Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Значение уровня удовлетворенности персонала как инструмент управления персоналом

Содержание

Введение

1. Актуальность оценки уровня удовлетворенности персонала

2. Проведение оценки уровня удовлетворенности сотрудников

3. Роль и процесс внедрения корпоративных стандартов обслуживания клиентов в компании

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

В век промышленной экономики все что было нужно, чтобы увеличить производительность, это привязать рабочих к станкам и контролировать, чтобы они выполняли свои функции. Это были времена, когда рабочие работали методично и бесчувственно, это было нормальным потому, что чувства и мысли мешали выполнению их функций. В течение времени менялись концепции и подходы к организации рабочего процесса персонала.

В настоящее время происходит трансформация конкуренции с промышленной на информационную, изменение системы потребительских предпочтений, эти изменения повышают роль факторов внутренней среды предприятий в обеспечении конкурентоспособности организации. И сегодня все больше и больше руководителей осознают, что именно то, чего не могут машины, - заглянуть в будущее и предположить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение - и заряжает компании, заставляя их конкурировать. Такое понимание проблемы ведет бизнес-общество в новом направлении, к увеличению зависимости конкурентоспособности организации от качества её сотрудников в целом.

«У нас есть только один способ отличаться от других, и он заключается в наших работниках. Все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Инновации могут быть скопированы на следующее утро. Любые нужные технологии внедряются по мановению руки. Так что конкурентное преимущество могут создать только люди и сервис, который они предоставляют». Слова американского предпринимателя Карла Сьюэлла, автора бестселлера «Клиенты на всю жизнь». Ключевым в этом отношении представляется знание руководства компании об уровне удовлетворенности персонала различными рабочими процессами как показателя вовлеченности в работу компании. Полученные данные в результате исследования сотрудников являются основой при разработке системы оценки эффективности деятельности персонала, так как между эффективностью выполнения работы и удовлетворенностью сотрудника различными рабочими параметрами прямо пропорциональная зависимость.

Сотрудники, вовлечённые в бизнес-процессы компании, эффектнее работаю с клиентом и реагируют на его потребности, а значит, удерживают существующих клиентов компании и привлекают новых, и тем самым обеспечивается устойчивое конкурентное преимущество предприятия на рынке, особенно это актуально для компаний, ведущих деятельность в сфере услуг.

Глобальные экономические процессы спровоцировали новую первоочередную задачу - «продажа» товаров или услуг компании внутренним потребителям, т.е. персоналу организации, а не только внешним потребителям, т.е. клиентам. Пришло понимание того, что персонал - важная, восприимчивая группа агентов, способная привлекать внешних потребителей. Усилия, которые компания направляет на привлечение и удержание клиентов могут оказаться напрасными, а важнее, финансово нецелесообразными, если сотрудники при выполнении своих обязанностей не придерживаются, помимо их полной компетенции, выполнения сервисных стандартов обслуживания и не имеют ясное представление и эмоциональную приверженность тому, что составляет коммерческое предложение компании, и - к ее бренду, то сотрудник провоцируют потерю клиентов, а главное и прибыли компаний. И главным современным ресурсом повышения эффективности компании - развитие персонала и вовлечение его непосредственно в бизнес и бренд.

Брeнды и вовлечение - части этого нового направления. Брeнды становятся центральными организационными принципами компаний, предоставляя рамки для применения и изучения потребителя, стратегических целей и задач и организационных инициатив. Они действуют как этикет и руководство к тому, «как мы делаем это здесь». Зачастую сейчас бренд - это глагол, не существительное. Это то, что «мы» делаем. Современным компаниям нужны сопричастные служащие, чтобы строить бренды. И в тоже время нужны бренды, чтобы вовлекать персонал. Создание правильной связи между этими двумя компонентами - задача, которую не может себе позволить проигнорировать ни один из руководителей.

Целью данной курсовой работы является изучение практического применения оценки уровня удовлетворенности предприятия, а так же рассмотрение значимости корпоративных стандартов обслуживания при оценке деятельности персонала на примере сети медицинских клиник Центр Молекулярной Диагностики.

оценка удовлетворенность стандарт обслуживание

1. Актуальность оценки уровня удовлетворенности персонала

Перечисляя основные задачи менеджмента в XXI в., Питер Друкер говорит, что управление персоналом должно строиться так, как если бы сотрудники работали добровольно. То есть мотивы сотрудника - это его мотивы, и думать, как их удовлетворить, он должен сам. «Мотивация», в смысле управленческой деятельности, не направлена на удовлетворение мотивов персонала. Она является одним из инструментов управления удовлетворённостью и вовлечённостью. Работа над вовлечённостью и удовлетворённостью персонала - это то «старое о главном», к которому неизбежно приходится возвращаться. Пренебрежение к изучению удовлетворённости и вовлечённости персонала приводит к их утрате и, как следствие, фактическому умиранию организации Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке / Питер Ф. Друкер. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 272 с..

