Корпоративная культура и конфликты

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ОДЕССКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра управления персоналом и экономики труда

Индивидуальное задание

по дисциплине: "Управление конфликтами"

на тему: "Корпоративная культура и конфликты"

Выполнили: студенты 41 группы, ФМЭ

Гусева Алёна, Охременко Надежда

Проверила: Тринчук Елена Борисовна

Одесса - 2015

План

Вступление

1. Корпоративная культура

1.1 Понятие корпоративной культуры

1.2 Основные методы формирования и развития корпоративной культуры

1.3 Высокий имидж в компании как фактор снижения конфликтности в коллективе

1.4 Корпоративная культура компании Google

2. Опрос "Оценка микроклимата студенческой группы" (В.М. Завьялова)

Выводы

Список использованной литературы



Вступление

Управление современной организацией невозможно эффективно осуществлять без учета особенностей ее корпоративной культуры. Корпоративная культура - модное понятие в современном деловом мире. Ценности компании, нормы поведения и внешний вид сотрудников, традиции, праздники, предания - все это "ингредиенты" корпоративной культуры, являющиеся инструментами в умелых руках работодателя, используемыми для манипуляции сознанием сотрудников. Руководство организации грамотно использует ее составляющие, чтобы влиять на эффективность работы персонала, вызывая в нем положительные эмоции, преданность фирме, навязывая в то же время определенные официальные и неофициальные правила. Большинство успешных организаций страны активно внедряют в систему менеджмента корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний. В соответствии с этим изменились и требования, предъявляемые к менеджерам по персоналу, которые должны обладать необходимыми знаниями по управлению корпоративной культурой.



1. Корпоративная культура

1.1 Понятие корпоративной культуры

Термин "корпоративная культура" появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской "корпорации". Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

· принятая система лидерства;

· стили разрешения конфликтов;

· действующая система коммуникации;

· положение индивида в организации;

· принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Носители культуры - это сотрудники компании всех уровней, генеральный директор и владельцы компании. Однако, культура должна существовать не только внутри, но и вокруг компании, чтобы вновь пришедшие сотрудники чувствовали это еще до прихода и их поведение трансформировалось в нужном направлении. В любой компании корпоративная культура существует. Разница в том, что превалирует: то, как надо делать или как не надо.

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием "корпоративная (или организационная) культура".

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

· осознание работником своего места в компании (группе);

· тип совместной деятельности;

· нормы поведения;

· тип управления;

· культура общения;

· система коммуникаций;

· деловой этикет;

· традиции компании;

· особенности трактовки полномочий и ответственности;

· трудовая этика.

Культура организации имеет свои направления и категории.

Внутренняя категория. Первая группа - место работы. Если в детстве нашим вторым домом была школа и в классе мы проводили полдня, то сейчас вторым домом каждого сотрудника должна стать компания, а точнее, офис этой компании, тем более, что проводить в нем приходится гораздо больше времени, нежели дома. Эта группа включает в себя:

· обстановку офиса (внутренний уют);

· предлагаемый товар;

· элементы фирменной символики, окружающие сотрудника.

Вторая группа - существующие ценности. Например, клиентоориентированность.

Третья группа - поведение и морально-этические нормы. Они основаны, как правило, на нормах, принятых в обществе. Сотрудник должен знать, что допустимо в компании, а что нет. Если в компании принято делать "так", пусть делает "так". Эта группа включает в себя:

· Язык общения. Профессиональный жаргон и неформальная лексика.

· Понимание. Сотрудники должны понимать друг друга с полуслова. Если они на встрече с клиентом ведут игру в одни ворота - это то что нужно.

· Форма обращения. Например, допустимо ли использование кличек (системного администратора называют "хакер" - так повелось), или вы обращаетесь друг к другу по фамилии или по имени?

Внешний вид. корпоративная культура конфликтность имидж

· Организация питания сотрудников.

· Время на работе.

· Как построено взаимоотношение в так называемых критичных зонах, когда младшие по возрасту руководят старшими, женщины - мужчинами?

· Вредные привычки и отношение к ним со стороны высшего руководства.

· Взаимообучение. Необходимо в полной мере использовать главный информационный и обучающий ресурс компании каковым является каждый сотрудник. Основой для решения задач, которые ставит компания, должно быть сотрудничество, а не конкуренция.

