Сущность и цели корпоративной стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Сущность корпоративной стратегии

Стратегия - комплексный план достижения миссии и целей организации посредством установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой.

Грамотно разработанные и проанализированные стратегии являются инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него.

Хорошо продуманная стратегия содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию.

В наши дни исследованиям проблем совершенствования корпоративного управления на базе стратегического подхода уделяется большое внимание. Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Процесс разработки стратегии всегда связан с ответом на вопрос "Как?": Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Стратегия предполагает действия по достижению диверсификации компании.

Формирование корпоративной стратегии имеет большее значение для многопрофильных (диверсифицированных) компаний.

Под корпоративной стратегией понимается совокупность решений, определяющих цели фирмы, способы достижения целей, виды деятельности, в которых компания собирается действовать, а также характер экономических и неэкономических результатов, которые она может создать.

В настоящее время большинство крупных компаний формирует отдельно корпоративную стратегию. При этом различные подразделения действуют как автономные экономические единицы.

Цели осуществления корпоративной стратегии:

1. Оптимизация распределения ресурсов между бизнес-единицами.

2. Обеспечение непротиворечивости действия отдельных бизнес-единиц.

3. Обеспечение эффективной кадровой политики.

4. Обеспечение интеграции возможностей отдельных бизнес-единиц за счет эффективного использования единых ключевых компетенций, единых брендов, технологий (Сони, много товаров, но ни один не найдете дешево. Потому что Сони).

5. Обеспечение максимального учета интересов собственников (акционеров).

6. Реализация стратегий диверсификации.

7. Обеспечение контроля за результатами.

8. Выход из кризиса.

Можно выделить 3 основные характеристики, определяющие характер корпоративной стратегии:

1. Масштаб деятельности компании.

2. Уровень взаимодействия и согласованности действий отдельных подразделений, в частности, возможности получения синергетического эффекта (предприятия вместе работают лучше, чем отдельно).

3. Методы реализации корпоративной стратегии. Например, за счет внутреннего роста, за счет внешнего роста, путем сокращения, заключения стратегических альянсов, участие в мероприятиях.

Практика показывает, что большинство корпоративных стратегий приводят к ухудшению результатов работы подразделений.

Ошибки:

1. Ошибки диверсификации. 61% слияний не окупает вложенных в них средств.

2. Ошибки слияния. 51% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы (Мерседес и Крайслер, но там скорее было поглощение).

3. Менее 20% объединившихся компаний достигают желаемых финансовых или стратегических целей.

4. 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30% - практически на нее не влияют и только 17 ее создают.

Причины:

1. Ошибки диверсификации.

2. Неэффективная кадровая политика.

3. Навязывание неподходящих средств контроля.

4. Частые изменения стратегии при смене высшего руководства.

5. Негативное воздействие центра, которое он оказывает на бизнес-единицы.

Признаки хорошей корпоративной стратегии:

1. Увеличивает доходы больше, чем требует затрат на реализацию. И сами БЕ отдают себе в этом отчет.

2. Есть своя сфера ответственности, а также ключевые компетенции, кот нет у подразделений. Чаще всего, такими ключевыми компетенциями являются нематериальные активы (бренд, взаимосвязи и т.д.).

3. В рамках данной организации отдельная БЕ получает лучшие результаты, нежели могла получить в составе другой компании.

4. Имеющих большую ценность для иных компаний, нежели для компаний, которым они принадлежат.

4 основные группы корпоративной стратегии:

1. Стратегии концентрированного роста. Предполагают действия, связанные с изменением товаров (услуг) и (или) рынков и не затрагивают иные элементы. В рамках данной группы выделяют стратегии:

a) Стратегия "усиления позиций на рынке". Предполагает, что компания предпринимает усилия, с тем, чтобы завоевать лучшие позиции на данном рынке с прежним товаром.

б) Стратегия "развития рынка". Поиск новых рынков для прежнего товара или услуги (географический, новые сегменты).

в) Стратегия "развитие продукта". Предполагает разработку действий, направленных на совершенствование продукта и реализацию его на уже освоенном рынке.

2. Стратегии интегрированного роста. Предполагают расширение компании за счет добавления новых структур или подразделений.

a) Стратегия "обратной вертикальной интеграции". Рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками или открытие собственных подразделений, выпускающих продукцию.

б). Стратегия "прямой вертикальной интеграции". Предполагает приобретение или усиление контроля над системами распределения и сбыта (фирменные магазины крупных производителей).

в) Стратегия горизонтальной интеграции. Предполагает приобретение или объединение с конкурентами. Популярность этой стратегии высока. Большинство сделок по слиянию и поглощению реализуется в рамках данной стратегии. В сфере торговли очень распространены, т.к. в торговле большая часть затрат относится к условно постоянным, можно использовать эффект масштаба (оптимизировать затраты, повысить эффективность работы, используя, например, общую логистическую систему). В РБ очень быстро развиваются сети.

Виды корпоративной стратегии:

1. Стратегия центрированной диверсификации (сохранение в центре внимания прежнего бизнеса). Новое подразделение формируется с учетом возможностей, которые предлагает уже существующая бизнес-единица.

