦИИ В ОБЛАСТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ, ФОРМАЛЬНЫЕ, ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ, ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта. В связи с переходом многих предприятий к новым формам собственности перед руководителями высшего и среднего звена, выдвинутыми из среды работников специалистов и, особенно, инженерно-технического состава, возникают серьезные проблемы в области психологии и организации управления вообще и персоналом, в частности.

Основными причинами сбоев в работе предприятия на начальных этапах его существования, как правило, являются: нехватка сырья, отсутствие связей с поставщиками и потребителями, неконкурентноспособная продукция или цена, текучесть кадров и другие совершенно очевидные причины. Однако есть и еще одна существенная причина - кризис управления, основанного на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации или при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости создания системы управления персоналом. Именно психологические барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации, порождают текучесть кадров и нездоровую психологическую атмосферу в коллективе, провоцируя конфликты и выполнение обязанностей с низкими показателями качества; власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Именно поэтому так много недалеких, бесталанных, грубых и некомпетентных руководителей, не считающих нужным обращаться к опыту управления персоналом и др.

Для устранения этих проблем были разработаны и опробованы конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом, которые можно подразделить на основные группы: организационные, формальные, психологические и вспомогательные.

1. Организационные рекомендации

Рассмотрим организационные рекомендации, связанные с построением организации (фирмы) и налаживанием ее работы. Они условно подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные.

Структурные рекомендации

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагопритное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В органицазии долна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданом отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Если в фирме есть отдел реализации, то необходимо помнить, что :

20 % работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из агентов больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые агенты (или работники сходной по характеру деятельности) должны получить акции фирмы, если они есть, или долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших торговых агентов, ибо: хороший агент - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и невротиком, постоянно испытывающим чувство глубокого морального неудовлетворения.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования фирме необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник долджен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Необходимо стремиться ликвидировать совместительство, если это приченияет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Следует избегайте кумовства - оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привелегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; чесность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации. Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала

Так как в 3 главе будет рассмотрено малое предприятие ООО «КТИОН», акцентируем внимание на небольших компаниях. Применительно к практической деятельности малых и средних предпритий можно выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнеие плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

принцип материального стимулирования распрстраняется на всех работников фирм с численностью персонала менее 200 человек и носит постоянный харктер;

жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлитворительно, прлохо), рейтинг работы;

каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязтельно и наедине;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нелзья наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;

в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что в малых и средних фирмах оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников следует отметить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Надо научить подчиненного работать так: всесторонне просветить его относительно теории дела и отправить на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью.

Нельзя экономить на зарплате хорошим работникам. Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Коммуникационные рекомендации

Обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом своей фирмы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.

2. Формальные рекомендации

Перейдем к формальным рекомендациям, регулирующим формальные отношения в фирме "руководитель-подчиненный".

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению. Следует добавить, что в маленькой фирме делегирование часто бывает вынужденным из-за недостаточности персонала для выполнения всех функций. Надо отметить, что этот факт повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3. Психологические рекомендации

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является "спасибо". Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение - верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в организации будет ликвидирован скрытый конфликт.

Вообще конфликт в организации - знак ее здоровья, но до определенного предела. Не следует стараться погасить конфликт, надо его разрешать, особенно скрытый.

Большинство работников, занятых творческим трудом в организациях (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Если руководитель или работник не стремится достичь совершенства в своей работе, то лучше вообще не работать. Потому что, если работа не приносит прибыли или удовлетворения, то она уничтожит работника как личность.

Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к работе в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкретные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента (в маленькой фирме это сделать проще, чем в большой), внимательно выслушать его рассказ и попросить время для ответа.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и Корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведения в обществе.

На коллектив, как и на клиентов, необходимо произвести благоприятное первое впечатление, так как второй возможности может не представиться. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят фирме преданностью.

Важное место в процессе общения занимают взаимные соглашения. В эту категорию входят договоренности любого типа - от официальных договоров до семейного негласного соглашения о регулярных домашних ужинах. Взаимное выполнение этих соглашений во всех сферах жизни ведет к укреплению уверенности в себе, что повышает количество правильных решений и поступков и значительно снижает воздействие стрессов на человека.

4. Вспомогательные рекомендации

Представленные в разделе рекомендации имеют нестандартный характер и применяются нерегулярно, в зависимости от ситуации. Однако они могут быть очень полезны в управленческом и психологическом отношении.

Одно из признанных достоинств умелого руководителя - способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

2.2 КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ, КАК ВАЖНЕЙШАЯ ЧАСТЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, "закроются" как улитки в раковине или найдут более "благодарного" работодателя. Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о "вознаграждениях", которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.

При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала. Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.

Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.

Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. "итальянские", массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на рис.1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов. На рис. 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.

Рис.1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?

В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5% в год, но у россиян повышение и на 20% зачастую не вызывает радость. Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают.

Сформулируем ряд практических советов, вынесенных из практики консалтинга по созданию и оптимизации компенсационных систем. Необходимо написать и утвердить компенсационную политику компании. Описать, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.

В первую очередь следует проинформировать о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно. В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.

Надо регулярно вносить уточнения и изменения, не проводите случайных выплат "вне политики", поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений. Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц).

В случаях возникновения проблем контроля и расчетов можно внедрять компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.

К сожалению, о работе "по правилам", причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций. Без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.

Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить начальство пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в "доставании" соответствующих руководителей.

Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.

Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы достичь успеха в современном бизнесе.

Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.

Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны.

Рис. 2 Квадрат анализа: абсолютные выплаты и показатели компании

Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения.

1. Решение для ситуации "БОЛОТО".

Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.

2. Решение для ситуации "ШАНТАЖ".

Для выхода из ситуации "шантаж", в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.

3. Решение для ситуации "ЭКСПЛУАТАЦИЯ".

При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какойто персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.

4. Решение для ситуации "ПАРТНЕРСТВО".

В данном случае компания уже становится лидером отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик сможет достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.

Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).

Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов.

Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.