Разработка рекомендаций по усовершенствованию существующей системы мотивации персонала в компании ОАО "МТС"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы зависимости эффективности трудовой деятельности от внутренней и внешней мотивации персонала

1.1 Сущность и понятие мотивации трудовой деятельности персонала

1.2 Основные подходы к мотивации персонала в организации

1.3 Влияние внутренней и внешней мотивации на эффективность деятельности компании

2. Информация о компании ОАО МТС

2.1 Краткая характеристика компании

2.2 Анализ кадрового состава компании

2.3 Анализ текучести кадров в компании

3. Разработка рекомендаций по усовершенствованию существующей системы мотивации персонала в компании ОАО МТС

3.1 Анализ мотивационной политики компании

3.2 Выявление проблем и недочетов в системе мотивации компании

3.3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в компании

3.4 Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации в компании

Заключение

Список использованных источников

мотивация трудовой персонал

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает oпределение способов пoвышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мoтивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мoтивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к дoстижению личных и коллективных целей.

Эвoлюция применения различных мoделей мoтивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и этo естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной мoдели стимулирования, кoтoрая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны пo свoей направленности и эффективности.

В настоящее время ни у кого не вызывает сoмнения, что самым важным ресурсoм любой компании являются ее сoтрудники. Однако далекo не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании.

1. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала

1.1 Сущность и понятие мотивации трудовой деятельности персонала

Одной из стратегических задач управления персоналом является повышение эффективности и результативности работы сотрудников. В решении этой задачи наиболее важным направлением является мотивация трудовой деятельности сотрудников.

Существует много определений мотивации. Некоторые авторы считают, что мотивация - это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации. Так, Б.М. Генкин определяет мотивацию как «процесс сoздания индивидууму стимулов для достижения пoставленных перед ним целей»; С.И. Самыгин и Л.Д. Столяренко, как «процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».[1.c,201]

Однако стимулирование, т.е. побуждение сотрудников к определенным действиям, предполагает выпoлнение ими «чужой воли» менеджера. При таком подходе основная задача менеджера заключается в сoздании условий, при которых мoгут быть достигнуты высокие результаты труда. [2.с,34]

Эффективность мотивации работников и системы управления персоналом на кoнкретном предприятии определяется степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтoму в динамичных рынoчных отношениях предприятий, кроме известных oбщих показателей, следует также испoльзовать систему эконoмических нoрмативов и стандартов или ряд экoномических целей и оценочных суждений, которые кратко можно сформулировать следующим образом:

- экономический рoст, означающий желание обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг;

- полная загрузка персонала, предполагающая обеспечение подходящего занятия тем, кто желает и способен рабoтать;

- экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу при минимуме издержек от имеющихся ограниченных производственных ресурсов;

- экономическая свобода, пoзволяющая менеджерам и рабoочим обладать в своей экономической деятельности высокой степенью самостоятельности;

- справедливое распределение доходов, предусматривающее, чтобы ни одна группа персонала не должна пребывать в крайней нищете, когда другие купаются в роскоши.

Основные экономические цели каждого предприятия тесно связаны с его производственной деятельностью и достаточно полно отражаются в отчетных данных об итогах финансовой деятельности или годовом балансе. Социальные цели реализуются путем удовлетворения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны и их значимость может меняться. Цели определяют направление деятельности организации. Они характеризуют то состояние или положение, к которому каждая организация будет стремиться в ходе реализации конкретных стратегий своего развития.[3.c,146]

Социально-экономический механизм управления персоналом на том или ином производственном объекте должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всей организации или фирмы. Чтобы социальную эффективность можно было рассматривать как достигнутую цель, необходимо найти способ измерения потребностей и интересов персонала. Воздействие на социальную эффективность можно оценить и измерить индикатором - «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их личных целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень удовлетворенности персонала отражает разный уровень достижения социальных целей организации. Это значит, что критерием качества принятия решения, который соизмерял бы экономическую и социальную эффективность мотивации персонала, можно считать степень достижения поставленной цели. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов. [4.с,49]

В условиях экономического кризиса возникает вопрос о правильной мотивации персонала, от которой, в первую очередь зависит, уровень производительности труда, и, как следствие эффективность работы предприятия, а значит и ее прибыльность. Мотивацию принято разделять на:

- внешнюю (условия труда, уровень оплаты, наличие социальных льгот, карьерный рост)

- внутреннюю (возможность личностного роста, заинтересованность в результате деятельности предприятия, свободу творчества).

Принято считать, что за мотивацией стоит потребность в чем-либо, например, физические потребности или потребность в самореализации.

