Технологія реінжинірингу бізнес-процесів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Актуальність

Постановка задачі

Реінжиніринг бізнес-процесів

Основні етапи проведення реінжинірингу бізнес-процесів

Приклади проведення реінжинірингу бізнес-процесів міжнародними компаніями

Висновки

Список використаної літератури

Актуальність

В ринкових умовах, де постійні лише зміни, існує гостра необхідність в нових інструментах і методах, які здатні допомогти підприємствам стати більш ефективними. Постійно зростаюча конкуренція ініціює потребу суб'єктів ринку наздогнати інших і стати першими поки не пізно, а для цього потрібні механізми, які можуть спростити дуже складні речі. Як видно з досвіду, найбільш успішними є ті зміни, які відбуваються в критичні моменти, тобто чим більша реальна небезпека кризи чи банкрутства, тим більша ймовірність успіху, оскільки в останньому випадку стимулюється ініціатива та активне впровадження змін на підприємстві, створення абсолютно нових та більш ефективних бізнес-процесів, які дуже важливі для продуктивної роботи підприємства.

Постановка задачі

Сучасні світові тенденції свідчать про все більшу актуальність вдосконалення управління організаціями, пошук нових методик покращення управлінських процесів. В сучасних умовах найновішою концепцією в управлінні є реінжиніринг бізнес-процесів, який активно витісняє всі інші підходи. Саме завдяки реінжинірингу бізнес-процесів суб'єкти господарювання можуть перемогти в сучасних умовах боротьби не лише з конкурентами, а й з кризовими явищами, які все частіше мають місце в сучасних умовах. Реінжиніринг бізнес-процесів визнається найбільш радикальним управлінським підходом, і в той же час він може використовуватись як в умовах кризи, так і в умовах успішної діяльності, щоб надати конкурентні переваги.

Незважаючи на значну кількість наукових праць, існує необхідність подальшого дослідження покращення процесів управління, реінжиніринг бізнес-процесів, а також визначення особливостей та тенденцій їх впровадження на вітчизняних теренах, оскільки специфіка проведення цих процесів в українських умовах значно відрізняється від зарубіжної практики і потребує окремого дослідження можливостей використання досвіду розвинутих країн, що є надзвичайно актуальним в сучасних умовах активного долучення країн до глобалізаційних процесів.

Метою курсової роботи є спроба розглянути та проаналізувати методики покращення бізнес-процесів, зокрема, реінжиніринг бізнес-процесів підприємств в сучасних умовах, визначити проблеми та оцінити наслідки впровадження процесного підходу для суб'єктів господарювання.

реінжиніринг процесний бізнес процес

Реінжиніринг бізнес-процесів

Реінжиніринг бізнес-процесів (РБП) - складний комплекс організаційних, інформаційних та інженерних заходів, спрямований на кардинальне покращення основних показників діяльності компанії (підприємства) шляхом моделювання, аналізу та перепроектування існуючих.

В основу реінжинірингу бізнес-процесів покладено ідею переходу від функціонального підходу до процесного.

Деякі підприємства і сьогодні значною мірою організовують свою діяльність за принципами, які виходять із теорії А.Сміта, характерними для масового виробництва типової продукції, що виконується великою кількістю некваліфікованих працівників з використанням простого обладнання. При традиційній структурі компанії увага фокусується на завданнях, роботах, моделях, структурах. Сучасний ринок потребує орієнтації на окремі групи споживачів. Ринок продуктів та послуг став набагато ширшим, а конкуренція - агресивнішою, учасники ринку добре поінформовані щодо альтернатив постачання необхідної їм продукції та послуг.

Інжиніринг бізнесу пропонує перейти від застарілої організації робіт до управління бізнес-процесами - множини кроків діяльності, яка починається з одного або більше входів і закінчується створенням продукції, яка необхідна клієнтові. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати клієнтові товар чи послугу, яка б задовольняла його за вартістю, якістю і сервісом.

Яким компаніям необхідний реінжиніринг

1. Компаніям, які перебувають на межі краху через те, що ціни на товари помітно вищі, ніж у конкурентів, та (або) якість товарів (сервіс) помітно нижча, ніж у конкурентів. У цих компаній немає вибору: якщо вони не вживуть рішучих заходів, вони неминуче збанкрутують.