Внешняя категория.

· Форма работы с клиентами. Форма взаимодействия, форма рассмотрения рекламаций и решения спорных вопросов.

· Корпоративная книга продаж.

· Как и на чем построено взаимодействие с конкурентами.

Существуют различные классификации корпоративной культуры. Приведем одну из них. В типологии Дж. Зонненфельда различаются четыре типа культур: "бейсбольная команда", "клубная культура", "академическая культура", "оборонная культура" ("крепость"). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

· В "бейсбольной команде" ключевые успешные сотрудники считают себя "свободными игроками", за них между работодателями ведётся активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

· "Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

· В компании с "академической культурой" набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от "клубной культуры", работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

· В "оборонной культуре" нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Также корпоративную культуру можно разделить на позитивную и негативную. Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования "отрицательных" культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с "негативной" культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнёров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; "умственная" текучесть кадров, то есть работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально "отсутствуют", работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

1. Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.

3. Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.

4. Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.

5. Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

1. Апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;

2. Понижение уровня личной ответственности;

3. Формальный подход к выполнению служебных обязанностей;

4. Высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);

5. Наличие слухов вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

1.2 Основные методы формирования и развития корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Формирование корпоративной культуры длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре шага:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Диагностика и развития корпоративной культуры предприятия, включая диагностику типа, особенностей корпоративной культуры наряду с традиционными (например, метод анкетирования, опроса, наблюдения), так и нетрадиционными методами (анализ архивной документации, в том числе приказов по личному составу), разработку методов изменения, поддержания, развития корпоративной культуры предприятия. На корпоративную культуру влияют люди, работающие в компании, внешняя среда, клиенты, рынок, на котором работает компания. Существует мнение, что корпоративная культура формируется независимо от того, занимаются ли ею целенаправленно или нет. Она формируется стихийно. Люди, приходя на работу, приносят с собой свои ценности, убеждения, представления о жизни, о стиле поведения, отношениях друг к другу и к работе. Из всех этих мнений в итоге формируется некая атмосфера и ценности, которые далеко не всегда благоприятно влияют на работу компании в целом.

Другой метод - это целенаправленное формирование корпоративной культуры, когда разрабатывается ряд принципов, установок, правил, регулирующих взаимоотношения в коллективе. Желательно, чтобы они были зафиксированы в письменной форме и очень важно, чтобы эти нормы были одинаковы для всех и для руководства, и для управленцев среднего звена, и для подчиненных. Отдельные положения могут отличаться для разных групп сотрудников рядовых сотрудников и управленцев, сотрудников отдела продаж и офисных работников. При этом эти положения должны быть одинаковыми для каждого из сотрудников, подпадающих под данную категорию, а высшее руководство и руководители среднего звена должны своим поведением и действиями подавать пример остальным сотрудникам компании в плане соблюдения корпоративных норм.⁶

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; "герои" организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании - это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брэндинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

- обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

- тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

- помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

- разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, - доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д.

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

В последнее десятилетие формируется новый стратегический подход к развитию организации - клиентоориентированный, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности за счет мобилизации всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов. Он идет на смену преобладающему еще товарноориентированному подходу.

1.3 Высокий имидж в компании как фактор снижения конфликтности в коллективе

Имидж (от англ. image - образ, личностный или организации) - это впечатление, которое компания и ее сотрудники производят на людей и которое фиксируется в их сознании в форме определенных эмоционально окрашенных стереотипных представлений. Представление об организации является одним из существенных компонентов сознания человека, имеющего специфические особенности, без их учета невозможно правильно понять образ мыслей индивидуума и целенаправленно влиять на него.

Успех деятельности предприятия определенным образом зависит и от имиджа, который можно рассматривать как совокупность представлений об организации и ее сотрудниках.

Различают внешний и внутренний имидж компании.

Внешний (корпоративный) имидж компании - это то, как ее воспринимают общество, средства массовой информации и инвесторы. Внешний имидж состоит из:

- общественного мнения о компании, которая формируется рекламной кампанией, качеством продукции, связями со средствами массовой информации и общественной работой;

- качества продукта;

- рекламы;

- общественной деятельности;

- связей со средствами массовой информации;

- связей с инвесторами;

- отношение персонала к работе и своего внешнего вида.