Следует признать, что в условиях экономического кризиса, первенство начали занимать физические потребности и соответственно уровень оплаты труда. Однако невозможно постоянно мотивировать деятельность труда только внешним влиянием. Поскольку потребность человека в самореализации и заинтересованность в работе также играет немало важную роль. Прежде всего, это выражается в эффективности работоспособности сотрудников и прибыльности деятельности самого предприятия [5.с,202]

1.2 Основные подходы к мотивации персонала в организации

Рассмотрим несколько подходов к мотивации сотрудников.

1 Теория Р. Оуэна и А. Смита, которая заключается в том, что основным и единственным мотивом являются денежные средства. Принимая за исходную данную мотивацию, необходимо учитывать уровень развития общества в целом. Поскольку на определенном этапе развития, для общества естественно оценивать только физическими благами, однако, далее возникает проблема неудовлетворенности жизнью и работой в целом. Следовательно, должна изменяться и мотивация сотрудника.

2 “Мотивационная лесенка” Маккинси. Данная теория состоит из четырех ступеней мотивации. На первой ступени руководитель должен добиться идентификации сотрудника с предприятием. На второй ступени должна происходить идентификация сотрудника с задачами предприятия. Для этого необходимы промежуточные цели, которые могут быть осуществлены в течение короткого промежутка времени, будут понятны и приняты сотрудниками предприятия. На третьей ступени, сотруднику необходима уверенность в способности решить поставленную задачу самостоятельно. Четвертая ступень заключается в ощущении сотрудниками успеха не только как общего, но и личностного. Ощущение личностного успеха будет выступать как внутренняя мотивация, внешнюю определяет руководитель.

3 Пирамида потребностей А. Маслоу - одна из самых известных моделей, которая отражает потребности человека (физические потребности, потребность в безопасности, принадлежности социальной группе, признании и самовыражении). В зависимости от потребности выделяют и мотивацию. Кроме вышеперечисленных существует множество теорий мотивации. Однако для успешного выбора и внедрения мотивационной теории необходимо учитывать национальные различия стран и отличия менталитета. Теории зарубежных стран действуют до определенного периода времени, когда сотрудник осознает себя как индивидуальность. Поэтому необходимо применять совокупность методов внешней и внутренней мотивации, которая определяется в зависимости от целей и задач предприятия. [6.c,92]

1.3 Влияние внутренней и внешней мотивации на эффективность деятельности компании

На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:

- усилия;

- старания;

- настойчивость;

- добросовестность;

- нацеленность.

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.[5.c,65]

Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления важно оценивать правильно направленность действий своего работника, и не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Интересен вопрос соотношения «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотивацию именуют «внутренней», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, к завершению работы, к познанию и т.д. В ином случае мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются воздействием извне. Такую мотивацию можно назвать «внешней». Здесь в этом качестве выступают процессы мотивирования (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.).

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д. [1.c,92]

Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным. [7.c,90]

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных экономических результатов, Рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований в трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка. В современных условиях, как нам представляется, можно с высокой точностью оценить влияние мотивации в любой организации по важнейшим показателям финансово-экономической деятельности. Если предприятие постоянно получает прибыль, имеет высокую рентабельность производства, обеспечивает соответствующую зарплату и достойный уровень жизни своим сотрудникам, то все эти факторы уже сами являются достаточно весомыми для оценки эффективности не только самой мотивации, но и результативности работы всего персонала и в целом организации или предприятия. В рыночной экономике само выживание фирмы является важным свидетельством того, что там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. На рынке без мотивации персонала, при отсутствии нормальных условий труда, без своевременной выплаты заработной платы всякая организация становится неконкурентоспособной. Поэтому можно считать наличие высокой оплаты труда персонала на предприятии самой надежной оценкой эффективности мотивации коллектива работников.[8]

Таким образом, эффективность функционирования организации напрямую зависит от грамотного управления потенциалом работников, который в свою очередь, возможно раскрыть только замотивировав работников хорошими условиями труда, высокой заработной платой, карьерным ростом, возможностью личностного роста, заинтересовав в результате деятельности предприятия, обеспечив свободу творчества и идей.

2. Информация о компании ОАО МТС

2.1 Краткая характеристика ОАО МТС

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) - крупнейший, динамично развивающийся российский оператор сотовой связи, работающий в стандарте GSM 900/1800. В ноябре 2000 года количество абонентов МТС превысило 1 миллион человек. На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-м регионе, где проживают более 41 миллиона человек. Успешная маркетинговая стратегия и технические преимущества стандарта GSM позволили МТС занять лидирующую позицию на российском рынке сотовой связи. На сегодняшний день компания обслуживает более трети всех пользователей сотовой связи в России.[9]

Сегодня в компании работают около 1700 человек. В единую сеть связаны головной московский офис, восемь офисов в Москве, а также филиалы и дочерние компании МТС более чем в 20 городах России - от республики Коми на севере до Белгорода на юге. И город Находка не исключение.

