Управленческие решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу «Управленческие решения»

1. Определение условного примера

1.1 Название организации, организационно-правовая форма собственности

ООО «ЕвразМеталл Урал» - общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: Россия, 454091, г. Челябинск, ул. Карла Мркса д.38 оф.304. Тел/факс: (351) 239-94-80

ООО «ЕвразМеталл Урал» было основано в 2005 году. Является сбытовой структурой заводов-изготовителей металлопроката входящих в холдинг ЕВРАЗ: ОАО «ЕВРАЗ ЗСМК», ОАО «ЕВРАЗ НТМК», ПАО «ЕВРАЗ - ДМЗ им. Петровского».

ранжирование миссия рассогласование

1.2 Цели, задачи и миссия организации

Цель - это конкретный желаемый результат.

Задачи - это действия, отражающие, что нужно сделать для того, чтобы достичь, указанную цель.

Целью деятельности компании является получение прибыли.

Задачи ООО «ЕвразМеталл Урал»:

- регулярный анализ конкурентоспособности;

- определение емкости рынка, его сигментов;

- формирование надежной клиентской базы (постоянных покупателей);

- разработка программы продаж;

-разработка алгоритма принятия управленческих решений по продажам;

Миссия компании ООО «ЕвразМеталл Урал»: «Обеспечивая максимально эффективные условия работы для потребителей металлопродукции путем укрепления долгосрочных отношений с партнерами и повышения профессионального и социального уровня работников компании».

1.3 Перечень видов деятельности с выделением основного

Основной вид деятельности компании ООО «ЕвразМеталл Урал»: оптовая торговля металлопрокатом производителей входящих в группу ЕВРАЗ: ОАО «ЕВРАЗ ЗСМК», ОАО «ЕВРАЗ НТМК», ПАО «ЕВРАЗ - ДМЗ им. Петровского».

1.4 Организационная структура предприятия

Структура управления предприятием представлена на рисунке 1.1. Согласно приведенной схеме в настоящее время в ООО «ЕвразМеталл Урал» сложилась и действует линейно-функциональная организационная структура управления.

Основными преимуществами такой структуры являются:

- освобождение высшего руководства от глубокого анализа проблем;

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных с функциональными направлениями;

- четкое линейное соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;

- единство распорядительства и ответственности, то есть исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;

- простота управления, так как существует только один канал связи;

- личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

Недостатками данного типа структуры можно назвать дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности. Тем не менее, линейно-функциональная структура это одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

1.5 Имеющиеся ресурсы

В ресурсное обеспечение компании входят следующие ресурсы: трудовые ресурсы, основные средства, оборотные активы (запасы продукции для удовлетворения спроса потребителей), денежные средства, информационное обеспечение.

Склад 1: г.Челябинск, Троицкое шоссе, д.21

Склад 2: 454081, г. Челябинск, ул. Героев Танкограда, 51-П, оф. 216

Склады компании имеют достаточные площади для полного удовлетворения спроса потребителей Челябинской области. Преимущества месторасположения складов заключаются также в наличии удобных подъездных путей (авто, ж/д), развитой рыночной инфраструктурой для широкого круга потребителей.

Запасы в Челябинском филиале способны удовлетворить потребность потребителей, имеют широкую ассортиментную линейку, и постоянно восполняются и поддерживаются на соответствующем уровне.

Кадровый состав Челябинского филиала стабильный, состоит из высококвалифицированных сотрудников, грамотно выполняющих свои функции. Менеджеры продаж в общем выполняют план продаж и ориентированы на инновационное развитие и формирование надежной клиентской базы. В Челябинском филиале работает 26 основных сотрудников.

Информационные ресурсы - базы данных, программы типа 1С предприятие, бухгалтерия, торговля и склад, зарплата и кадры.

Нематериальные ресурсы - организационная культура предприятия.

1.6 Выделение проблемных областей

Проблемные области компании ООО «ЕвразМеталл Урал»:

Конкуренция. По причине конкуренции процент заключения крупных сделок составил - 85% из намеченных. Компания не смогла соперничать с конкурентами по некоторым позициям: рельсов, сортового проката, метизам, листового проката. Специфическая продукция превосходила остальных конкурентов.