2. Компаніям, які на даний момент не перебувають у скрутній ситуації, але керівництво яких передбачає неминучість виникнення проблем, пов'язаних, наприклад, з появою нових конкурентів, зміною вимог клієнтів, економічного оточення тощо.

3. Компаніям, які не мають проблем ні зараз, ні в найближчому майбутньому. Це компанії-лідери, які провадять агресивну політику з розвитку. Вони не задовольняються поточним станом і за допомогою реінжинірингу бажають досягти кращого. Мотивами проведення реінжинірингу бізнес-процесів у таких компаніях можуть бути впровадження інформаційних технологій (ІТ), сертифікація системи менеджменту якості, успішні приклади конкурентів, зміни у законодавстві.

Реінженіринг є фундаментальним переосмисленням і радикальним перепроектуванням бізнес-процесів для досягнення вагомих покращень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність. Вважається, що це визначення, запропоноване М.Хаммером та Дж.Чампі, досить точно відображає сутність цього явища.

Принципи реінженірингу бізнес-процесів (Business Process Reengineering Principles) -- Принципи РБП є основою для досягнення значного покращення результативності бізнесу. Ці принципи включають:

1. Топ-менеджмент повинен підтримувати і залучати до реінженірингу з метою усунення бар'єрів і сприяння успіху.

2. Культура організації повинна бути сприймаючою, «відкритою» для цілей та принципів реінжинірингу.

3. Основні вдосконалення та фінансові результати досягаються шляхом фокусування на бізнесі з позиційпроцесів, а не функцій.

4. Процеси для реінжинірингу повинні відбиратися на основі чіткого розуміння потреб споживача, очікуваних результатів і потенціалу успіху.

5. Власники процесів повинні управляти реінжиніринговими проектами спільно з крос-функціональними командами, дотримуватись відповідних границь процесу, фокусуватись на потребах споживачів і забезпечувати своєчасність впровадження.

Одна з нових концепцій розвитку бізнесу і управління базується на системі реінжинірингу бізнес-процесів, створеній в 90-х роках XX сторіччя і прийнятої на озброєння багатьма провідними компаніями світу.

Реінжиніринг бізнес-процесів бере свій початок від двох статей, написаних у 1990 році Хаммером (Hammer) та Давенпортом і Шортом (Davenport and Short). Хоча самому терміну РБП зовсім небагато років, більшість теорій, на яких він базується, значно старші. У 1980-х роках у багатьох організаціях було впроваджено систему Тотальної якості (Total Quality). Саме ця система була родоначальником ідеї управління процесами. Багато методів системи Тотальної якості змушують по-новому подивитися на роботу і на її мету, і ці методи дають цінну інформацію для управління біз-нес-процесами (Business Process Management, BPM). Це такі методи: метод аналізу процесів (Method for Analyzing Processes, MAP), внут-рішньофірмова оцінка діяльності (In-Department Evaluation of Activity, ШЕА), аналіз сприйняття процесів (Process Perception Analysis, PPA), управління якістю процесів (Process Quality Management, PQM). Усі вони відіграють важливу роль у будь-якому масштабному проекті з реінжинірингу бізнес-процесів.

Родоначальником терміна «реінжиніринг» вважається Майкл Хаммер. За його визначенням, реінжиніринг -- це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів з метою досягнення істотного поліпшення якості функціонування. РБП -- це сукупність методів і засобів, призначених для кардинального поліпшення основних показників діяльності підприємства шляхом моделювання, аналізу і перепроектування існуючих бізнес-процесів. Реінжиніринг бізнес-процесів застосовується за необхідності радикальних змін, що передбачає створення цілком нових, ефективніших бізнес-процесів на підприємстві без урахування їх старої організації.

Визначення РБП містять в собі три ключові характеристики: «істотне поліпшення», «радикальне перепроектування» та «бізнес-процес». Саме розкриття змісту ключових слів приводить до розуміння суті реінжинірингу.

Істотне поліпшення -- це не просто підвищення певного параметру підприємства або покращання роботи окремої ланки організації на визначений відсоток. Це якісний перехід до нового рівня ефективності бізнесу, здійснення прориву. Критерій реінжинірингу -- разючий прорив в ефективності функціонування.