Компания «Мобильные ТелеСистемы» была образована «Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС)», Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании - 47%. В начале 1995 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а DeTeMobil выкупил акции компании Siemens. 1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано Открытое Акционерное Общество «Мобильные ТелеСистемы».

28 апреля 2000 года Федеральная Комиссия по Ценным Бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО МТС. В этом же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня акции МТС котируются на Нью-Йоркской Фондовой Бирже (в виде американских депозитарных расписок) под символом MBT. Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться в Твери и Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС купила «Русскую Телефонную Компанию» и вместе с ней приобрела лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. [10]

Участвуя в работе компании РеКом, МТС строит сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Заключенное соглашение с компанией Росико позволяет МТС развивать стандарт GSM-1800 еще в 17 регионах Центральной России и в 11 регионах на Урале. На сегодняшний день ОАО «Мобильные ТелеСистемы» является крупнейшим российским оператором цифровой сотовой связи стандарта GSM 900/1800. Компания имеет лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-м регионе, где проживают более 41 миллиона человек.[8]

Миссия:

Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

Стратегия:

Стратегия МТС направлена на дальнейшее усиление наших лидирующих позиций в Московском регионе, а также на распространение нашей деятельности в другие регионы России. Развитие собственной сети наряду с приобретением местных операторов GSM позволят МТС стать первым федеральным оператором цифровой сотовой связи в России.

Основные предоставляемые услуги:

- сотовой связи (в стандартах GSM и UMTS);

- фиксированной связи;

- широкополосного доступа в интернет;

- кабельного телевидения;

- сопутствующие услуги, в частности услуги по продаже контента.

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 100 миллионов абонентов. Год основания ОАО МТС - 1993 год. Лозунг ОАО «МТС»: «На шаг впереди».

Стратегия ОАО МТС сфокусирована на создании и развитии телекоммуникационной инфраструктуры в странах присутствия. Это дает «МТС» возможность предоставлять потребителям инновационные, качественные и доступные продукты и услуги связи и, в итоге, способствовать улучшению качества жизни общества. Ориентируясь на потребности клиента, компания стремится к обеспечению «тотальных коммуникаций» - предложению услуг во всех телекоммуникационных сферах - Интернет, телевидение, мобильная и фиксированная связь. Цель - быть ведущим телекоммуникационным оператором на всех рынках. [11]

Можно сделать вывод, что компания ОАО МТС крупнейшая современная развивающаяся телекоммуникационная компания, в которой огромное внимание уделяется максимально эффективному использованию трудовых ресурсов, при этом компания заботится о каждом сотруднике, что свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры. Все выше перечисленное делает данную компанию для меня наиболее интересной в изучении зависимости эффективности трудовой деятельности от внутренней и внешней мотивации персонала.

Проанализируем внешнюю и внутреннюю среду компании МТС, чтобы определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и вероятные угрозы. Лучше всего использовать SWOT-анализ, являющийся одним из важнейших инструментов в стратегическом планировании развития компании.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

- Strengths (сильные стороны);

- Weaknesses (слабые стороны);

- Opportunities (возможности);

- Threats (угрозы).

Сильные и слабые стороны - это факторы внутренней среды рассматриваемого объекта (то, на что сама организация в состоянии повлиять); возможности и угрозы - факторы внешней среды (то, что может повлиять на организацию извне и при этом ею не контролируется).[12]

Для стратегического управления организации особенно важны ее сильные стороны, поскольку они представляют собой краеугольные камни стратегии и на них должно опираться достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, построим расширенную матрицу, сопоставляющую сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны компании с рыночными возможностями (Opportunities) и угрозами (Threats).

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны компании ОАО МТС с рыночными возможностями и угрозами.