Внутренний имидж компании - отношение к компании ее персонала и руководителей. Внутренний имидж также влияет на восприятие компании обществом.

Внутренний имидж компании - это общая атмосфера внутри компании, соотношение положительного и отрицательного отношения сотрудников к руководителям и политике компании в целом, преданность сотруднику ей компании. Предопределяется:

- уровнем организации и координации взаимодействия большого количества людей, направленной на достижение общих целей;

- характером взаимоотношений менеджмента и работников, кадровой политикой компании;

- системой обучения и тренингов сотрудников;

- программой стимулирования и поощрения работников.

Имидж становится не только образом для определенной аудитории, но и чрезвычайно важным информационным продуктом, имеющихся в распоряжении всего общества.

Как правило, имидж понимают как особое индивидуальное лицо компании, но имидж - это целостное образование, одновременно обращено как во внешний мир, так и в внутрь компании.

Для поддержания положительного имиджа компании специалисты HR-службы должны проявлять лояльное, уважительное отношение к сотрудникам, следить за строгим соблюдением их прав, быть внимательными к особенностям и потребностям каждого специалиста. Если PR-служба - это лицо компании на рынке клиентов и партнеров, то HR-отдел представляет компанию на рынке труда. Выше мы уже говорили о внешнем и внутреннем имидже руководителя. То же можно сказать и о компании в целом - ее внешний имидж, обеспечиваемый PR-подразделением, должен соответствовать внутреннему, который формирует HR-отдел.

К задачам данных структур относят:

· поддержка благоприятного отношения людей к работе организации с целью обеспечения ее нормального развития, расширения сферы влияния;

· движение вперед в сфере взаимопонимания организации со всеми с участниками взаимодействия;

· расширение сфер влияния посредством пропаганды, рекламы и т. д.;

· выявление и нейтрализация слухов или других источников недоразумений;

· формирование корпоративной сплоченности, создание и поддержка у сотрудников ответственности, мотивации.

Значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений, является имидж компании. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат работой в компании с высоким имиджем, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, рефлективной регуляции деятельности, что, безусловно, отражается на поведении и общении, повышая в целом их нормативность. При осуществлении деятельности, направленной на повышение имиджа, необходимо учитывать его психологические характеристики: высокий имидж то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.

В формировании имиджа большое значение имеют внутренняя культура организации и ее взаимодействие с культурой внешней среды.

Особо значимые организационно-управленческих условия, способствующие снижению конфликтности в коллективе.

1. Выверенная кадровая политика. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только квалификационных "анкетных" показателей, но и психологических качеств персонала существенно уменьшают вероятность приема на работу конфликтных личностей и склонных вовлекаться в конфликты. Основой психологического сопровождения является психологическая диагностика персонала при приеме на работу и расстановке. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.

2. Высокий авторитет руководителя. Важным фактором снижения конфликтности в коллективе является высокий авторитет руководителя. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе.

Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, обучению их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развития у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.

Авторитетной личность становится только тогда, когда она обладает явными преимуществами, позволяющими достигать значимых, прежде всего социально-позитивных, результатов. Эти преимущества могут быть интеллектуальными, волевыми, характерологическими, связанными с профессиональными умениями или компетентностью. Главное, чтобы благодаря им достигались полезные результаты. Поэтому для любого руководителя очень важно иметь свою индивидуальную программу опережающего личностно-профессионального развития. Ее отсутствие, нежелание осуществлять рост своего профессионализма создают благоприятную почву для возникновения псевдоавторитета. Практика свидетельствует: в организациях, где руководитель обладает высоким авторитетом, конфликты возникают не часто, а конфликтные личности ведут себя весьма сдержанно.

Организованный коллектив отличается высокой устойчивостью благодаря своей целостности. Конфликтные личности в высокоорганизованных коллективах, как правило, не имеют реальных и убедительных поводов апеллировать к наличию "объективных противоречий" и угроз для них. Организованность является сильным сдерживающим фактором, мобилизующим их функции самоконтроля.

3. Наличие в нем высокой корпоративной культуры. Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой корпоративной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами организации. Коллективы с высокой корпоративной культурой отличаются сформированным общественным мнением, являющимся также мощным регулятором поведения людей. Конфликтные личности, как правило, все же зависимы от отношения окружающих, их оценки. Конфликтуя, они могут оказаться в изоляции, что переживают болезненно, вследствие чего иногда готовы перестать конфликтовать.