Радикальне перетворення означає звернення до першопричин речей. Тобто реінжиніринг -- не поліпшення існуючого положення речей, не проведення косметичних заходів та часткових змін, не перетасування вже існуючих систем функціонування організації. Це відмова від того, що було раніше, новий винахід того, як робота повинна бути виконана.

Третє ключове слово у визначенні -- «бізнес-процес», під яким розуміють групу взаємозалежних завдань, що спільно створюють цінність для споживача. Споживачу однаково, яким чином всередині підприємства організовано виконання тих або інших завдань/робіт, -- для нього важлива тільки та цінність, яку він одержує у вигляді продукту і послуг підприємства. У традиційній організації процеси, проходячи через численні організаційні підрозділи, -- фрагментовані, приховані і по суті некеровані. Проте процеси є першоосновою організації, засобом створення цінності для споживачів.

Отже, вся суть реінжинірингу побудована на системі докорінних перетворень в організації. Реінжиніринг має коріння в інженерному підході до науки управління. Його суть -- це спочатку моделювання організації, а потім зміна цієї моделі під рішення конкретних поточних та перспективних завдань, частіше за все шляхом рішучого відрубання нераціональних ланок та функцій. РБП втілюється стрибкообразно, в великих масштабах, згори вниз по організаційній структурі. Цей підхід дає можливість радикального поновлення отримання результату за рахунок створення нових технологій бізнес-процесів.

Реінжиніринг базується на використанні сучасних інформаційних технологій для досягнення нових ділових цілей. Проведення РБП є складним процесом, який потребує часу та концентрації зусиль всієї організації.

РБП має відповідати певним вимогам. Рушійною силою реінжинірингу є розуміння потреб клієнта підприємства, тобто погляд на підприємство з позиції клієнта. Такий підхід дуже часто призводить до проектування цілком нових процесів, які раніше не існували в організації. Основною метою РБП вважається забезпечення виживання підприємства в екстремальній ситуації, різке прискорення його реакції на зміни у вимогах споживачів.

Цілі РБП такі:

суттєве підвищення ступеня задоволення споживача, включаючи роботу з клієнтом у режимі 24 х 365, орієнтацію на його поточні і майбутні потреби;

радикальне скорочення тривалості виробничого циклу, докорінне зменшення кількості процесів та їх вартості, різке зниження витрат часу на виконання функцій;

значне поліпшення процесу управління якістю;

підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого працівника, організація групової роботи;

різке зниження кількості працівників;

забезпечення прискореного впровадження нових технологій;

забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і «суспільства знань».

Досягнення поставлених цілей забезпечує набір організаційних, методичних та інформаційних компонентів реінжинірингу:

стратегія фірми, орієнтована на перспективні потреби клієнта;

новий набір бізнес-правил або бізнес-процедур, який дозволить знизити витрати, зменшити час прийняття рішень;

нова організаційна структура управління;

нові умови праці персоналу, нові обсяги прав та ресурсів робітників;

новий підхід щодо отримання інформації від споживачів;

забезпечення функціонування всіх попередніх процедур та структур за допомогою інформаційних систем та новітніх інформаційних технологій.

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають у такому:

відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч між цілями діяльності різних функціональних підрозділів;

робота виконавця стає багатоплановою; відбувається ріст розмаїтості роботи виконавця, що само по собі може стати значним фактором мотивації його праці;

замість контрольованого виконання завдань працівники самостійно приймають рішення і вибирають можливі варіанти досягнення цілей; виконавці повинні не чекати вказівок згори, а діяти за власною ініціативою в рамках своїх значно розширених повноважень;

змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти; у зв'язку з багатоплановістю і змінюваністю робіт перебудованих процесів підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів, ціль яких навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але і про безперервну і широку освіту своїх працівників;

змінюється оцінка ефективності роботи й оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату; після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за його результати, і в цьому разі підприємство може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її відповідно до отриманого результату;

змінюється критерій просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу; у нових умовах варто чітко розмежувати просування співробітника по службі й ефективність його роботи; просування по службі є функцією від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи;

метою виконавця стає задоволення потреб клієнта; реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для клієнта, а не для начальника;

змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських; ускладнення робіт виконавців приводить до того, що менеджер менше контролює хід виконання процесу; команда процесу цілком відповідає за його результати, а керуючий вплив на виконавців з боку менеджерів мінімізується; функції менеджера змінюються, вони складаються тепер не з видачі керуючих і контролюючих впливів, а з допомоги членам команди в рішенні проблем, що виникають у них у ході виконання процесу;

організаційна структура нового підприємства стає більш горизонтальною, більш плоскою, що дає змогу орієнтувати організацію не на функції, а на процеси: усувається велика кількість рівнів управління;

змінюються адміністративні функції; одним з наслідків ре-інжинірингу є зміна ролі вищого керівництва; зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців і клієнтів; керівники в таких умовах повинні ставати лідерами, що словом і справою сприяють зміцненню переконань і цінностей виконавців.