Продажи. Уровень операционной и чистой прибыли фирмы показывает, что расходы на продажу достаточно высоки, а запас финансовой прочности не позволяет охватить все сделки, что также вызвано тенденциями развития внешней среды, степенью ее определенности и риска.

К недостаткам развития продаж можно отнести слабую эффективность торговой политики, так как запас финансовой прочности низкий.

Маркетинг. Проблемные сферы маркетинга фирмы, указывающие на симптомы кризисных явлений являются упущенные возможности роста продаж за счет коммуникационной функции и исследования клиентской базы по возможностям сотрудничества.

Управление имуществом и капиталом. Нерациональная структура активов и пассивов компании, что указывает на неустойчивое финансовое положение компании.

Персонал. Уровень квалификации и профессионализма персонала компании соответствует, но требуется повышение квалификации и деловых качеств сотрудников на полную реализацию целей компании.

Управление складскими запасами. Складские запасы формируются за счет поставок продукции от поставщиков в неограниченном количестве, чтобы обеспечить непрерывное производство, однако уровень продаж меньше, чем объемы выпуска продукции.

2. Определение цели разработки управленческого решения

2.1 Формирование рабочих целей

Наиболее существенной проблемой деятельности компании является проблема продаж по желаемым ценам.

Чтобы обеспечить эффективность продаж сформулируем цели:

1) высокий уровень продаж;

2) низкие затраты на продажу;

3) высокая рентабельность.

2.2 Определение границ рабочих целей

Определим границы рабочих целей, выделенных ранее.

Цель	Минимум	Максимум
Высокий уровень продаж	Рост объема продаж на 10%	Рост объема продаж на 20%
Низкие затраты на продажу	Снижение затрат на продажу на 2%	Снижение затрат на продажу на 7%
Высокая рентабельность	Рост рентабельности на 4%	Рост рентабельности на 10%

2.3 Выбор границ согласно уровню притязаний лица принимающего решение

Цель	Выбор
Высокий уровень продаж	Повысить уровень продаж на 10%
Низкие затраты на продажу	Снизить затраты на продажу на 2%
Высокая рентабельность	повысить рентабельность на 4%

2.4 Характеристика пограничных целей по видам и способам формирования

Существует два способа формирования целей: это сверху вниз и снизу вверх. Сверху вниз - руководитель формирует базовые цели, которые детализируются до частной цели, спускаясь вниз по иерархической лестнице до исполнителей. Снизу вверх - вначале формируются первичные цели на низшем уровне управления, а далее они последовательно обобщаются вплоть до глобальной цели предприятия в целом.

Цель «Повысить уровень продаж на 10%» - способ формирования сверху вниз, потому что руководитель ставит главную цель и дает поручения по ее реализации исполнителям. Вид цели - по длительности: краткосрочная, оперативная (3-6 месяцев); по функции: маркетинговая; по исполнителям: коллективная (решается коллективным образом).

Для реализации цели необходимо:

- провести маркетинговое исследование.

- разработать инструменты торговой политики

- осуществить рекламные мероприятия и мероприятия по стимулированию клиентов

Цель «Снизить затраты на продажу на 2%» - способ формирования сверху вниз - руководитель ставит главную цель и дает поручения по ее реализации исполнителям. Вид цели - по длительности: краткосрочная, оперативная (4-6 месяцев), по функциям: маркетинговая маркетинговая, экономическая , по исполнителям: частная (цель носит частный характер, решается частным образом, а не коллективным).

Для реализации цели необходимо:

- провести сравнительный анализ цен конкурентов для обоснования входных цен на продукцию компании ЕВРАЗ

- осуществить экономический расчет обоснования входных цен

- осуществить переговоры с высшим руководством компании.

Исполнители: финансово-экономический отдел. Контролирующее лицо - руководитель.

Цель «Повысить рентабельность на 4%» - способ формирования сверху вниз - потому что данные цели предполагают финансовые затраты со стороны предприятия и решения о них должно принимать высшее руководство, после чего давать распоряжения управленцем среднего звена. Ответственные за выполнение - управленцы среднего и высшего звена.

Вид цели - краткосрочная, оперативная (4-6 месяцев), управленческая (система управления кадрами относится к управленческим целям), социальная, экономическая, частная (цель носит частный характер, решается частным образом, а не коллективным).

