Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность мотивации труда

2. Эффективные методы мотивации персонала

3. Технологии мотивации в социально-культурной сфере

Заключение

Список используемой литературы

мотивация труд персонал мотив

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации. В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

В связи с этим проблема мотивации и стимулирования труда работников организации является актуальной. В западных странах давно уже появились различные теории мотивации, которые успешно используются во многих фирмах. На основе этих теорий разрабатываются различные программы стимулирования труда работников.

Степень изученности. В разработке данной темы были использованы работы таких авторов как: Базаров Т. Ю., Беляцкий Н. П., Дейнека А. В., Кибанов А. Я., Маслова В. М., Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф., Потемкин В. К. и др.

Целью данной работы является раскрытие источников и видов мотивации СКС, исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

- Описать сущность мотивации труда;

- Выявить эффективные методы мотивации персонала;

- Проанализировать технологии мотивации в социально-культурной сфере.

Структура данной работы состоит из: введения, 3 глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Сущность мотивации труда

Мотивация - это связанные с удовлетворением определённых потребностей побуждения к деятельности, процесс активизации внешних и внутренних сил, формирующих поведение. В этом процессе отражается сложная взаимосвязь между внутренними психическими состояниями, разнообразными внешними факторами и поведении. Внешние факторы обычно вызывают побуждение к действию непосредственно, исходящие от руководства поощрение или наказание. В этом случае можно говорить о внешней мотивации. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури предлагают следующее определение мотивации: мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Д. Скотт Синк определяет мотивацию как силу, побуждающую к действию, при этом мотив - это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определённым образом Михайлина Г. И. Управление персоналом / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева, Д. Л. Михайлин, А. В. Беляк. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 80 с.

Правомочно рассматривать трудовую мотивацию как процесс, подразумевая под ним динамику (развертывание) мотивационных тенденций. Причем, в этом случае имеют в виду как внутренние процессы изменения мотивационной структуры человека, так и внешние (со стороны субъекта управления) процессы формирования мотивов трудового поведения работников. Данные процессы являются взаимосвязанными и взаимообусловленными, а изучение характера этой взаимосвязи является важнейшей практической задачей социального управления. Рассмотрение мотивации как основного управленческого процесса дает возможность ответить на вопрос о том, как, каким образом можно повлиять на поведение человека на рабочем месте для приведения его в соответствие с поставленной субъектом управления целью.

Под широтой мотивационной структуры понимается качественное разнообразие мотивов. Чем больше у человека активных мотивов, тем шире его мотивационная структура. Иерархичность мотивационной структуры обуславливается тем, что мотивы могут находиться между собой в различных отношениях с точки зрения осознания человеком их значимости. В этом смысле можно говорить о мотивах, имеющих доминирующее, подчиненное или второстепенное значение. Гибкость мотивационной структуры личности означает, что последняя не является статичным образованием, т. е. подвержена изменениям под воздействием самых разнообразных факторов. Гибкость мотивационной структуры личности, с одной стороны, предопределяет сложности управления поведением человека с точки зрения возможностей предсказания результатов тех или иных управленческих воздействий, а с другой, - создает возможности для изменения мотивационной структуры работника в позитивном направлении.

Основные элементы мотивационного процесса Горнаков Э. И. Управление персоналом / Э. И. Горнаков, Е. Н. Костюкевич, Е. В. Метельская. - М.: ИВЦ Минфина, 2011. - 60 с:

-субъекты и объекты мотивации, а также система социальных факторов, определяющих экономическое поведение людей. К последним, в свою очередь можно отнести творчество, мотивы, потребности, стимулы, установки, ценностные ориентации, интересы и цели;

-внешние мотиваторы, или стимулы, экономического поведения, социально-политические условия, финансовая и налоговая политика, законодательно-правовые, жилищно-бытовые и семейные условия, духовная среда, природно-географическая среда и др.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов, которые представлены ниже. Первый -- возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. - М.: Академия, 2010. - 122 с.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что мотивация может стать причиной самых величественных и неожиданных человеческих достижений и сплотить людей в пору невзгод.

2. Эффективные методы мотивации персонала

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников Маслова В. М. Управление персоналом / В. М. Маслова. - М.: Юрайт-Издат, 2011. - 96 с:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности -- все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые -- удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие Брагина З. В. Управление персоналом / З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. - М.: КноРус, 2010. - 26 с.