Основні етапи проведення реінжинірингу бізнес-процесів

Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири етапи:

розробка образу майбутнього підприємства; на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей;

аналіз наявного бізнесу; проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент;

розробка нового бізнесу; розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів;

упровадження нового бізнесу; на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес.

Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися.

Існує певна кількість методологій РБП, які містяться в діапазоні від найзагальніших до сильно структурованих підходів, що використовують детальний аналіз і документацію по поточних процесах. Окремі методики базуються на поєднанні аналітичного й інтуїтивного підходів у рамках узагальненої методології представлення нового проекту, інші -- на системному підході, що використовує інструменти процесного моделювання і дозволяє врахувати міжфункціональні і міжорганізаційні взаємодії. Але всі вони підпорядковані певній логіці побудови, мають спільні напрями та послідовність.

Розуміння керівництвом підприємства або окремими виконавцями певних робіт, потреби докорінних змін (такий процес розуміння ще називають бізнес-необхідністю) безпосередньо викликає виникнення реінжиніринг-ініціативи, тобто визначення нових результатів, очікуваних від нових процесів, процесного бачення того, що потрібно конкретній організації в майбутньому. Таким чином, реінжиніринг-ініціатива зводиться до розуміння суті бізнесу, опис якої відповідає на питання «як?», що відноситься до бізнес-операцій.

У процесі проходження вищеописаних стадій в організації утворюється РБП-команда, призначена для безпосереднього здійснення РБП та прийняття основних рішень щодо його проходження. Надалі ця команда починає здійснювати послідовні кроки або етапи перетворення реінжиніринг-ініціативи в життя.

Хоча РБП можна почати з чистого листа (тобто перекреслити всі попередні методи ведення бізнесу та повністю перевернути всю систему взаємодії в організації) і не звертатися до наявних бізнес-процесів, найбільш імовірно, що будь-яке підприємство, що цінує свої попередні здобутки та позиції, але все-таки усвідомлює необхідність докорінних змін, почне зі спроби оцінити існуючі процеси за ступенем необхідності їх реінжинірингу. Досить важко запропонувати докорінні зміни процесу, не розібравшись у тонкощах проблем, що виникли. Крім того, майже неможливо розробити план переходу до нового процесу без чіткого розуміння існуючого.

Діяльність з розробки моделі бізнес-процесів спрямована на створення образу поточного стану бізнес-процесів, тобто створення моделі «як є», і складається з таких компонентів:

збору інформації про процеси;

побудови структурної моделі процесів;

детального моделювання процесів;

виміру процесів.

Таким чином, зміна процесу починається зі складання документа «Існуючий процес». Для проекту реінжинірингу збір даних є першим критичним кроком. Ця інформація має стосуватися: ступеня задоволення клієнтів та їхнього всебічного аналізу, фінансових аспектів здійснення процесу, аналізу вже виявлених проблем, ступеня виконання процесу та основних стадій його проходження і порівняння їх із раніше висунутими вимогами.

Оскільки будь-який процес спрямований передусім на задоволення потреб споживачів (клієнтів), то найпростіше побачити проблеми процесу, використовуючи так званий «смуговий» підхід до подання бізнес-процесів, який безпосередньо ілюструє всі рівні і можливості взаємодії процесу з клієнтами. Використовуючи такий підхід, легко побачити розриви, відсутність з'єднань, втрати зв'язків із клієнтом, занадто високу спеціалізацію, перенавантаження тощо.

Паралельно зі складанням моделі існуючих процесів проводиться коригування чи розробка нової процесної діаграми, враховуючи помилки, знайдені в аналізі попереднього процесу. Якщо процес не піддається коригуванню і не збігається з новим його баченням, необхідно розробити нову модель процесів в цілому. Для цього можна використати техніку якісного аналізу, дані про успішний досвід і технології, виконавши наступне:

розробити проект нових вимог;

розробити план розвитку системи й оцінювання витрат;

розробити план управління персоналом;

розробити ескізний план дій, що включає календарне і фінансове планування.