Для реализации цели необходимо:

- обосновать полезную стоимость для существующих и потенциальных клиентов от приобретения продукции с выделением отдельных характеристик (эксплуатационных, качественных и т.п.)

- разработать инструменты ценовой политики

- повысить мотивацию менеджеров продаж и провести обучающие тренинги, направленные на реализацию цели

- разработать операционный алгоритм (систему А,В,С - анализа) для корректировки цен

- приобрести оборудование для резки металла

Исполнители: финансово-экономический отдел, контролирующие: руководитель.

2.5 Проведение многокритериальной оценки пограничных целей

Для проведения многокритериальной оценки пограничных целей возьмем такие критерии как:

- сроки достижения цели;

- затраты персонала;

- значимость цели.

Оценка будет проводиться по 5-ибальной шкале.

Сроки достижения целей - все цели являются краткосрочными, с максимальным сроком пол года.

Затраты персонала - оценивается сколько необходимо привлечь человек для выполнения цели. Самая «малозатратная» цель - это снижение затрат на продажу. На втором месте - повышение рентабельности, трудовые затраты более значительны. А вот для повышения уровня продаж необходимо максимально большое число персонала, чтобы решить данный вопрос.

Анализ значимости для предприятия следует проводить исходя из того, насколько цель негативно влияет на деятельность предприятия. Наиболее негативное влияние оказывает низкая рентабельность, значит, эту цель необходимо решать в первую очередь. Остальные цели менее значимы и примерно одинаковы для предприятия. Данные сведены в таблицу 1.

Таблица 1 Проведение многокритериальной оценки пограничных целей

Критерий	Повысить уровень продаж на 10%	Снизить затраты на продажу на 2%	Повысить рентабельность на 4%
Срок достижения цели	5	4	4
Затраты персонала	3	5	4
Значимость	3	3	5
Сумма	11	12	13

2.6 Ранжирование целей по важности

При проведении оценки пограничных целей оказалось, что наиболее существенная цель на сегодняшний момент - это снизить текучесть кадров на 10%.

На втором месте по важности - привлечь квалифицированных кадров 10% от численности персонала.

Третье место - повысить уровень заработной платы на 5%.

Цель	Сумма баллов
Повысить рентабельность на 4%	13
Снизить затраты на продажу на 2%	12
Повысить уровень продаж на 10%	11

3. Идентификация и диагностика проблемы

3.1 Определение проблемы

Цель - Повысить рентабельность на 4%

Проблема - рыночная неустойчивость компании

3.2 Определение возможных проблем в процессе достижения цели

Возможные проблемы в процессе достижения цели:

- конкурентные действия по снижению цен в случае реализации мероприятий по стимулированию и привлечению потенциальных покупателей (даже если это не выгодно конкуренту, но для обеспечения продаж);

- конкурентная разведка и утечка информации различными способами;

- аналогичные действия конкурентов по внедрению оборудования по резке металлопродукции;

- факторы дисбаланса между спросом и предложением зависящие от финансового положения клиентов и изменений в их деятельности;

- общие изменения в экономике, отражающиеся на формировании ценовой политики компании.

3.3 Определение уровня рассогласования проблемы

Для того чтобы определить уровень рассогласования проблемы, отвечаем на вопросы:

- есть ли необходимые ресурсы для реализации цели?

Объем финансовых ресурсов для достижения составляет 2566 тыс. руб. Так как проект по внедрению оборудования для резки металлопродукции является высокодоходным, то финансирование цели 3 возможно за счет кредита.

- какими будут последствия решения проблемы?

Рост рентабельности при неизменных других показателей на 4%. При условии, что при поднятии цен не изменится физический объем продаж.

Таким образом, уровень рассогласованности данной проблемы является - допустимый с учетом реализации мероприятий.

3.4 Оценка условий и ограничений, связанных с проблемой

Определить место проблемы в ряду других проблем - данная проблема занимает одно из первых мест в ряду с другими проблемами, так как это является слабой стороной предприятия и при не решении проблемы имеет неблагоприятное воздействие на возможности.