В психологических исследованиях неоднократно отмечалось, что конфликтность персонала ниже в тех организациях, где высокая мотивация труда, профессиональных или статусных достижений. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.

4. Благоприятный психологический климат. Благоприятный психологический климат в коллективе является фактором, существенно снижающим уровень конфликтности персонала. Качество и производительность трудовой деятельности во многом зависят не только от совершенства ее организации, оснащенности, условий, но и от сплоченности коллектива, от характера взаимоотношений в нем, царящей эмоциональной атмосферы. Эмоциональный настрой, доминирующие настроения, эмоциональная окраска настроений самым серьезным образом влияют на организованность, эффективность труда, как индивидуального, так и коллективного.¹¹

1.4 Корпоративная культура компании Google

Компания Google уже много лет является одним из лучших работодателей в США. Бренд же построен на основе корпоративной культуры: высокой в доверии, низкой в сфере политики, щедрой на совместное использование ресурсов и информационных богатств. Почему же работа в Google такая привлекательная. Для этого рассмотрим корпоративную культуру компании.

В Googleplex развивалась уникальная корпоративная культура. Для создания атмосферы открытого, нестесненного общения в офисе были убраны традиционные перегородки, разбивающие рабочее пространство на ячейки, а вместо стульев использовались большие резиновые гимнастические шары. Хотя на рабочих столах офиса были установлены мощные компьютеры, в качестве самих столов использовались деревянные двери. Лавовые лампы повыскакивали повсюду, как разноцветные грибы после дождя. После строгого отбора в качестве корпоративного шеф-повара был приглашен Чарли Айерс, использовавший набор рецептов, укрепляющих здоровье, который он разработал, когда был поваром у рок-группы.

Сотрудникам было разрешено играть в хоккей на роликах прямо на автостоянке компании два раза в неделю. В конце каждой рабочей недели Лэрри и Сергей (основатели компании) проводили собрания на открытой площадке, где за столами размещались все сотрудники компании.

Неофициальная атмосфера способствовала коллегиальности и быстрому обмену идеями. Сотрудники Google внесли множество усовершенствований, и успешно продолжают их вносить.

Серьезным можно быть и без галстука. Основатели построили компанию Google на идее о том, что работа должна быть трудной, но увлекательной. Также они верят в то, что великие достижения с большей вероятностью будут происходить в компании с выдающейся корпоративной культурой. И речь идет не только о лавовых лампах и резиновых шарах. Особое внимание уделяется достижениям отдельных групп.

Большое значение придают сотрудникам - энергичным и увлеченным людям с богатым и разнообразным опытом, которые творчески подходят к работе, развлечениям и жизни. Атмосфера в компании может быть неформальной, однако, когда в кафе, на встрече или в тренажерном зале возникают идеи, они обсуждаются, тестируются и претворяются в жизнь с головокружительной скоростью, и могут оказаться трамплином для нового проекта, который завоюет весь мир.

С момента основания в 1998 году компания Google значительно выросла, но она по-прежнему поддерживает атмосферу небольшой фирмы. Во время обеда практически все приходят в кафе Google, садятся за любые свободные столики и вступают в увлекательные беседы с сотрудниками из разных отделов. Непоколебимая приверженность инновациям основана на том, что любой сотрудник может открыто высказывать свои идеи и личное мнение.

Каждый вносит непосредственный вклад в работу компании, и один и тот же сотрудник может выполнять сразу несколько обязанностей. Все коллеги понимают, что они одинаково важны для успеха компании. На встречах по пятницам никто не стесняется задавать прямые вопросы Сергею или Ларри (основателям), а во время волейбольного матча разыгрывать хитрую комбинацию против начальников.

Политика найма отличается полным отсутствием дискриминации, а предпочтение отдается не столько опытным, сколько способным сотрудникам. Офисы разбросаны по всей планете, а сотрудники Google говорят на десятках языков, от турецкого до телугу. Эти принципы позволили создать команду, которая отражает аудиторию пользователей поисковой системы во всем мире.