Чим ефективніше РБП-команда зв'яже процесну та системну роботу, тим швидшим і успішнішим буде процес реінжинірингу. Після складання двох моделей проводиться якісне та кількісне оцінювання переваг нового процесу щодо існуючого. Вона включає в себе такі послідовні етапи:

проведення кількісного аналізу нового (заново спроектованого) процесу і порівняння запропонованих покращань з існуючим процесом;

перегляд проблем існуючого процесу і визначення можливостей їх усунення в новому процесі;

розробка системи витрат для нового процесу і порівняння її з існуючою;

оцінка знайдених покращань у роботі процесу і потенційної задоволеності споживача.

Складання остаточного плану для реалізації обраної моделі зміни бізнес-процесів передбачає:

розробку пояснювальних записок, що описують кроки, бізнес-правила та інструменти, що використовуються;

розробку діаграми відповідальності і повноважень кожного операційного блоку для документування ролей і розподілу відповідальності в процесі;

оцінювання нового чи новоспроектованого процесу та його впливу на зростання прибутку в порівнянні з існуючим;

підготовку остаточної бізнес-моделі.

Проводиться підготовка до виконання нового плану реалізації проекту, яка включає такі роботи:

модифікація чи розробка шаблонів і пов'язаних з ними керівництв, інструментів і процесів навчання;

розробка і тестування системи й інструментів;

якщо необхідно, проведення організаційних змін;

випуск процесної документації та проведення тренування людей, що будуть реально чи потенційно залучені до процесу реінжинірингу.

Ця підготовча фаза закінчується перевіркою готовності операцій. Далі відбувається заміщення існуючого процесу новим процесом відповідно до плану, здійснюючи необхідні перевірки його виконуваності.

Але використання (експлуатація) бізнес-процесів, утворених шляхом реінжинірингу, не завершуються етапом їх впровадження. Процеси потребують безупинного поліпшення, впровадження змін на основі і відповідно до процесної метрики продуктивності і даних аналізу, зворотної реакції клієнтів і учасників процесу, потреб бізнесу, заявок клієнтів, потреб персоналу.

Наслідком невдалих спроб реінжинірингу можуть стати неефективно витрачені кошти і час, втрачені можливості і зруйнована структура організації. До причин невдач проектів з реінжинірингу бізнес-процесів варто віднести такі:

підприємство намагається поліпшувати існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його; для більшості підприємств основною причиною невдач РБП є прагнення до поступових поліпшень, а не до радикальних перетворень;

підприємство не концентрується на бізнес-процесах;

підприємство концентрується тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше; РБП припускає перебудову всього підприємства, а не оптимізацію окремих показників або рішення конкретних проблем;

недооцінювання ролі цінностей і переконань виконавців; менеджери повинні не тільки вимовляти відповідні мови про нові цінності, але і підтверджувати прихильність їм своїм поводженням;

передчасне завершення реінжинірингу; початковий успіх часто стає приводом для повернення до традиційного способу ведення бізнесу;

обмежена постановка завдання;

існуюча корпоративна культура і прийняті в компанії принципи управління перешкоджають реінжинірингу;

здійснення реінжинірингу не «згори вниз», а «знизу нагору»;

лідер проекту має недостатньо високий авторитет або представляє не відповідний завданню рівень управління;

вище керівництво не забезпечує необхідну активну підтримку процесу перетворень;

виділення недостатньої кількості ресурсів на проведення реінжинірингу;

РБП-проект проводиться на тлі безлічі інших заходів;

кількість BPR-проектів занадто велике; підприємство не повинно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, тому що час і увага управлінського апарату обмежені, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увага менеджерів безупинно переключалася на різні процеси;

підприємство концентрується винятково на задумах, забуваючи про забезпечення їх реалізації.

Оскільки управління бізнес-процесами є досить складним інструментом, що вимагає перебудови всієї системи управління підприємством, ламання стереотипів, що роками складалися, управління і зміни корпоративної культури, впровадження такого інструмента не може бути проведене без ретельно розробленого плану організаційних змін. При цьому, якщо локальні зміни в роботі окремих підрозділів підприємства можуть бути проведені в досить короткий термін (від 3 до 6 місяців), то повномасштабні його зміни без чіткої організації і координації всіх дій можуть розтягтися на роки.