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
1 Лидер рынка; 2 Высокое качество услуг; 3 Постоянное внедрение новых услуг и технологий; 4 Имидж марки: один из самых популярных и престижных операторов; 5 Большая зона покрытия (МТС охватывает территорию, на которой проживает 92% населения России).	1 Повышение себестоимости оказываемых услуг; 2 Недостаточное количество зарубежных дилеров; 3 Однородность рекламы для всех сегментов потребителей; 4 Большие издержки на обслуживание сети (причина: большая зона покрытия); 5 Низкая ценность инноваций для потребителя; 6 Высокая цена; 7 Появление научных доказательств о вреде сотовой связи здоровью человека.
Возможности (O):	Угрозы (T):
1 Увеличение уровня доходов населения; 2 Исчезновение с рынка связи услуг заменителей (проводные телефоны и т.п.); 3 Рост спроса на дополнительные услуги сети; 4 Благоприятные демографические изменения (увеличение доли молодежи);	1 Рост абонентской базы конкурентов; 2 Снижение цены и расширение зоны покрытия у конкурентов; 3 Федеральный Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть; 4 Рост стоимости энергоносителей;
Возможности (O):	Угрозы (T):
5 Снижение уровня конкуренции; 6 Снижение уровня сборов и налогов; 7 Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги.	5 Появление на рынке новых альтернативных услуг связи; 6 Снижение уровня доходов населения; 7 Распространение у населения негативного отношения к мобильной связи
1 Как воспользоваться возможностями - рост за счет положительного имиджа; - внедрять новые услуги мобильного интернета, т.к. спрос на него постоянно растет; - большая зона покрытия охватывает почти все населенные пункты и, как следствие нужную возрастную группу, что ведет к увеличению прибыли; - снижение уровня конкуренции позволит закрепить за МТС имидж самого престижного бренда; - снижение уровня сборов и налогов повлечёт за собой снижение цен на услуги компании, что приведёт к увеличению прибыли, путём стимулирования спроса; - снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги позволит компании увеличить спрос на базовые услуги.	1 За счет чего можно снизить угрозы: - новый Федеральный закон усилит конкуренцию между компаниями и простимулирует компанию к закреплению своей позиции на рынке; - конкуренты не так опасны при сохранении хорошей репутации компании МТС, надежности и качества обслуживания; - привлечь потребителей за счет политики развития товаров для малоимущих слоев (МТС может себе это позволить, т.к. является лидером рынка).
2 Что может помешать воспользоваться возможностями: - развитие тенденции «обесценивания» инноваций, которые будут продаваться задешево; - нынешняя реклама оттолкнет потенциальных потребителей (не будет	2 Самые большие опасности для фирмы: - рост стоимости энергоносителей приведет к увеличению себестоимости услуг и издержек; - усиление конкуренции со стороны существующих фирм приведет к срочному совершенствованию сбытовой политики и
Возможности (O):	Угрозы (T):
соответствовать нужной возрастной группе по моральным, этическим и др. принципам); - высокая цена оттолкнет от нас потенциальных потребителей	увеличению дилерской сети за рубежом; - услуга сохранения номера требует от оператора дополнительных затрат, что приведет к увеличению издержек; - снижение уровня доходов населения может привести к снижению расходов населения на услуги мобильной связи; - распространение у населения негативного отношения к мобильной связи может повлечь за собой тот факт, что некоторая часть населения откажется использовать мобильную связь, что приведёт к уменьшению спроса на товары и услуги компании, а как следствие к уменьшению прибыли.

Итак, в ячейке 1 были определены основные направления развития ОАО МТС, т.е. как компания может воспользоваться открывающимися возможностями, задействовав свои сильные стороны. В ячейке 2 описаны меры, которые помогут нейтрализовать существующие угрозы. В ячейках 3 и 4 были сформулированы основные проблемы компании МТС, подлежащие скорейшему решению для дальнейшего успешного развития бизнеса.

Как видно из матрицы SWOT-анализа, в целом главная угроза компании - это уход потребителей к конкурентам, которые могут предложить те же товары по меньшей цене. Следовательно, компании необходимо перенести свое внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяют данный класс товаров в целом, вести научно- исследовательские работы для анализа этих потребностей. Стоит отметить, что для ОАО МТС серьёзной угрозой может стать распространение у населения негативного отношения к мобильной связи.

2.2 Анализ кадрового состава ОАО МТС

Таблица 2 - Характеристика персонала ОАО МТС

Характеристика	2013 год	2014 год
Численность персонала, чел	19930	20519
Производительность труда (одного сотрудника), млн. руб.	17,05	26,2
Средняя зарплата	57660 руб.	64200 руб.
Затраты на обучение сотрудников (% от общих затрат)	2,74%	0,92%
Количество обученных сотрудников, чел	8816	14402
Чистая прибыль, млрд. руб.	56,1	69,84

Данные в таблице наглядно показывают изменения различных показателей в сфере персонала; далее необходимо сделать определенные выводы. Увеличение численности персонала «МТС» свидетельствует о расширении компании, открытии новых офисов и предоставлении новых услуг клиентам, для управления которыми нужны новые сотрудники.