Когда исследование удовлетворенности персонала полезно или даже необходимо?

· Нужно расставить приоритеты в работе с персоналом. Опрос удовлетворенности персонала позволяет увидеть наиболее проблемные зоны в организации и понять, что необходимо улучшать в первую очередь.

· Нужно оценить эффект от изменений. Если в компании проводились реформы, затрагивающие интересы персонала (реформа системы мотивации, изменение условий труда, смена руководства и т.п.), с помощью опроса удовлетворенности можно увидеть и оценить эффект от проведенных изменений (особенно, если есть данные аналогичного опроса, проводившегося до начала реформ).

· Нужно оценить риски (текучести, социальных конфликтов и т.п.). Если в компании есть очаг социальной напряженности, опрос удовлетворенности персонала позволяет оценить риск возникновения конфликтов и держать ситуацию под контролем. В случае высокой конкуренции за персонал, исследование удовлетворенности помогает понять, насколько сотрудники лояльны компании и прогнозировать риск их ухода.

· Нужно понять, какие люди работают в компании. Опрос удовлетворенности персонала - эффективный способ выявления ценностей и предпочтений сотрудников. Это особенно важно при слияниях и поглощениях, а также при решении задач, связанных с трансформацией корпоративной культуры (опрос сотрудников позволяет не только понять, чем компания живет сейчас, но и транслировать сотрудникам новые ценности и цели, т.к. то, что мы спрашиваем, помогает поднять определенные вопросы в коллективе, привлечь внимание к тем или иным темам).

· Нужно оценить эффективность отдельных систем, инструментов, работы персоналом. Исследование удовлетворенности персонала дает возможность лучше увидеть, как сотрудники воспринимают те или иные системы (например, систему мотивации или систему обучения).

Полагаться только на мнение персонала в этих вопросах, безусловно, не стоит, но опрос сотрудников может стать ценным источником информации в рамках комплексной диагностики этих систем. А также принимается во внимание при разработке оценки деятельности персонала в целом.

Правильно проведенный опрос позволяет узнать многое из того, о чем сотрудники никогда бы не рассказали при личной беседе, и даже прогнозировать решения, которые сами люди еще не приняли. Эта информация может оказаться бесценной для руководства компании, ведь люди - это тот удивительный ресурс, который имеет собственную волю, желания и мечты, и может раз и навсегда изменить судьбу компании, как в лучшую, так и в худшую сторону.

Эксперты и публицисты проводят классификацию, так называемое, сегментирование персонала. Рассматривая персонал в качестве внутреннего целевого рынка компании можно распределить его на части, сегменты, чтобы изучать особенности каждого сегмента отдельно.

Весь персонал можно разделить на четыре категории:

1. сотрудники, которые принимают поставленные задачи умом, но при этом у них отсутствует эмоциональная вовлеченность;

2. сотрудники, с низкой рациональной и эмоциональной вовлеченностью, такие сотрудники либо ждут, когда их включат в процесс, либо просто саботируют процесс;

3. сотрудники, преисполненные энтузиазма в отношении бизнеса, но потерявшие курс, у них отсутствует рациональное понимание стоящих перед ними задач;

4. сотрудники, реально, рационально и эмоционально включены в бизнес, по данным статистики сотрудников 4 категории на фирме составляет не более 5%. Формирование подсистемы измерения и анализа удовлетворённости и вовлечённости персонала в процессы системы менеджмента качества образовательной организации: монография / Л.И. Соколова, Е.С. Мищенко, С.В. Пономарёв. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.

Алан Митчелл предлагает следующую группировку персонала:

1. «чемпионы» - идеальный служащий, тот, кто и понимает, к чему стремится компания, и эмоционально привержен ей, помогая добиться успеха;

2. «холостые залпы» - могут разделять устремления компании, но не знают, что нужно делать;

3. «наблюдатели» - знают, к чему стремится компания, но не разделяют ее ценностей;

4. «слабые звенья» - и не знают, что нужно делать, и не разделяют ценностей компании. Митчелл, А. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников / А. Митчелл // Identity. - 2005.

- № 5. - С. 10 - 12.

Исследования, провидимые крупными агентствами, показывают такие результаты, что в средней компании такие «слабые звенья» составляют самую обширную группу - почти 40%. Хорошо то, что это значит, что большинство компаний обладают огромным потенциалом. Руководство компаний задумывается, какие мероприятия необходимо проводить, чтобы они смогли найти способ превратить «холостых залпов», которых примерно 30 %, в «чемпионов»? Как изменится атмосфера и производительность, если руководство компании нашло способ превратить «слабые звенья» в преданных и знающих служащих? Это довольно удручающая статистика, но с этим можно и нужно работать. Одним из возможных направлений по решению этой задачи и является вовлеченность персонала, которую можно осуществить следующим образом.