Оценить особенности проблемы - необходимо узнать причину текучести кадров - вероятней всего это связано с местом расположения предприятия - «Ниагара» находится в области и рабочие в основном - жители близлежащих деревень. Также можно назвать следующие причины ухода персонала:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- нестабильные заработки;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- деспотичное или неприятное руководство;

- проблемы с проездом до места работы;

- работа, в которой нет особой нужды;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

- изменяющийся имидж организации;

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Оценить условия и ограничения связанные с проблемой. Условия (особенности конечного результата) - чтобы снизить текучесть кадров предприятию необходимо найти причину и далее воздействовать на эту причину. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1) Неконкурентоспособные ставки оплаты. Проведите исследование заработных плат. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

2) Несправедливая структура оплаты труда. Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

3) Нестабильные заработки. Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

4) Плохие условия труда. Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

5) Деспотичное или неприятное руководство. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. Проверьте, действует ли на предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

6) Работа, в которой нет особой нужды. Возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Проведите исследование мотивации сотрудников и тогда точно можно знать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

7) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

8) Неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

9) Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите отношение руководства к сотрудникам.

10) Имидж компании. Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

11) Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию. Найдите причины таких событий в компании, насколько это было оправдано? С такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Ограничения (внешняя среда и ограниченность ресурсов) - так как проблема относится к «внутренней», то особых ограничений нет. Анализ персонала предприятия показал, что большинство рабочих не имеют профильного образования, в связи с чем можно сделать вывод о низкой квалификации рабочего персонала. Можно предположить, что проблема текучести кадров связана с географическим расположением предприятия.

3.5 Оценка необходимого объема информации для решения проблемы

По результатам диагностики получены следующие выводы:

- выявленная проблема является одной из слабых сторон предприятия;

- проблема не имеет внешних ограничений;

- проблема имеет свои особенности: необходимо узнать причину текучести кадров и пытаться ее устранить.

4. Проведение выработки и анализы предварительного решения

4.1 Генерация максимального количества альтернативных вариантов решения проблемы

Для решения проблемы «высокий уровень текучести кадров» можно предложить следующие решения:

- улучшение условий труда;

- совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством;

- совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников;

- совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения;

- разработка системы адаптации персонала;

- заключение договора с аутсорсинговой компанией.

4.2 Субъективный выбор трех альтернатив

В качестве альтернативных решений выбрано:

- улучшение условий труда;

- разработка системы адаптации персонала;

- заключение договора с аутсорсинговой компанией.

4.3 Построение модели реализации выбранных альтернатив

Построим линейный алгоритм для альтернативного решения номер один (улучшение условий труда):

1) Определение уровня текучести кадров;

2) Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров;

3) Определение причин текучести кадров;

4) Проведение опроса персонала для того, чтобы узнать мнение по поводу улучшения условий труда;

5) Выделение средств, направленных на улучшение условий труда (например организация доставки персонала к месту работы, организация бесплатных обедов);

6) Снижение текучести кадров.

Исполнитель - руководитель отдела персонала. Контролирующее лицо - руководитель. Срок реализации решения - 60 дней. Ожидаемые результаты - снижение уровня текучести кадров.

Построим линейный алгоритм для альтернативного решения номер два (разработка системы адаптации персонала):

1) Определение уровня текучести кадров;

2) Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров;

3) Определение причин текучести кадров;

4) Разработка системы адаптации новых сотрудников;

5) Снижение текучести кадров.

Исполнитель - руководитель отдела персонала. Контролирующее лицо - руководитель. Срок реализации решения - 60 дней. Ожидаемые результаты - снижение уровня текучести кадров.

Построим линейный алгоритм для альтернативного решения номер три (заключение договора с аутсорсинговой компанией):

1) Определение уровня текучести кадров;

2) Определение экономических потерь, вызванных текучестью кадров;

3) Определение причин текучести кадров;

4) Заключение договора с аутсорсинговой компанией (Аутсорсинг персонала - это предоставление возможности найма сотрудников на длительный период в виде услуги, а не набора отдельных работников. При этом все «беспокойства» связанные с трудоустройством рабочих в кадровый аутсорсинг уже включены. Управление персоналом, бухгалтерское и юридическое обеспечение - все это берет на себя компания-аутсорсер. Со своей стороны, клиент просто оплачивает услуги аутсорсинга персонала и получает результат работы);

5) Снижение текучести кадров.

Исполнитель - руководитель отдела персонала. Контролирующее лицо - руководитель. Срок реализации решения - 30 дней. Ожидаемые результаты - снижение уровня текучести кадров.

