Управление предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика предприятия

1.1 Ознакомление с историей, целями и задачами деятельности предприятия

1.2 Должности на предприятии

1.3 Структура предприятия

2. Маркетинговая деятельность фирмы

2.1 Цели фирмы

2.2 Ответственные за выполнение задач

3. Оценка и анализ внешней и внутренней среды

3.1 Факторы внешней среды

3.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

3.3 Выбор стратегии предприятия

3.4 Анализ менеджмента и кадровой политики предприятия

3.5 Типы работников и методы управления

3.6 Отбор персонала

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Данная работа представляет собой отчет о практике в компании «ИПFohow».

Целью практики является изучение процесса управления на данном предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.

Отчет включает в себя следующие разделы:

Ознакомление с предприятием. Здесь отражаются такие особенности, как:

организационно-правовая форма;

вид хозяйственной деятельности;

основные поставщики сырья и материалов и потребители продукции, услуг;

основные конкуренты;

кадровой вопрос

При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы и таблицы, характеризующие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия.

2. Работа в плановом отделе. В данном разделе рассматриваются виды планов, разрабатываемых на предприятии, формулируется миссия и основные цели предприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на деятельность предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон.

В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия и проводится ее оценка путем сравнения результатов с целями.

3. Работа в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). Следует кратко описать основные направления деятельности данной службы, привести ряд примеров организаторской работы руководителя, дать предложения по совершенствованию управления.

4. Работа в отделе труда и заработной платы. Необходимо изучить разделение труда, организацию труда основного рабочего (рабочие приемы, методы обслуживания, планирование работы), нормирование труда основного рабочего, систему стимулирования труда.

В итоге отчет представляет собой комплексную оценку, дающую информацию о специализации предприятия, технологическом процессе, состоянии производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений.

1. Характеристика предприятия

управление кадровый менеджмент персонал

1.1 Ознакомление с историей, целями и задачами деятельности предприятия

В феврале 2007 года компания FOHOW начала свою деятельность на международном рынке. На сегодняшний день Карьера FOHOW развивается в более чем 30 странах и регионах Европы, Азии и Африки, в которых открыты филиалы и представительства компании.

Фирма арендует торговые площади у частных лиц.

Корпорация FOHOW (FohowGroupCo., Ltd) - это крупная международная корпорация, которая занимается исследованием, производством и продвижением оздоровительной продукции, созданной на основе знаний и опыта Традиционной китайской медицины. Головной офис компании находится в Китае. Я проходила в представительстве , которое находится по адресу БухарЖырау

В Корпорации FOHOW успешно функционируют такие структуры, как Маркетинговый центр, Научно-исследовательский институт, Производственный центр, Управленческий центр, Финансовый центр и другие административные отделы, включая Фармацевтическую Компанию FOHOW, Биотехнологическую компанию FOHOW, Текстильную компанию FOHOW, компанию ЭкоАгро FOHOW, Биотехническую компанию FOHOW.

1.2 Должности на предприятии

1.Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

1. Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно- эксплуатационное управление).

2. Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

3. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

4. Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

На предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор и главный бухгалтер.

1.3 Структура предприятия

Компания «ИП FOHOW» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1).

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Рис. 1 Структура «ИП FOHOW»

Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:

Четкое разделение труда.

Иерархичность уровней управления.

Наличие стройной системы правил и стандартов.

Дух формальной обезличенности.

Наем на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.



2. Маркетинговая деятельность фирмы цели

2.1 Цели фирмы

Маркетинговая деятельность фирмы играет важную роль в управленческом обследовании предприятия. После выбора основных стратегических направлений действий предприятия необходимо их конкретизировать через планирование программы маркетинга.. Любая туристическая фирма должна постоянно следить за всеми, реагировать на каждое изменение на рынке: отставание от более удачливых и прозорливых грозит недоверием потребителя фирме, что может привести не только к потере кого-то из клиентов, но и к падению общего имиджа фирмы, т.е. к утрате существенной части потенциальных и постоянных клиентов.

Чаще всего опросами занимаются агенты сотрудники отдела маркетинга и рекламы. Проведение опросов помогает работникам в разработке новой продукции, которая будет пользоваться спросом.

Целью фирмы является удовлетворение потребностей населения, привлечение клиентов, повышение прибыли и имиджа предприятия.

Товары и услуги, предлагаемые фирмой, определяют возможность продаж и получения прибыли. Без товаров и услуг фирме нечего предложить на рынке. Однако необходимо не просто выпускать товары: они должны быть предназначены для конкретного рынка и соответствовать общим целям фирмы.

Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:

Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:

пять лет и больше -- долгосрочная цель;

от одного до пяти лет -- среднесрочная цель;

до одного года -- краткосрочная цель.

Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.

Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.

Основной целью фирмы «ИП FOHOW» является наращивание объемов продаж.

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2009 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:

Закупить необходимые образцы.

С начала 2007 г. проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.

Разработать новый ассортимент продукции с учетом спроса потребителей и др. факторов.

В течение I квартала 2007 г. выпустить и реализовать не менее четвертой части всего запланированного объема продукции.

В процессе своей деятельности предприятие должно принимать ряд решений:

§ какой товар или номенклатуру товаров следует выпускать и продавать;

§ на какие рынки надо выходить с этим товаром и как укрепить свои позиции на рынке;

§ как выбрать оптимальную технологию производства;

§ какие материалы приобретать и как их использовать;

§ как распределить имеющиеся модели и финансовые ресурсы;

§ каких показателей своей деятельности предприятие предпочитает (должно) достигнуть в отношении технических характеристик выпускаемого товара, его качества, эффективности производства.

Деятельность, направленная на решение этих вопросов, называется общей деловой политикой предприятия или компании.

Основными целями предприятия могут быть:

§ завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка для своего товара;

§ добиться более высокого качества своего товара;

§ занять в отрасли лидирующее положение в области технологии;

§ добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и финансовых ресурсов;

§ повысить прибыльность своих операций;

§ добиться максимально возможного уровня занятости.

В результате деятельности деловая политика определенного предриятия превращается в конкретный план действий по ее осуществлению, который включает три этапа:

1. установление своевременных четких количественных показателей, которых собирается достичь фирма в результате своей основной цели деятельности;

2. определение основных стратегических направлений и действий, которые предприятие должно осуществлять для достижения поставленных целей. При этом во внимание принимается два основных фактора:

§ каким образом и в какой степени на предприятие в процессе его деятельности будут воздействовать внешние факторы;

§ каковы имеющиеся слабые стороны предприятия и его внутренние возможности. В какой степени будут преодолены первые, а вторые потенциально использованы;

3. разработка гибкой системы долгосрочного планирования, вписывающейся в структуру деятельности предприятия (определение стратегии, которая обеспечит достижение поставленных целей).

Миссией называют общую цель, вызывающую у членов организации совместные устремления к чему-то. Формулирование миссии -- это ответ на вопрос: почему фирма делает то, что она делает. Миссия -- это цель, объединяющая множество ролей. На основании миссии формулируются долгосрочные цели предприятия или качественные результаты, которые она предполагает достичь за пределами планового периода, к которому собирается приблизиться.

Для выявления динамики изменения балансовых показателей приведем сравнительный аналитический баланс.

Анализ динамики баланса позволяет сделать вывод о его устойчивой структуре. По итогам отчетного периода валюта баланса выросла на 14%. Увеличилось количество и удельный вес внеоборотных и оборотных (материалов и готовой продукции) активов, снизилась доля дебиторской задолженности и НДС. Однако снизилась и доля денежных средств в общей валюте баланса, но при этом выросла доля финансовых вложений, что позволяет судить о том, что исследуемое предприятие формирует инвестиционную программу. Доля собственных средств в пассиве баланса также возросла, снизились краткосрочные займы и кредиторская задолженность. В общем можно охарактеризовать динамику баланса как положительную.

Данные для расчета финансовых коэффициентов сведем в таблицу 1.1.



Таблица 1.1

	Прошлый период	Отчетный период	Изменение, тыс. тг.	Динамика, %
Выручка от продаж	87490	102526	+15036	+17,2
Себестоимость проданных товаров	(70643)	(80208)	+9505	+13,5
Валовая прибыль	16847	22318	+5471	+32,5
Коммерческие расходы	(10860)	(14548)	+3688	+34
Управленческие расходы	(512)	(565)	+53	+10,4
Прибыль от продаж	5475	7205	+1730	+31,6
Прочие доходы	287	943	+656	+228,6
Прочие расходы	(794)	(1223)	+429	+54
Прибыль до налогообложения	4968	6925	+1957	+39,4
Налог на прибыль, прочие платежи и чрезвычайные расходы	(289)	(579)	+290	+100,3
Чистая прибыль	4679	6346	+1667	+35,6

Выручка от продаж товаров предприятия возросла на 17%, при этом прирост себестоимости составил всего 13%, что позволило значительно повысить валовую прибыль ИП «FOHOW». Можно сделать вывод об эффективности маркетинговой и финансовой стратегии предприятия.

Анализ ликвидности представим в таблице 1.2.:

Коэффициенты ликвидности организации.