Индикатором эффективности работы компании служит увеличение размера производительности труда на одного сотрудника в 2014 году до 26,2 млн. руб. и увеличение чистой прибыли до 69,84 млрд. руб. В ОАО МТС повысился уровень средней заработной платы 2014 году по сравнению с 2013 году, ее значение составило 64200 рублей. Это произошло из-за увеличения средств, направляемых в фонд оплаты труда. Расходы на обучение сотрудников в 2014 году снизились за счет развития системы внутреннего наставничества. Примером служит направление ключевых сотрудников на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными работниками.

Производительность труда (П) рассчитывается по формуле

П = О / Ч, (2.1)

где О - объем работы в единицу времени;

Ч - число работников.

Применяются три метода измерения производительности труда: стоимостный, натуральный и трудовой, которые различаются единицами измерения объема работ.

При стоимостном методе измерения производительности труда объем работы берется в денежном выражении.

Вычислим производительность труда на одного сотрудника.

На 2013 год - все сотрудники общей численностью 19930 человек за год произвели продукции и оказали услуги на сумму 339 806 500 000 рублей. Следовательно, производительность труда одного сотрудника составит 17,05 млн. рублей.

На 2014 год - все сотрудник общей численностью 20519 человек за год произвели продукции и оказали услуги на сумму 537 597 800 000 рублей. Следовательно, производительность труда одного сотрудника составит 26,2 млн. рублей.

Вычислим среднюю заработную плату:

, (2.2)

где - средняя заработная плата

- общий фонд оплаты труда

- среднесписочная численность

На 2013 год: =1149163800 /19930=57660 рублей

На 2014 год: =1317319800/20519=64200 рублей

(44200/37600)*100%=1,1755*100%=117,55%

Заработная плата в 2014 году выросла относительно 2013 года на 17,55%.

На сегодняшний день в компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий практике рынка труда.

Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования компании относительно рынка оплаты труда.

Мониторинг эффективности данных мероприятий проводится на основе анкет обратной связи, аттестации профессиональных знаний и результатов. Нужно отметить, что в 2014 г. «МТС» добились увеличения количества обученных сотрудников до 14402 чел, а затраты на обучение персонала уменьшился на 1,82%.

Таблица 3 - Характеристика структуры персонала ОАО МТС

Характеристика структуры персонала	2013 год	2014 год
Численность руководящего состава и специалистов, чел	15301	16342
Численность руководящего состава и специалистов, чел	15301	16342
Доля работников, младше 35 лет	71%	75%
Доля работников с высшим образованием	77%	81%
Средний стаж работников	5,4 лет	5,7 лет

Увеличение доли сотрудников младше 35 лет говорит о заинтересованности компании в молодых сотрудниках, что благоприятно для разработки различных нововведений. Показатель доли сотрудников с высшим образованием увеличивается за счет проведения профессиональных тренингов сотрудников, направления их на обучение, а также учете фактора образования при приеме на работу.

В 2014 году произошло увеличение среднего стажа работы сотрудников в компании, что является показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации. В 2014 году также можно наблюдать снижение текучести кадров, ОАО «МТС» добилось такого результата за счет увеличения фиксированных окладов сотрудников, что дает определенную уверенность в завтрашнем дне, а также за счет отмены системы штрафов.[13]

С 2011 года в «МТС» было введено такое мероприятие, как запуск ряда проектов по вовлечению сотрудников в инновационное развитие (к примеру, открытие нового мобильного портала), тем самым предвосхищая необходимость создания новых рабочих мест для работников, трудящихся над новыми проектами. Цель данного направления - увеличение процента создания новых рабочих мест. Данное направление совпадает с целями организации и ее принципом развития инноваций.

Определим коэффициент квалифицированности работников, который определяется по формуле:

, (2.3)

где - средний стаж работы по специальности работников;

- средний уровень требуемого стажа работы по специальности.

Средний уровень требуемого стажа и в 2013 году и в 2014 году составлял 3 года.

В 2013 году: =5,4/3=1,8

В 2014 году: =5,8/3=1,93

Социальный ориентир = 1, т. е. предполагается, что уровень квалификации работников не должен быть ниже выполняемых ими работ. Следовательно, уровень квалификации работников ОАО «МТС» не ниже уровня требуемого стажа работы по специальности.

Рассчитаем коэффициент образовательного уровня специалистов.

Каждому уровню работников присваивается балл:

- незаконченному высшему образованию соответствует 1 балл;

- среднему образованию - 2 балла;

- среднему профессиональному - 3 балла;

- среднему специальному - 4 балла;

- высшему - 5 баллов.