Необхідно також усвідомити, що реінжиніринг, починаючись із перепроектування бізнес-процесів, цим не закінчується. Він має набагато глибший вплив на всю бізнес-систему. Проектування бізнес-процесів визначає кваліфікацію працівників, що будуть виконувати цей процес. Це веде до зміни організаційної структури і системи управління для оцінки, найму, навчання і розвитку працівників. Ця система, у свою чергу, створює новий набір цінностей компанії (переконань, правил поведінки, норм), що підтримує виконання процесу. Реінжиніринг починається з перепроектування бізнес-процесу, проте змінює всю організацію.

На сучасному етапі розвитку багато підприємств усвідомили, що успішний РБП включає більше, ніж нове проектування процесів і наступне їх застосування. Успішний РБП потребує:

єдності виконавців та лідерів, що проводять зміни;

якісного управління персоналом і персоналу, залученого до енергійних дій по внесенню змін;

бізнес-процесів, що мають виходи, відповідні цілям клієнтів і цілям бізнесу;

інформаційних технологій як умови радикальних змін, що йдуть назустріч потребам реалізувати РБП-ініціативу.

Приклади проведення реінжинірингу бізнес-процесів міжнародними компаніями

Першим прикладом служить «ІБМ Кредит Корпорейшн», дочірна компанія, цілком належить «ІБМ», займається фінансуванням продажів комп'ютерів, програмного забезпечення і послуг, вироблених «ІБМ Корпорейшн». Ця галузь діяльності особливо цінується «ІБМ», оскільки кредитування покупок клієнтів надзвичайно прибутковий бізнес.

У ранні роки свого існування «ІБМ Кредит» діяла в чисто діккенсівському дусі. Коли торгові агенти «ІБМ» на місцях дзвонили з проханням про кредитування продажів, вони потрапляли до одного з 14 чоловік, що сиділи за столом у конференц-залі «ІБМ Кредит» у Олд Грінвічі, штат Коннектикут. Той, хто відповідав на дзвінок, реєстрував запит про фінансову операцію на листку паперу. Це був перший етап.

На другому етапі інший співробітник доставляв цей листок нагору, до кредитного відділу, де фахівець вводив інформацію в комп'ютерну систему і перевіряв платоспроможність потенційного позичальника. Потім цей фахівець записував результати перевірки все на тому ж листку паперу і відправляв його в наступну ланку процедурної ланцюжка - в комерційний відділ.

Комерційний відділ відповідав за зміну стандартного кредитного договору відповідно до запитів клієнта. У даному відділі була власна комп'ютерна система. Після складання тексту договору спеціальний співробітник відділу комерційних операцій вносив всі особливі умови кредитування в бланк запиту - все той же аркуш паперу. Цим завершувався третій етап.

Далі (четвертий етап) запит надходив до людини, яка займалась калькуляцією цін, вводила дані в електронну таблицю на своєму персональному комп'ютері, щоб визначити, яку процентну ставку треба призначити клієнтові. Розмір ставки знову ж таки записувався на паперовому бланку запиту, який разом з іншими паперами потрапляв до канцелярії, на п'ятий етап.

У канцелярії адміністратор перетворював всю отриману інформацію в лист, готовий до відправки торговому представнику по «Федерал Експрес».

Весь процес займав у середньому 6 днів, хоча деколи розтягувався і до двох тижнів. З точки зору торгового представника подібний кругообіг був занадто довгий, оскільки давав клієнту цілих 6 вільних днів, протягом яких той міг чи знайти інше джерело фінансування, або спокуситися пропозиціями іншого продавця комп'ютерів, або ж просто взагалі скасувати угоду. Тому торговому представнику залишалося лише постійно надзвонювати і кричати: «Де договір на мою операцію, коли ж ви нарешті його підготуєте?». Природно, що ніхто толком не міг відповісти на його питання, оскільки запит застрявав в одній з ланок процедурної ланцюжка.