Индивидуальный пакет стимулов. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

1. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других -- больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания -- это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей -- наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

3. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

4. Специальные индивидуальные вознаграждения -- это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

5. Социальная политика организации -- также важнейший инструмент экономического стимулирования. Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне. Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации Кибанов А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2010. - 28 с. Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

6. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными -- все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

7. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления).

Обобщение опыта практической деятельности предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 71с.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

3. Технологии мотивации в социально-культурной сфере

Эффективные механизмы управления, финансирования, а следовательно, развития социокультурной деятельности заложены и внутри самого социокультурного института. Он обязан сформировать свое собственное "лицо", узнаваемое и неповторимое, отличное от других, располагать новейшим техническим оснащением, широкими финансовыми возможностями, иметь материальную базу, профессиональный и компетентный коллектив с устойчивыми жизненными ценностями и взглядами, обеспечивать благоприятный, вдохновенный и эмоциональный стиль общения с аудиторией и населением.

Сотрудники учреждений социокультурной сферы обладают специальными знаниями, имеют дипломы (как правило) высших учебных заведений, работают немногочисленными группами и коллективами, имеют прямое отношение к творчеству, воспитанию, искусству и культуре, милосердию и подвижничеству, по своей природе и характеру деятельности привержены к инновационной деятельности. И уже по этим признакам предпочитают сами управлять собой, а жесткие указания воспринимают как унижение.

Именно поэтому громоздкость процессов принятия решений, подавление инициативы, ослабление связи с конечными результатами работы неприемлемы для менеджмента социокультурной деятельности, чужды сопричастному менеджменту Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2009. - 188с.

В социокультурной сфере инновационные программы, новые проекты и идеи, новое дело движет не организация как таковая, не отлаженные механизмы ее функционирования. Это может сделать только человек - организатор, творец, новатор, энтузиаст. Инновационный характер социокультурной деятельности и сопричастный менеджмент предопределяет такие свойства организации, в которой:

-отсутствует жесткое распределение ролей, индивидуальных задач и сфер ответственности; происходит их постоянное перераспределение и корректировка;

-не допускается иерархия в организационных структурах, преобладают горизонтальные коммуникации и неформальные связи;

-управление конкретными частными задачами может осуществляться на любом уровне и в любом звене организации;

-низкая регламентация работы, делается ставка на инициативу исполнителей;

-развиты персональные качества работников, их потенциал, что является залогом качества выполняемой социокультурной деятельности Потемкин В. К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 132 с.

В системе трудовых и этических ценностей начинает преобладать ориентация не на обезличенную массу людей, а на служение культурным интересам индивидуальной личности. Формируются новые традиции и стереотипы. Специалисты учреждения культуры, не сумевшие сменить приоритеты, уходят, а им на смену приходят новые люди, разделяющие сервисные ориентации, комфортное культурное обслуживание отдельной личности.

Опытный руководитель малочисленного коллектива учреждения культуры предпочитает влиять не на самого работника как такового. Он старается учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и нужды и через них воздействовать на трудовую деятельность работника.

В свою очередь работник учреждения культуры (специалист-менеджер), разделяющий цели и ценности учреждения культуры, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя. Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде.

Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены его первичные потребности, высокая творческая, деловая обстановка и созданы другие необходимые условия для самоуправления: от простых (приемлемая зарплата, условия труда, социальные гарантии, оптимальный режим работы и др.) до сложных (самосовершенствование, самоутверждение и самоактуализация).

Творческий работник, мотивация которого основана на удовлетворении сложных (высших) потребностей склонен к самоуправлению, если в учреждении культуры обеспечивается Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, Р.З. Акберина. - Минск: МП «Эникс», 2009. - 93с:

-работа с коллегами, уважающими друг в друге личность;

-интересная, творческая, увлекающая работа;

-одобрение и стимулирование хорошей работы;

-возможности самосовершенствования;

-взаимодействие с людьми, интересующимися его предложениями об усовершенствовании работы;

-возможность видеть результаты своего труда;

-возможность думать самому, а не только выполнять приказы;

-работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

-работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением;

-доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел в учреждении культуры в целом.

В коллективе работников учреждения культуры несколько иные формы взаимоотношений с администрацией. Так, при найме на работу "самоуправляемый" творческий специалист заключает с администрацией своего рода "психологический контракт". Руководство со своей стороны обязуется обеспечить все условия творческой работы, а также принять на себя часть риска при выполнении творческо-поисковой деятельности.