Коэффициент образовательного уровня рассчитывается по формуле:

, (2.4)

где - балл, соответствующий i-му уровню;

- количество рабочих, имеющих i-й уровень образования, человек;

- общая численность рабочих, человек данной категории;

n - количество i-х образовательных уровней

На 2013 год:

Коэффициент образовательного уровня руководителей и специалистов= (1036*4+14987*5)/16023 = (4144+74935)/16023=79079/16023=4,94

Коэффициент образовательного уровня рабочих = (359*5+3548*4)/3907=(1795+14192)/3907=4,09

Общий коэффициент = (15346*5+4584*4)/19930=(76730+18336)/19930=4,77

На 2014 год:

Коэффициент образовательного уровня руководителей и специалистов = (75205+5204)/16342 =80409/16342=4,92

Коэффициент образовательного уровня рабочих = (1579*5+2598*4)/4177=(7895+10392)/4177=4,38

Общий коэффициент = (16620*5+3899*4)/20519=(83100+15596)/20519=4,81

Коэффициент образовательного уровня работающих рассчитывается как средневзвешенная оценка уровня образования по категориям работников. Поэтому рассчитаем отдельно для руководящего состава и специалистов и отдельно для рабочих.

Таблица 4

Уровень образования	2013	2014
	Руководители и специалисты	Рабочие	Руководители и специалисты	Рабочие
Высшее	14987 чел	359 чел	15041 чел	1579 чел
Среднее специальное	1036 чел	3548 чел	1301 чел	2598 чел
Общая численность	16023 чел	3907 чел	16342 чел	4177 чел
Коэффициент образованности по категориям	4,94	4,09	4,92	4,38
Общий коэффициент образованности	4,77	4,81

Установлено, что для рабочих в условиях современного производства среднее время, затраченное на получение образования, равно 10,5 лет, что соответствует среднему образованию. Для руководителей и специалистов это время составляет около 15 лет, т. е. не ниже среднего специального.

Поэтому социальным ориентиром служит = 2, т. е. образовательный уровень рабочих должен быть не ниже среднего образования.

Социальным ориентиром для специалистов служит = 4, т. е. образовательный уровень у специалистов должен быть не ниже среднего специального.[14]

Таким образом, образовательный уровень работников ОАО МТС не ниже среднего образования.

В данном подразделе был проведен анализ показателей, связанных с персоналом ОАО «МТС». Данная информация дает возможность просмотреть структуру и динамику кадрового состава компании. Я выяснила, что в данной организации проводится ряд мероприятий по работе с персоналом, укрепляющих корпоративный дух команды, проводятся всевозможные тренинги, обучения, сотрудников вовлекают в инновационные проекты и т.д.

2.3 Анализ текучести кадров в компании ОАО МТС

Компания ОАО МТС ведет свою деятельность в России, Украине, Армении, Туркменистане, в Беларуси. МТС стремится предоставлять рабочие места местным специалистам в странах и регионах присутствия компании. Такой подход направлен на рост благосостояния местных сообществ за счет повышения уровня занятости и стимулирования экономического развития в регионах.[15]

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Виды текучести персонала:

- физическая. Выражается в количестве работников, покидающих компанию;

- скрытая. Учитываются те сотрудники, которые хотя и работают, но без должного энтузиазма, «для галочки»;

- внутриорганизационная. Определяется количеством случаев ротации;

- естественная. В пределах условной нормы (если не торговая компания, то норма текучести персонала 3-5 %) полезна - предполагает обновление коллектива;

- излишняя. Превышает нормы, приводит к значительным экономическим потерям и создает угрозу для бизнеса компании.[3.c,72]

Текучесть кадров в МТС находится на традиционно низком для отрасли уровне благодаря ряду мер, принимаемых компанией. Так, МТС регулярно проводит мониторинг и анализ причин увольнений, по результатам которых принимаются меры по улучшению ситуации. Компания также реализует специальные программы адаптации для новых сотрудников, которые положительно влияют на их отношение с коллективом, способствуют введению в должность и помогают работникам реализовать себя в профессиональном и личностном плане.

Таблица 5 - Стаж работы сотрудников компании ОАО МТС

Стаж работы	Число сотрудников, чел.
	2013 год	2014 год
Менее 1 года	537	132
От 1 года до 2 лет	1185	525
От 3 до 4 лет	2045	1732
Более 5 лет	16163	18130

Таким образом, наибольшая часть сотрудников работает в данной торговой точке более 5 лет. Рассчитаем средний стаж работников.

Средний стаж работников вычисляется с помощью средней арифметической взвешенной, формула которой выглядит таким образом:

, (2.5)

где f - количество величин с одинаковым значением X (частота).