Таблица 1.2

№	Коэффициенты ликвидности	Алгоритм расчета по данным баланса	Фактическое значение	Отклонение от норматива
			На начало периода	На конец периода	Измен.	Норматив	На начало	На конец
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	__250+260____ 610+620+630+660	0,16	0,4	+0,24	?0,2	-0,04	+0,2
2	Коэффициент критической ликвидности	__250+260+240_ 610+620+630+660	1,29	2,6	+1,31	?0,7	+0,59	+1,9
3	Коэффициент текущей ликвидности	_____290______ 610+620-630-660 __290-220-230__ 610+620+630+680	2,49 2,42	7,19 7,14	+4,7 +4,72	?2 ?2	+0,49 +0,42	+5,19 +5,14

Можно заметить, что все коэффициенты ликвидности предприятия в отчетном и базовом периоде соответствуют нормативным с отклонениями в положительную сторону, наблюдается положительная динамика. Это говорит о высокой степени платежеспособности предприятия при расчетах с дебиторами и кредиторами, а также об обеспеченности предприятия оборотными средствами для погашения текущих задолженностей. В ближайшее время в случае продолжения выбранной управлением предприятия финансовой и маркетинговой стратегии банкротство ИП «FOHOW» не грозит.

Анализ финансовой устойчивости предприятия также сведем в таблицу 1.3.:

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости

Таблица 1.3

№	Коэффициенты устойчивости	Алгоритм расчета по данным баланса	Фактическое значение	Отклонение от норматива
			На начало периода	На конец периода	Измен.	Норматив	На начало	На конец
1	Коэффициент концентрации собственного капитала	410+470 490	1	1	-	?0,5	+0,5	+0,5
2	Коэффициент финансовой зависимости	590+690 410+470	0,59	0,14	-0,45тг	>1	-0,41	-0,86
3	Коэффициент маневренности собственного капитала	490-190 410+470	0,88	0,88	-	0,5	+0,38	+0,38
4	Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств	490-190 210	1,32	0,86	-0,46	0,6-0,8	+0,52	+0,06
5	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	490-190 290	0,6	0,74	+0,14	<0,1	+0,5	+0,64

По результатам таблицы видно, что финансовое состояние данного предприятия не зависит от внешних заемных источников средств, маневренность собственного капитала предприятия высокая, это говорит о том, что предприятие не всегда способно пополнять оборотные средства за счет собственных источников. Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств выше нормы как в начале отчетного периода, так и в конце. Доля собственных оборотных средств в общей сумме оборотных активов практически соответствует нормативу. По всем показателям можно оценить финансовое состояние организации как устойчивое.

Для оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации могут быть использованы различные показатели рентабельности, которые условно можно объединить в следующие группы:

Показатели рентабельности капитала;

Показатели рентабельности производства;

Показатели рентабельности продаж;

Показатели рентабельности, рассчитанные на основе потоков денежных средств.

Основные виды рентабельности организации приведены в Приложении 2.

По результатам анализа рентабельности предприятия видно, что динамика рентабельности положительная, все коэффициенты соответствуют норме и растут. При этом динамика рентабельности продаж по прибыли до налогообложения и чистой прибыли выше, чем динамика рентабельности продаж, что говорит о повышении товарооборота при одновременном процентном снижении издержек, то есть об эффективной сбытовой и маркетинговой политике предприятия.

Анализ эффективности использования персонала начнем с определения количественного и качественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их качественный состав).

Характеристика движения рабочей силы

Таблица 1.4

Показатель	Отчетный период	Прошлый период	Отклонение-2
Численность ППП на начало года	57	59	+3
Приняты на работу	19	16	+3
Выбыли	21	18	+3
В том числе: По собственному желанию	21	18	-2
Уволены за нарушение трудовой дисциплины
Численность персонала на конец года	55	57	-2
Среднесписочная численность персонала	56	58	-2
Коэффициент оборота по приему работников	0,34	0,28	+0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,38	0,32	+0,06
Коэффициент текучести кадров	0,38	0,32	+0,06
Коэффициент постоянства кадров	0,64	0,7	-0,06
Средний возраст работников основной специальности	28,6	29,8	-1,2
Средний возраст работников управленческого аппарата	32,1	36,1	-4
Процент работников, имеющих необходимое образование (квалификацию)	44%	51%	-7%

Таблица 1.5 Эффективность использования персонала

Показатель	Значение показателя	Изменение
	Отчетный период	Прошлый период
Прибыль от реализации продукции	102526	87490	+15036
Себестоимость продукции, тыс. тг	(80208)	(70643)	+9565
Выручка от реализации продукции, тыс. тг	7205	5475	+1730
Среднесписочная численность работников, чел	56	58	-2
Рентабельность продаж, %	7	6,2	+0,8
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс.тг	1432	1218	+214
Рентабельность персонала	128,7	94,4	+34,3