Намагаючись удосконалити цей процес, «ІБМ Кредит» зробила кілька спроб домогтися хоча б якихось змін. Наприклад, було вирішено встановити контрольний пост, щоб у будь-який момент можна було оперативно відповісти на питання торгового представника про те, на якій стадії зараз перебуває угода. Тепер кожен з відділів замість того, щоб відправляти бланк запиту далі по ланцюжку, повинен був повертати його назад на контрольний пост, куди спочатку надходили дзвінки з запитами. Таким чином адміністрація могла реєструвати завершення кожного етапу оформлення кредиту, перш ніж посилати папір далі.

Це нововведення дійсно допомогло вирішити одну проблему: адміністрація на контрольному пункті в будь-який момент знала, в якій саме точці процедурного лабіринту знаходиться кожен із запитів, і могла відзвітувати перед торговим представником з перших його (або її) вимогу. На жаль, за право володіти такою інформацією довелося заплатити збільшенням тривалості всієї процедури оформлення запиту на кредит.

Зрештою два топ-менеджера «ІБМ Кредит» вирішили провести мозкову атаку на проблему оформлення запитів. Вони взяли один бланк і особисто пройшли з ним всі п'ять етапів, пропонуючи персоналу кожного підрозділу відкласти інші справи і обробляти запит по всім правилам. У результаті такого «слідчого експерименту» виявилося, що на обробку одного запиту потрібно 90 хвилин чистого часу, тобто всього півтора години!

У результаті «ІБМ Кредит» замінила своїх фахівців (з перевірки платоспроможності, калькуляції цін і т.д.) на працівників широкого профілю. Тепер замість того, щоб пересилати запит з відділу у відділ, один співробітник, так званий координатор угоди (deal structurer), оформляв його від початку до кінця. Ніякого поетапного пересилання!

«ІБМ Кредит» розробила також на допомогу координаторам нову, вдосконалену комп'ютерну систему. У більшості випадків система могла спокійно керувати діями координаторів з оформлення кредитних угод. А якщо виникала дійсно складна ситуація, то співробітник (або співробітниця) могли звернутися по допомогу до невеликої групи висококваліфікованих фахівців - експертів з перевірки платоспроможності, калькуляції цін і т.д. Але навіть і в таких важких випадках була відсутня будь-яка передача документів з відділу у відділ, оскільки координатори угод і експерти, до яких треба було звертатися, працювали разом, як одна команда.

Зростання продуктивності, досягнутий у результаті описаного перепроектування процесу, перевершив всі очікування. «ІБМ Кредит» урізала час проходження запиту з семи днів до чотирьох годин. Причому домоглася цього без будь-якого збільшення штату - навіть, навпаки, з'явилася можливість дещо скоротити кількість працюючих. У той же самий час кількість оформлених угод зросла у 100 разів. Не на 100%, а в сто разів.

Іншим прикладом реінжинірингу є процес розробки нового продукту, запропонований «Кодаком» у відповідь на виклик конкурента. У 1987 р. компанія «Фуджі» (Fuji), головний суперник «Кодака», оголосила про створення нової, що використовує 35-міліметрову плівку, одноразової фотокамери типу тієї, яку клієнти купують вже з зарядженої плівкою, використовують один раз, потім повертають виробнику, який проявляє плівку і розбирає камеру на частини для їх вторинного використання. У «Кодака» не було жодної конкурентоспроможної аналогічної фотокамери і навіть жодної подібної в процесі створення, а традиційний процес створення продукту, конкурентного з аналогом «Фуджі», зайняв би в цій компанії 70 тижнів. Така відстрочка в часі дала б «Фуджі» величезний початковий відрив і перевага на новому ринку. Для скорочення часу, що витрачається на вихід з новим продуктом на ринок, «Кодак» провів реінжиніринг процесу розробки продукту.

Більшість процесів розробки продукту є або послідовними, що уповільнює їх, або паралельними, що також сповільнює їх, але з іншої причини. При послідовному процесі окремі люди або групи людей, які працюють над одним компонентом продукту, перш ніж розпочати роботу на своєму етапі, очікують завершення попереднього. Проектувальники корпусу камери, наприклад, можуть робити свою роботу першими, за ними в справу вступають розробники затвора фотокамери, потім розробники механізму перемотування плівки і т.д. Не доводиться дивуватися, чому цей процес затягується.