Пример. Санта-Бремор: рыба. Производство быстрозамороженных продуктов, мороженого. Но основной акцент - на рыбе.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации (поиск возможностей работы на существующем рынке за счет новой продукции или услуг, требующей иных технологий, отличных от уже имеющихся).

Пример. Торговый дом на Немиге открыл Универсам на втором этаже (только неудобно добираться).

3. Стратегия конгломератной диверсификации (компания расширяется за счет производства и реализации технологически не связанных товаров и услуг, которые реализуются на иных сегментах рынка). Такие стратегии характерны для многопрофильных компаний (например, ТНК).

Пример: Лодэ. Есть турбизнес.

Еще пример. Коммунарка. Шоколад - основной вид деятельности. Открыла Кафе Коммунарка.

Как правило, стратегии центрированной и горизонтальной диверсификации осуществляются за счет внутренних возможностей компании.

Стратегия конгломеративной диверсификации чаще реализуются за счет слияния или поглощения.

Корпоративные стратегии могут осуществляться за счет внутренних и внешних источников. И в связи с этим выделяют стратегии внутреннего роста и стратегии внешнего роста (слияние, поглощение альянса). При выборе такой стратегии необходимо иметь в виду:

- при внутреннем росте: организация может предотвратить появление недостатков, характерных для конкурентов, но при этом такое развитие происходит за счет использования ресурсов, которые могли бы быть направлены на другие подразделения;

- при слияниях и поглощениях: руководству может не хватать информации для качественного прогноза потенциальных результатов;

- при заключении стратегического альянса: проблемы изменения потребностей партнеров и их стратегических целей.

Внутренний рост является более простым, используется на ранних стадиях развития и характеризуется меньшим риском. Внешний рост позволяет быстро расширить свое присутствие на рынке, а также приобрести ключевые компетенции, которых нет у самой компании.

Компании могут одновременно использовать элементы разных стратегий.

2. Достоинства и недостатки диверсификации

Диверсификация (от лат. diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие основные причины диверсификации;

* необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели предприятия;

* желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

* необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств эта причина определяется тем. что организация имеет несколько направлений деятельности, приносящих стабильно большой объем доходов;

* существующие продукты и рынки могут не имен, возможности отвечать задачам роста и прибыльности;

* вероятность появления неспрогиозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности и т.д.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров и услуг, предприятие может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка.

Основным преимуществом диверсификации является возможность получения крупными предприятиями дополнительного эффекта от разнообразия.

Суть данного эффекта заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов товаров на небольших специализированных предприятиях.

Вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуацией на конкретном рынке, это может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть достаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли. Поэтому необходимо говорить о рациональном характере диверсификации.

Преимущества и недостатки стратегий диверсификации

3. Оценка стратегического положения предприятия и выбор направления формирования экономической стратегии (метод SPACE)

Предприятие: ОАО "Слонимский мясокомбинат"

Миссия ОАО "Слонимского мясокомбината" заключается в обеспечении потребности отечественного и зарубежных рынков в мясных продуктах. Занятие лидирующих позиций в РБ и крупнейших регионах стран СНГ за счет высокого качества с минимальными издержками, эффективной маркетинговой и ценовой политики, разработки новых видов продукции, повышения эффективности функционирования предприятия и производственных процессов, создания партнерских отношений с потребителями, поставщиками и дилерами.

Цель ОАО "Слонимского мясокомбината" - стать ведущим поставщиком на рынке РБ и укрепить позиций на рынках стран СНГ, таким образом обеспечив себе стабильность высоких прибылей.

Финансовая сила предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Конкурентоспособность предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Привлекательность отрасли представлена в таблице 3.

Таблица 3

Стабильность отрасли функционирования предприятия представлена в таблице 4.

Таблица 4

В данном методе построение вектора матрицы проводится путем следующих вычислений:

X = IS - CA

Y = FS - ES

Определяем координаты вектора:

X = 8,3 - 5,1 = 3,2

Y = 7,3 - 5,9 = 1,4

Используя значения координат строим график (рис. 1):

корпоративный диверсификация управленческий экономический

Рис. 1

где:

FS - Финансовая сила предприятия

ES - Стабильность отрасли

CA - Конкурентоспособность предприятия

IS - Привлекательность отрасли

Судя по направлению вектора - предприятию следует придерживаться наступательных стратегий, что соответствует агрессивной позиции. Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении.

Критическим фактором для ООО "Слонимский мясокомбинат" является способность противостоять появлению новых конкурентов.

Определяя главное направление развития предприятия, согласно SPACE-анализу, ООО "Слонимскому мясокомбинату" необходимо заняться поиском кандидатов на поглощение в отрасли, увеличивать долю рынка, концентрировать ресурсы на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Поведение предприятия должно соответствовать поведению разведчика, т.е. она должна стремиться исследовать как можно больше альтернатив.

Список литературы

1. Ануфриев С., Сметанин В. Особенности разработки корпоративной стратегии // Журнал "Финансовый директор".

2. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М:

3. Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2001 - 195 с.

4. Менеджмент. Конспект лекций. Дорофеева Л.И. М.: Эксмо, 2007. -- 192 с.

5. http://www.dekanblog.ru/matrica-space/#

6. http://www.economic-s.ru

Размещено на Allbest.ru