В отношении движения рабочей силы в ООО «Айгуль» вырисовывается первая проблема: высокая текучесть кадров. Из таблицы также можно заметить то, что управление предприятия в отношении персонала ведет политику снижения среднего возраста как в отношении работников основной профессии, так и управленческого аппарата, однако в этом случае снижается процент профессиональной подготовки сотрудников. Вряд ли можно назвать такую политику управления персоналом эффективной для долгосрочной перспективы. В этом случае управлению по работе с персоналом предприятия необходимо обеспечивать мотивацию сотрудников (материальную и моральную), обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию в коллективе. Что касается эффективности использования персонала, то динамика ее положительная, выработка работников выросла по сравнению с прошлым периодом, рентабельность персонала выросла.

2.2 Ответственные за выполнение задач

Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Коммерческий директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте продукции, необходимой потребителю.

2) Инспектор отдела кадров ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается генеральным директором, который подписывает приказ о приеме.

3) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичную продукцию конкурентов, работа с поставщиками и потребителями, -- осуществляет отдел снабжения и сбыта. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию фирмы.

В данном случае предприятию рекомендуется организовать отдел по маркетингу, который будет заниматься рекламной деятельностью, изучением спроса, проведением маркетинговых исследований и разработкой маркетинговых стратегий.

Следует также отметить, что для увеличения объемов реализации можно использовать еще два пути -- это повышение качества продукции и снижение цены.



3. Оценка и анализ внешней и внутренней среды

3.1 Анализ внешней и внутренней среды

Представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды выделяют в четырех областях.

Экономические факторы:

1) Вследствие инфляции растёт платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены , то увеличиться себестоимость. Следовательно, в условиях инфляции покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество продукции.

2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.

Политические факторы:

1) Деятельность "ИП FOHOW» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность фабрики ведётся в соответствии с законодательством РК.

2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.

3) Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.

Рыночные факторы.

1) На рынке фирма занимает достаточно твердую позицию, и конкуренты не составляют сильной конкуренции.

2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме достаточный портфель заказов и гарантированный доход.

3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос.

4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию фирмы.

Факторы конкуренции.

Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других фирм.

Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на продукцию снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.

3.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Маркетинг.

Как таковой службы маркетинга на фирме нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает фабрику заказами и способствует реализации выпущенной продукции. Однако для увеличения спроса на продукцию, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется.

Финансы.

Можно сказать о следующих недостатках в работе «ИП FOHOW»:

наличие краткосрочных кредитов банка;

рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз;

увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в 2,4 раза.

Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов.

Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, однако и в 2007, и в 2008гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования. Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.

Кадры.

На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.

Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.

Имидж предприятия.

Репутация фирмы поддерживается путем выпуска качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.

3.3 Выбор стратегии предприятия

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать.

Имеется множество вариантов стратегических альтернатив, одну из которых может выбрать организация. К основным четырём альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трёх стратегий.

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. При этом определяют положение отрасли, положение фирмы и ассортимент продукции.

Ассортимент исследуется с помощью портфельного анализа. Здесь определяется, на какой стадии жизненного цикла находиться каждый вид продукции и каково соотношение товаров на разных стадиях.

3.4 Анализ менеджмента и кадровой политики предприятия

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации.

В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результатов трудовой деятельности.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот; уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

На удовлетворенность работой влияют: достижения (квалификация) и признание успеха, работа как таковая, ответственность, продвижение по службе, возможность профессионального роста.

На неудовлетворенность работой влияют: способ управления, политика организации и администрация, условия труда, межличностные отношения на рабочем месте, заработок, неуверенность в стабильности работы, влияние работы на личную жизнь.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

3.5 Типы работников и методы управления

Рассмотрим три типа работников:

- работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

- преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности;

- работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу.

Для обеспечения высокой эффективности деятельности организации применяются методы управления.

С помощью правильного выбора метода управления обеспечивается четкая организация процесса управления и всей производственно-экономической деятельности.

В практике управления успешно применяются следующие методы управления: - административные;

- экономические;

- коммерческие;

- социально-психологические;

- правовые;

- исследовательские.

Совокупность применения методов управления призвана обеспечить: - целеустремленность коллектива;

- организованность;

- четкость и слаженность работы;

- оперативность и своевременность решений;

- распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие нормам органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: - организационные воздействия,

- распорядительные воздействия,

- материальная ответственность и взыскания,

- дисциплинарная ответственность и взыскания,

- административная ответственность.

Социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

В «ИП FOHOW» разработана своя система управления, сочетающая вышеупомянутые методы.

3.6 Отбор персонала

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Подбор кадров - многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:[3] - научно-методической, - организационной, - кадровой, - материально-технической, - программной. Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб. Организационное обеспечение подбора кадров - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение подбора - это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов. Материально-техническое обеспечение отбора - необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой. Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие: Комплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём) Объективность - повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение; Непрерывность - постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей; Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо более внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы - перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии. Профессиография - это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

социальные,

социально-экономические,

исторические,

технические,

технологические,

правовые,

гигиенические,

психологические,

психофизиологические,

социально-психологические.

Объём, глубина, и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы. Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы. Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор наилучших кадров - сложный и многоэтажный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

Отбор персонала производит непосредственно руководитель.

Отбор персонала -- это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры.

Подбор персонала -- это комплекс процедур оценки и приема на конкретные должности, которые включают в себя сопоставление требований должности и квалификации работника, его профессионального опыта, а также деловых и личных качеств.

Таким образом, в результате отбора по определенным критериям устанавливается количественный и качественный состав нанимаемых работников, а затем путем подбора происходит их расстановка по конкретным рабочим местам и должностям.

Методы отбора принимаемых работников должны отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, они должны давать достоверный результат, во-вторых, они должны быть надежны. Методы отбора для каждого предприятия должны учитывать их производственную специфику, размеры, сложность и технологическую изменчивость. К числу наиболее распространенных и часто применяемых методов отбора следует отнести:

- заполнение анкет и написание автобиографий;

- проведение бесед в форме интервью;

- проведение различного рода тестов.

Проведение собеседований или интервью сейчас довольно популярно. Однако, для получения качественных результатов при таком методе отбора необходимо выполнение целого ряда условий:

- высокая квалификация проводящего беседу, знание им психологии, содержания и последовательности задаваемых вопросов;

- умение наладить психологический контакт, расположить к себе собеседника; - способность ориентироваться в процессе беседы, задавать наводящие или уточняющие вопросы; - умение делать объективные и правильные выводы из ответов претендента; - способность быть корректным, доброжелательным и не поддаваться личным эмоциям;

- умение создавать хорошие условия для проведения интервью.

Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личных качеств претендента, по результатам решения заранее подготовленных задач -- тестов.

Во время прохождения практики я наглядно рассмотрела все правила приема на работу, применяемые в ИП « FOHOW»

Заключение

Прохождение практики является важным элементом при подготовке будущего специалиста. Практика дает возможность студенту применить полученные в процессе обучения знания, умения и навыки на практике. Во время прохождения практики была востребована основная часть знаний, полученных мной на занятиях.

Практика помогла мне понять, как много зависит от грамотно созданной системы управления на предприятии - начиная от правильно подобранных кадров и заканчивая эффективной работой с информацией. Для руководителя предприятия очень важно разработать подходящую систему управления персоналом, научиться стимулировать сотрудников.

Немаловажное значение для работы предприятия имеет маркетинг. В настоящее время, когда практически все ниши рынков уже заняты и в каждой из них имеются свои лидеры, очень сложно пробиться в одну из них и завоевать место. От правильной ценовой политики и степени мотивации персонала зависит очень много.

Во время практики я узнала, как эффективно управлять персоналом, как заинтересовать клиента. Считаю, что полученные мною знания очень ценны для моего развития как специалиста.

Список использованной литературы

1. Александрова А.Ю. Международный консалтинг: Учебное пособие. - М.: Аспект Пресс, 2004.

2. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.

3. Современный бизнес. / Под ред. Чудновского А. Д. - М: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2006.

4. Потапова А.П., Компанев АС. Маркетинг: Учебное пособие. - Минск: Новое знание, 2001

5. Лескенова А.П. Реклама: Учебное пособие. - Минск: БГЭУ, 2008.

6. Карымова Е. Н. Туропрейтинг: организация деятельности. - М: Финансы и статистика, 2005

7. Рустамов В.А. Маркетинг: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003.

8. Морозова Е. Я., Тихонова Э. Д. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы: Учебн. пособие. - СПб: Издательство Михайлова В. А., 2002. - 318 с.

9. Сенин В.С. Организация международного менеджмента: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003.

10. Рамазанов Р.И. Организация работы: Учебное пособие. - М.: ИКЦ “Март”, 2007.

11.Оспанова Т. Л. Организация приема и обслуживания. - М: Книгодел, 2005.

12Уокер Жд. Введение в менеджмент: Учебник. - М: ЮНИТИ, 1999.

Размещено на Allbest.ru