При паралельному процесі проектування всі частини фотокамери розробляються одночасно і інтегруються в кінці процесу. Однак даний метод породжує свою проблему: зазвичай підсистеми не відповідають один одному, оскільки навіть якщо б всі групи працювали на основі єдиного проекту фотокамери, зміни - найчастіше у вигляді поліпшень - постійно мали б місце, але не були б відомі іншим групам. У такому випадку, коли передбачається, що фотокамера готова для розгортання її виробництва, доводиться повертатися до початкового проекту для узгодження з ним отриманого результату.

Колишній процес розробки продукту в «Кодаку» був частково послідовним і частково паралельним, але в цілому повільним. Проектування фотокамери здійснювалося паралельно за наявності супроводжували цей метод проблем, а розробка промислового устаткування проводилася наприкінці послідовним способом. Виробничі інженери «Кодака» навіть не приступали до своєї роботи до закінчення 28 тижнів після початку діяльності інженерів-проектувальників.

«Кодак» провів реінжиніринг процесу розробки продукту шляхом інноваційного використання технології, так званої «комп'ютеризоване проекту- вання і виробництво» (КАД / КАМ). Дана технологія дозволяє інженерам займати ся проектуванням на комп'ютерах (робочих станціях) замість креслярських столів. Сама по собі робота на екрані, а не на папері, могла зробити індивідуальною працю проектувальників більш продуктивною, проте таке застосування даної технології надавало б мінімальний вплив на процес в цілому.

Технологією, що дозволила «Кодаку» провести реінжиніринг розглянутого процесу, була інтегрована база даних про процес проектування продукту. Щодня в базу даних надходили результати роботи інженерів і з'єднували в єдине ціле всі їхні індивідуальні зусилля. Щоранку групи проектувальників і окремі інженери перевіряли базу даних, щоб з'ясувати, чи не виникла якась проблема в результаті вчорашньої діяльності інших працівників - для них чи для всього проекту. Якщо це відбувалося, вони вирішували проблему негайно, а не після тижнів або місяців роботи даремно. Більш того, дана технологія дозволяла інженерам-виробникам почати розробку інструментів і обладнання для виготовлення нового продукту через 10 тижнів після початку процесу його розробки, як тільки проектувальники визначать приблизні контури першого прототипу.

Новий процес, названий «одночасне проектування», знайшов широке застосування в аерокосмічній і автомобільній індустріях і в даний час починає знаходити прихильників у компаніях споживчих товарів. За допомогою одночасного проектування «Кодаку» вдалося скоротити майже вдвічі - до 38 тижнів - час, необхідний для проходження одноразової фотокамери, що використовує 35-міліметрову плівку, від концепції до виробництва. Крім того, оскільки минулий реінжиніринг процес дозволяє розробникам виробничого обладнання вступати в справу до завершення проектування продукту, їх знання можуть використовуватися для створення моделі фотокамери, виготовлення якої простіше і менш дорогі. «Кодак» скоротив витрати на створення виробничого обладнання і на безпосереднє виробництво одноразового фотокамери на 25%.

Висновки

Результати досліджень та світова практика доводять, що вітчизняні компанії будуть все активніше залучені в процеси реінжинірингу. Серед основних переваг такого підходу можна виділити простоту проведення оптимізації як самих процесів з точки зору їх організації, синхронізації та взаємоузгодженості, так і ресурсів, що споживаються процесами, особливо людських. При використанні процесно-орієнтованого підходу в управлінні сам процес стає розподіленим регулятором якості складових його процедур, будучи орієнтованим на реального ринкового клієнта. Виділення бізнес-процесів, їх аналіз та подальше покращення і вдосконалення - колосальний резерв для підвищення конкурентоспроможності компанії та ефективності діяльності.

Список використаної літератури

1. В.Г.Мединський, С.В.Ильдеменов «Реинжинринг инновационного предпринимательства» / Под ред. В.И.Ирикова. М.:ЮНИТИ, 1999. 414 с.

2. Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА. Учебник. 2-е изд., испр. М.: Эксмо, 2007. 592 с.

3. Robson M. The Journey to Excellence. Wantage: MRA International, 1986.

4. Hammer M. and Champy J. Re-engineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. London: Nicholas Brealey Publishing, 1993.

5. В.Г.Елиферов, В.В.Репин. Бизнес-процессы: регламентация и управление. М.: ИНФРА-М, 2005. 219 с.

Размещено на Allbest.ru