Администрация признает возможность неудач при осуществлении рискованных творческих проектов и гарантирует отсутствие негативных последствий за неудачи. Подобные джентльменские соглашения для "самоуправляемых" творческих специалистов часто оказываются более важными, чем формальные контракты.

Его психология не воспринимает командных методов руководства, его творческая натура в полной мере раскрывается в условиях самоуправляемой деятельности, равно как у большого художника, композитора, режиссера и т.д., несмотря на то, что он выполняет, на первый взгляд, не столь "величественные" функции (написание сценария, постановка культурной программы, организация, воспитание и др.), каждая из них имеет творческое начало, требует творческого подхода.

Формирование мотивационных условий выражается и в определенном нравственно-психологическом климате в коллективе. Критерии оптимального нравственно-психологического климата в коллективе достаточно очевидны - иногда достаточно даже простого наблюдения, чтобы судить о том, какова нравственная атмосфера в фирме. Об этом свидетельствует и отношение к посетителям и клиентам, а также характер общения сотрудников друг с другом (непринужденный и доброжелательный или натянутый). Для нормального коллектива характерны частые активные и заинтересованные обсуждения различных производственных вопросов, причем критика не воспринимается как личные выпады. В таком коллективе важные решения зачастую принимаются в рабочем порядке, без проведения специальных формальных совещаний. Коллеги уважают мнение друг друга, в коллективе высоко ценится справедливость. Цели работы и содержание заданий ясны и воспринимаются как личные, отсутствует мелочная опека со стороны руководства. Более того, временное отсутствие самого руководства не сказывается на результатах работы Беляцкий Н. П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий. - М.: Современная школа, 2010. - 44 с.

И, наконец, самый объективный критерий - отсутствие провалов в работе по вине персонала и слабая текучесть кадров.

Создание сопричастности общему делу предполагает наличие общего видения организации: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у сотрудников различного уровня могут и должны быть различными как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы. Важную роль играет формирование у сотрудника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.

Стимулирование мотивации сотрудников невозможно без учета такогомощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы - своей, коллег и фирмы в целом Лебедев О.Г., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. - СПб.: ИД «МиМ», 2009. - 33с.

Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в социально-культурной сфере большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в «понятности руководителя». Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии Дейнека А. В. Управление персоналом / А. В. Дейнека. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 27 с. Многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.

Заключение

Таким образом, мотивация - это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений намеченных работ.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Работник только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат и т.п.).

Проанализировав среду, в которой существует и развивается культура, были сделаны замечания и разработаны рекомендации по стимулированию труда работников социокультурной сферы. При этом были учтены: ограничения возможностей учреждений СКС как некоммерческих организаций, творческий характер работы в СКС, требования, предъявляемые к работнику в свете российских и мировых реалий, условия коллективного труда, а так же особенности руководства женским коллективом.

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. М.: Академия, 2010. 224 с.

2. Беляцкий Н. П. Управление персоналом / Н. П. Беляцкий. М.: Современная школа, 2010. 448 с.

3. Брагина З. В. Управление персоналом / З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. М.: КноРус, 2010. 126 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарики, 2009. - 288с.

5. Горнаков Э. И. Управление персоналом / Э. И. Горнаков, Е. Н. Костюкевич, Е. В. Метельская. М.: ИВЦ Минфина, 2011. 560 с.

6. Дейнека А. В. Управление персоналом / А. В. Дейнека. М.: Дашков и Ко, 2010. 292 с.

7. Кибанов А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. М.: КноРус, 2010. 208 с.

8. Лебедев О.Г., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учебное пособие. СПб.: ИД «МиМ», 2009. 339с.

9. Маслова В. М. Управление персоналом / В. М. Маслова. М.: Юрайт-Издат, 2011. 496 с.

10. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, Р.З. Акберина. Минск: МП «Эникс», 2009. 193с.

11. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009. 371с.

12. Михайлина Г. И. Управление персоналом / Г. И. Михайлина, Л. В. Матраева, Д. Л. Михайлин, А. В. Беляк. М.: Дашков и Ко, 2009. 280 с.

13. Потемкин В. К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. М.: Питер, 2010. 432 с.

Размещено на Allbest.ru