Если значения X заданы в виде интервалов, то для расчетов используют середины интервалов X, которые определяются как полу сумма верхней и нижней границ интервала. А если у интервала X отсутствует нижняя или верхняя граница (открытый интервал), то для ее нахождения применяют размах (разность между верхней и нижней границей) соседнего интервала X.

Рассчитаем средний стаж работников по формуле средней арифметической взвешенной, приняв в качестве X середины интервалов стажа (2, 4 и 6 лет):

На 2013 год:

На 2014 год:

Таким образом, в организации работает в основном сотрудники со стажем работы 5 лет и более. Большой процент сотрудников с более значительным стажем работы может свидетельствовать о низкой текучести кадров поэтому далее рассмотрим динамику численности персонала за 2013-2014 г.

Таблица 6 - Текучесть кадров в 2013-2014 гг.

	2013 год	2014 год
Общая численность, чел.	19930	20519
Принято, чел.	1824	659
Уволено, чел.	1231	2019

Как видно из таблицы 6, в 2013 году заметно увеличение числа увольнений, что является негативным фактором, т.к. предприятие несет дополнительные расходы на подбор и найм сотрудников, а также на их обучение и адаптацию. Количество уволенных работников возможно снизить за счет эффективной системы мотивации.

Основной причиной увольнения сотрудников в 2013 и в 2014 году являлись нарушения сотрудниками трудовой дисциплины. В основном это сотрудники, проработавшие в компании менее года.

Резкое увеличение принятых на работу сотрудников обусловлено разработкой новых проектов по созданию новых видов услуг. Из графика видно, что текучесть кадров достаточно низкая и соотнеся это со средним стажем можно сделать вывод, что персонал удовлетворен условиями работы. Это свидетельствует о высокой эффективности системы мотивации, заботе о своих работниках, о развитой организационной культуре компании.

Узнаем коэффициент текучести кадров. Формула расчета показателя выглядит так:

, (2.6)

где - количество уволенных сотрудников;

- среднесписочная численность.

В 2013 году: =(1231/19930)*100%=6,18%

В 2014 году: =(659/20519)*100%=3,21%

Еще один показатель текучести персонала - коэффициент оборота персонала. Демонстрирует, ценят ли сотрудники, что работают в вашей компании. Выясняет, насколько интенсивно меняются работники. Рассчитывается по формуле:

, (2.7)

где Об - оборот персонала;

Х - общее число уволенных;

П - общее число принятых на работу.

В 2013 году: Об=1231/1824=0,67

В 2014 году: Об=659/2019=0,33

Оба этих показателя свидетельствует об интенсивном снижении текучести кадров с каждым годом.

Текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Рост числа увольнений отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать.

Компания ОАО «МТС» является передовым российским оператором сотовой связи с мощной и развитой системой управления персонала в целом и отельными проработанными рычагами непосредственного осуществления управления.

Ежедневно передовыми специалистами в области управления человеческими ресурсами разрабатываю новые методы стимулирования и способы материального и нематериального стимулирования персонала, ищут новые способу повышения корпоративного духа и сплоченности коллектива.

Отдельная группа инженеров и специалистов в области охраны труда, совершенствуют рабочие места в соответствии с требованиями ГОСТов и стандартов рабочего места, тем самым повышая работоспособность и производительность труда своих сотрудников.

3. Разработка рекомендаций по усовершенствованию существующей системы мотивации персонала в компании ОАО МТС

3.1 Анализ существующей внутренней и внешней мотивации персонала в компании ОАО МТС

Компания МТС одинаково много внимания уделяют, как внутренней так внешней мотивации своих сотрудников, так как баланс этих двух направлений обладает наибольшей результативностью.

Внешняя мотивация персонала в компании ОАО МТС проявляется в виде:

1 переменной части в заработной плате. Устанавливаются целевые размеры премий, которые рассчитываются на основе ключевых показателей эффективности и выполнения индивидуальных задач, закрепленных в оценочных формах каждого работника;

2 премии для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, базовый принцип которой - мотивация на достижение конкретного результата. Отличительная черта - структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для таких работников действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж);

3 дополнительных систем материального стимулирования ключевых сотрудников всех уровней, позволяющих мотивировать талантливых и инициативных людей;

4 широкого пакета компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите сотрудников. Работницам предоставляются:

- служебные льготы (в том числе автомобили и их компенсация, мобильная связь с широким лимитом);

- социальные льготы (в том числе страхование жизни, доплата по больничному листу);

- представительские льготы;

- дополнительные льготы (в том числе компенсация посещения фитнесов и бассейнов, широкий перечень услуг по страховке ДМС, широкий пакет при релокации в периметре компании).[16]

Благодаря активному развитию пакета в последние годы роста удовлетворенности сотрудников уровнем социального пакета является одним из самых существенных в сравнении другими показателями оценки удовлетворенности и вовлеченности. А благодаря проведенным в 2013 году мероприятиям МТС сохраняет и наращивает позиции среди работодателей как для потенциальных внешних соискателей, так и для талантливых собственных сотрудников, а также создаются комфортные и стабильные условия для работы всего коллектива.