Тот факт, что Google дарит сотрудникам 20 % времени для их творческой деятельности является своеобразным инструментом HR практики, который собрал свои богатые плоды. В таких проектах основная идея состоит в том, что сотрудники должны оставаться мотивированным и добиваться внедрения инновационных подходов и новизны. Работники, не смотря на некую свободу действия не забывают вернуться к своим официальным обязанностям - написанию сложных алгоритмов и семантических программ для их поисковых систем.



2. Опрос "Оценка микроклимата студенческой группы" (В.М. Завьялова)

Инструкция к тесту. Просим вас заполнить данную карту. В ней предлагаются показатели, характеризующие микроклимат студенческой группы. Карта составлена по принципу полярных суждений. Слева - суждения, раскрывающие психологический климат с положительной стороны, справа - с отрицательной стороны. Между полярными суждениями расположены цифры 3-2-1-0-1-2-3. Ваша задача: во-первых, выбрать одно из полярных суждений (слева или справа), отражающее типичную картину взаимоотношений в вашей студенческой группе и обычного настроения в ней; во-вторых, отметить кружком одну из цифр, которая соответствует степени выраженности каждого показателя.

· высокая степень выраженности - 3.

· средняя степень выраженности - 2.

· слабая степень выраженности - 1.

Если вы затрудняетесь определить, какое из двух полярных суждений отражает типичный микроклимат вашей студенческой группы, то отметьте цифру 0. Например, обращаясь к первой строчке, вы знаете, что в вашей группе обычно бодрое и жизнерадостное настроение. Но выраженность этого показателя, по-вашему, средняя. Вам нужно отметить кружком цифру 2 в левой от нуля части.

	Положительные	3	2	1	0	1	2	3	Отрицательные
1	В группе обычно бодрое и жизнерадостное настроение.								В группе обычно настроение подавленное, мрачное.
2	Группа активна, работоспособна.								Группа пассивна, инертна.
3	Обстановка в группе спокойная, деловая.								Обстановка в группе нервозная, напряженная.
4	В группе студенты чувствуют себя уютно.								В группе студенты чувствуют себя неуютно.
5	Студенты знают и чувствуют, что группа в случае необходимости защитит и поддержит их.								У студентов нет уверенности в поддержке группы в трудную минуту.
6	Студенты относятся друг к другу с симпатией.								Взаимоотношения в группе отличаются антипатией.
7	Коллектив справедливо относится ко всем своим членам, воздает каждому по заслугам.								Коллектив делится на предпочитаемых и пренебрегаемых. Необъективен в оценке отдельных членов группы.
8	Отношения отдельных микрогрупп внутри коллектива характеризуется взаимопониманием, тактичностью, сотрудничеством в общих для коллектива делах.								Группировки внутри коллектива конфликтуют между собой, их члены замыкаются в своих интересах, не хотят понимать других.
9	Конфликты в группе возникают редко, по серьезным причинам.								Конфликты возникают часто, разрешаются с трудом, болезненно.
10	В критические периоды группа сплачивается. Руководствуется принципом "Один за всех и все за одного".								В трудные периоды в коллективе возникает рассеянность, ссоры, взаимные упреки.
11	Новички чувствуют к себе доброжелательное и заботливое отношение группы.								Группа проявляет безразличие или недоброжелательность к новичкам.
12	Студентам нравится бывать вместе в институте и вне его.								Студенты не стремятся бывать вместе, каждый живет своими интересами.
13	Студенты любят свою группу, радуются ее успехам, огорчаются неудачам.								Студенты свою группу не ценят. Безразличны к ее достижениям, легко соглашаются на переход в другую группу.
14	Студенты серьезно относятся к учебе, стремятся овладеть тайнами профессии.								Учеба не считается первостепенным делом, стремление к учебным успехам не поощряется.
15	В группе царит требовательность и нетерпимость к лентяям и прогульщикам.								К лентяям и прогульщикам относится снисходительно.
16	Студенты принимают активное участие в общественной жизни группы.								Студенты пассивны в общественной жизни группы.
17	В группе серьезно относятся к распределению общественных поручений, учитываются пожелания и склонности каждого.								Поручения распределяются по принципу: "Лишь бы не мне".
18	Студенты с желанием включаются в трудовые дела группы.								Группу нелегко поднять на общее трудовое дело.
19	Актив группы пользуется авторитетом и доверием.								В активе группы находятся люди, не пользующиеся поддержкой и уважением коллектива.
20	Отношения между группой и куратором характеризуются доброжелательностью.								Отношения группы с куратором характеризуются антипатией, конфликтностью.