4.4 Формирование системы критериев для выбора предварительного решения

Для предварительного выбора решения сформируем систему критериев:

срок реализации решения;

экономическая эффективность решения;

социальный критерий;

риск неполучения результата;

критерий проблемности;

психологический критерий.

4.5 Проведение многокритериальной оценки альтернатив

Многокритериальная оценка будет проводиться методом совместного учета критериев с оценкой их значимости. Для оценки будет использоваться 5-ибальная шкала. Ключ к таблице:

- критерий «срок реализации решения» - 5 баллов - маленький срок, решение реализуется быстро; 1 балл - долгий срок, решение реализуется не скоро;

- критерий «экономическая эффективность решения» - 5 баллов - решение экономически эффективно; 1 балл - решение не эффективно;

- социальный критерий - 5 баллов - социальные последствия положительны; 1 балл - социальные последствия отрицательны;

- критерий «риск неполучения результата» - 5 баллов - риск неполучения результата отсутствует; 1 балл - риск неполучения результата велик;

- критерий проблемности - 5 баллов - при реализации решения проблем не возникнет; 1 балл - при реализации решения возникнет множество проблем;

- психологический критерий - 5 баллов - положительная психологическая реакция на решение; 1 балл - отрицательная психологическая реакция на решение.

Таблица 2 Проведение многокритериальной оценки пограничных целей

	улучшение условий труда	разработка системы адаптации персонала	заключение договора с аутсорсинговой компанией	Значимость
срок реализации решения	2	4	5	0,05
экономическая эффективность решения	3	3	4	0,25
социальный критерий	5	4	2	0,2
риск неполучения результата	2	3	4	0,25
критерий проблемности	3	3	4	0,1
психологический критерий	4	3	2	0,15
Сумма	3,25	3,25	3,35	1

4.6 Формулировка предварительного решения

Для решения проблемы высокого уровня текучести кадров наиболее эффективным является решение о заключении договора с аутсорсинговой компанией на предмет «аренды персонала».

5. Выработка окончательного решения

У предприятия «Ниагара» был выявлен ряд проблем. В рамках одной проблемы были сформированы рабочие цели. Из представленных целей методом совместного учета критерия с оценкой их значимости, была выбрана приоритетная цель «Снижение уровня текучести кадров на 10%». Были проведены предварительные решения проблемы, сгенерированы альтернативы, проведена многокритериальная оценка и получен приоритетный результат - заключение договора с аутсорсинговой компанией на предмет «аренды персонала».

1. Исполнители: начальник отдела персонала.

2. Ответственные лица: аутсорсинговая компания.

3. Контролирующие лица: руководитель предприятия «Ниагара».

4. Срок реализации решения: 30 дней. С 01.09.2013 г.

5. Конечный результат: снижение текучести кадров на ООО ПК «Ниагара».

Окончательное решение:

Приказ

Приказываю начальнику отдела кадров Ивановой О. П. повести ряд мер:

1) Определить уровень текучести кадров;

2) Определить экономические потери, вызванные текучестью кадров;

3) Определить причины текучести кадров;

4) Заключить договор с аутсорсинговой компанией (Аутсорсинг персонала - это предоставление возможности найма сотрудников на длительный период в виде услуги, а не набора отдельных работников. При этом все «беспокойства» связанные с трудоустройством рабочих в кадровый аутсорсинг уже включены. Управление персоналом, бухгалтерское и юридическое обеспечение - все это берет на себя компания-аутсорсер. Со своей стороны, клиент просто оплачивает услуги аутсорсинга персонала и получает результат работы);

Исполнитель - руководитель отдела персонала. Контролирующее лицо - руководитель. Срок реализации решения - 30 дней. Ожидаемые результаты - снижение уровня текучести кадров.

Библиографический список

1. Лекционный материал по дисциплине «Управленческие решения».

2. Лившиц А.С. Управленческие решения: Учебное пособие для вузов. - М.: КноРус, 2009.

3. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб пособие для ВУЗов. - М.: Проспект, 2006.

4. Учитель Ю.Г., Терновой А.И., Терновой К.И. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ., 2008.

5. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений: учебное пособие. - М.: КноРус., 2008.

6. Волкова О.Н. Управленческий учет: учебник. - М.: Проспект., 2009.

7. Официальный сайт компании «Ниагара»

Размещено на Allbest.ru