Внутренняя мотивация в компании ОАО МТС проявляется в виде:

- развитой системной модели обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций группы МТС и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников;

- корпоративного университета, задающего стандарты обучения и координирующие процессы в области обучения и развития персонала. К задачам корпоративного университета также относится выстраивание систем обучения для разных функциональных подразделений компании. Миссия Корпоративного университета - создавать возможности развития, расширяя границы людей и бизнеса, для уверенного будущего МТС;

- поручений по разработке различных проектов и заданий, проведение мастер-классов от топ-менеджеров компании, организация единых централизованных вводных курсов для всех новых сотрудников, цель которых понимание бизнеса «МТС», культуры, структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками;

- для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы компании и принятые процедуры взаимодействий;

- для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры, развитие системы внутреннего наставничества, т.е. направление ключевых сотрудников на тренинги, а они, вернувшись оттуда, делятся полученным опытом с остальными работниками.

- разнообразные конкурсы, за которые дарят небольшие призы или грамоты, дающие возможность инициативным и талантливым сотрудникам проявить себя;

Основные цели функции «Обучение и развитие персонала»:

1 обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям;

2 формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции;

3 создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции;

4 обеспечение преемственности экспертных/уникальных знаний и опыта;

5 создание в компании самообучающейся среды, где каждый руководитель и каждый сотрудник заинтересован в развитии и вовлечен в процессы создания, сохранения и преумножения знаний и навыков в компании.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов:

1 интеграционное обучение. Компания проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых - понимание бизнеса и культуры компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры. Руководители функциональных подразделений компании проводят обучение действующих сотрудников согласно правилам, разработанным во внутренних нормативных документах. По вновь внедряемым процессам проводятся функциональные семинары и мастер-классы.

2 профессиональное обучение. В Компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучения, а также нормативы по участию сотрудников в профессиональных конференциях задаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников. Планирование профессионального обучения осуществляется на основе бизнес-потребностей конкретного подразделения. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей).

3 развитие управленческих компетенций менеджеров. В основе системы развития управленческих компетенций лежит концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей компании. Направление и содержание программ обучения руководителей определяются стратегией развития компании, бизнес-задачами подразделений и уровнем развития компетенций руководителей по итогам оценки.

4 обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.

5 самообразование. В компании созданы условия для самообразования сотрудников. Создана внутренняя библиотека рекомендуемой литературы по компетенциям.

6 очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги, внедрена Академия тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров.

7 посттренинговое сопровождение. Проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике.

8 дистанционное обучение. Дистанционные формы обучения активно используются Компанией по всем видам обучения. Теоретические курсы проводятся преимущественно в дистанционном формате. Дистанционные методы также активно используются для оценки эффективности обучения: тестирование знаний по итогам обучения, оценки удовлетворенности программами обучения, практической применимости программ обучения;

9 обучение на рабочем месте рассматривается в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчиненных. В компании действует система наставничества для всех сотрудников, от стажеров до экспертов.

10 мастер-классы от топ-менеджеров компании. Топ-менеджеры компании активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников компании. В компании на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей компании, задачей которых является донесение до персонала основных целей компании, стратегии компании, а также обсуждение ключевых проектов. На данных мастер-классах топ-менеджеры имеют возможность получить обратную связь от сотрудников и обсудить возможные изменения в своих процессах.

Кроме того, с 2013 года в компании:

- запущен новый цикл комплексной программы развития «Управление талантами» для преемников на руководящие позиции, высокопотенциальных сотрудников (Hi-Po), специалистов с уникальной экспертизой (Hi-Pro). Для каждой из групп были разработаны целевые программы обучения, включающие составление индивидуального плана развития, оценку обратной связи 360 и Hogan, проведение мастер-классов, тренингов, бизнес-завтраков с топ-менеджерами, программы наставничества и менторинга;

- развивается система дистанционного тестирования и обучения персонала. В Системе дистанционного тестирования и обучения (СДТО) сотрудников было размещено 85 новых курсов; каждый сотрудник прошел более трех курсов в системе СДТО;

- была обновлена и дополнена корпоративная электронная библиотека, теперь помимо электронных книг в ней также размещены и аудиокниги по личностному и профессиональному развитию;