Обработка данных (вариант Н.П. Фетискина). Для определения корпоративной культуры (КК) необходимо сложить все положительные баллы, затем отрицательные и из большей суммы вычесть меньшую.

Оценить уровень КК по баллам:

· 50-60 баллов - высокая степень благоприятности КК;

· 40-49 баллов - средневысокая степень благоприятности КК:

· 21-39 баллов - средняя степень благоприятности КК;

· 11-20 баллов - средне-низкая степень благоприятности КК;

· 0-10 баллов - незначительная благоприятность КК.

Рассмотрим количество положительных баллов:



?=252 балла.

Отрицательные баллы:

?=204 балла.

После проведения данного анкетирования можно сделать вывод, что нашей группе присущи средневысокая степень благоприятности корпоративной культуры (252-204 = 48).

Это характеризуется:

· спокойной, жизнерадостной обстановкой в коллективе;

· существованием поддержки и симпатии к друг другу;

· коллектив справедливо относится ко всем членам группы;

· новички чувствуют к себе доброжелательное и заботливое отношение группы;

· актив группы пользуется авторитетом и доверием.

Но существуют и негативные факторы такие как:

· необъективность коллектива в оценке отдельных членов группы, студенты пассивны в общественной жизни;

· группу нелегко поднять на общее трудовое дело;

· студенты не стремятся бывать вместе, каждый живет своими интересами;

· учеба не считается первостепенным делом, стремление к учебным успехам не поощряется.

То есть корпоративная культура находиться в благоприятном состоянии, но её можно и нужно улучшать, ведь нет придела совершенства.



Выводы

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком и поддерживание микроклимата в организации является сложным и ответственным делом для руководства. Корпоративная культура должна присутствовать всегда, ведь она является залогом процветания организации.

Корпоративная культура влияет на работоспособность сотрудников, качество принимаемых решений, коммуникаций с внутренней и внешней средой. В зависимости от степени демократичности она может, как положительно влиять на организацию, так и отрицательно.

Стоит подчеркнуть, что корпоративная культура является важным элементом эффективности менеджмента компании и психологическом состоянии её сотрудников.

В данной работе было рассмотрено понятие корпоративной культуры, методы ее формирования и развития, влияние высокого имиджа компании на нее, расписаны особо значимые организационно-управленческих условия, которые способствуют снижению конфликтности в коллективе. Был проведен опрос, который показал положительные результаты и наглядным образом был представлен пример о культуре Google-корпорации.



Список использованной литературы

1. Иванов И.Н. "Менеджмент корпорации", Интернет-источник: http://psychologiya.com.ua/korporativnaya-kultura.html.

2. Евгений Шельман "Что такое корпоративная культура и как она формируется?", Интернет-журнал "Школа жизни", Интернет-источник: http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-1969/.

3. Игнатьева А.И., Гарафонова О.И., "Корпоративное управление", Интернет-источник: http://studbooks.net/52401/menedzhment/korporativnoe _upravlenie.

4. Википедия - свободная энциклопедия, Интернет-источник: https://ru.wikipedia.org/wiki/Корпоративная_культура.

5. Портал информационной поддержки руководителей учреждений культуры, Интернет-источник: http://www.cultmanager.ru/magazine/archive/ 96/2530/#_ftn4

6. Фирсова А.А., Беличенко А.Ф., "Корпоративная культура как фактор эффективного управления предприятием", Интернет-источник: http://www.uran.donetsk.ua/~masters/2009/fvti/firsova/library/tez4.htm.

7. В.Н. Шеляпин, Г.А. Федотова, "Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект"; Вестник 2012г. №70 с. 62-65.

8. Туфанова В. "Имидж компании - наше все", Интернет-источник: http://delovoymir.biz.

9. Шморгун Л.Г. "Менеджмент организаций", Интернет-источник: http://uchebnikionline.com/.

10. Профилактика конфликтов в коллективе, Интернет-источник: http://hr-portal.ru/article/profilaktika-konfliktov-v-kollektive.

11. Зaзыкин В. "Профилактика конфликтов в коллективе".

12. http://www.google.ru/about/company/philosophy/.

Размещено на Allbest.ru