Размышляя о будущем в контексте потребительских предпочтений, нужно понимать, что основные ценности потребителей неизменны - которые описывает пирамида Маслоу - меняется лишь контекст, то есть реальность, в которой будут существовать эти ценности, для каждого рынка это будут свои изменения. Основным инструментом выяснения уровня вовлеченности, удовлетворенности и других показателей является проведение корпоративного исследования в организации.

Внутрикорпоративное исследование - исследование, объектом которого является персонал предприятия, бизнес-процессы предприятия, другими словами внутренняя среда компании в целом.

Вовлеченность персонала в работу организации - характеризует манеру поведения сотрудника по отношению к бренду компании. Это своеобразный ключ к повышению эффективности компании и он заключается в одновременном понимании и разделении сотрудниками ее целей и ценностей и их деятельности, ориентированной на достижение этих целей. Вовлеченные сотрудники сами являются носителем бренда и в тоже время формируют его. Разум сотрудника принадлежит делу компании, внимание сконцентрировано на компании, эмоции усилены. При этом вовлеченность отличается от мотивации сотрудника и удовлетворенности. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» близка. В одном случае речь идёт о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. - М.:Юнити - Д., 2001. 446с.

И при этом добившись высокого уровня удовлетворенности не означает, что персонал будет действовать, чтобы помочь бренду, а также измеряя уровень удовлетворенности сотрудников не равно измерению вовлеченности. Вовлеченность как инструмент не пассивен как, например, удовлетворенность. В настоящее время понятие вовлеченность - это технология. Внутренний брендинг, внутренние коммуникации, PR - все это очень важные действия, или методы управления персоналом направленные на увеличения вовлеченности сотрудников компании.

Основные цели проведения оценки удовлетворенности сотрудников следующие:

· повышение удовлетворенности персонала работой;

· снижение текучести кадров;

· выяснение мотивационных предпочтений людей;

· выявление основных проблем и причин недовольства сотрудников.

Достижение этих целей должно привести к созданию оптимальных условий для максимально эффективной работы каждого человека в компании. По сути, такая оценка должна проводиться систематически, это позволит выяснить и отследить аспекты деятельности предприятия, которые нравятся сотрудникам, а также те, что вызывают недовольство, дискомфорт, снижают результативность и, в конце концов, приводят к уходу ценных специалистов. Оценка также позволяет отделу персонала обоснованно вести переговоры с руководством о необходимости изменений в организации труда работников, т. к. на помощь кадровику в данном случае приходят цифры.

В настоящее время теоретико-методологическая основа, описывающая концепцию, инструментарий, методики проведения внутрикорпоративных исследований вовлеченности и удовлетворенности сотрудников встречаются в работах отдельных зарубежных (Frost F.A., Ahmed Rafiq, Barnes J.G., Berry L.L., Bitner M., Parasuraman A., Gronroos С., Питер Друкер и др.) и отечественных (В.В.Бойко, В.П.Бугаков, И.В.Киреев, М.Лянцевич, Э.В.Новаторов, И.Ю.Сольская) исследователей.

2. Проведение оценки уровня удовлетворенности сотрудников

История компании. В 1998 году в Иркутске была организована первая в Иркутской области специализированная ПЦР - лаборатория, которая получила название Центр Молекулярной Диагностики (далее, ЦМД, Центр). Уже через год Центр открыл свои филиалы в крупнейших городах области - Ангарске и Братске. С 2001 года Центра Молекулярной Диагностики расширил спектр оказываемых медицинских услуг в собственном помещении, расположенном в центре Иркутска, добавив врачебную помощь, лечебные процедуры, аптеку, а также значительно увеличил перечень лабораторных исследований. С ЦМД сотрудничают ведущие специалисты в области медицины. Используя лабораторную базу Центра было успешно защищены 4 докторские и 7 кандидатских диссертаций.

Центр Молекулярной Диагностики:

· является обучающей базой факультета усовершенствования врачей ИГМУ (иркутский государственный медицинский университет)

· поддерживает тесную связь с научными медицинскими учреждениями

· сотрудничает с ФГУН « Центральный НИИ эпидемиологии Роспотребнадзора», что позволяет проводить исследования, превышающие обычный иркутский лабораторный стандарт.

Центр Молекулярной Диагностики награжден золотой медалью межрегионального конкурса «Лучшие товары и услуги Сибири»

На сегодняшний день в Центре Молекулярной Диагностики ведут приемы высококвалифицированные специалисты в области медицины. Во всех филиалах консультируют: свыше 150 специалистов, 53 врача высшей категории, 28 кандидатов и докторов медицинских наук.

Потребность населения в услугах Центра возрастает с каждым годом, в работу была внедрена инновационная СRM система, реализуется внутренние нормативные акты, регулирующие деятельность сотрудников.

Большинство руководителей признает тот факт, что продуктивность работы персонала зависит не только от профессионализма и компетентности сотрудников, но и от того, как они относятся к выполняемой работе. Отношение сотрудников к своей работе зависит от ряда факторов, которые в совокупности определяют степень удовлетворенности и лояльности персонала. Для более эффективного управления персоналом в 2011 году руководством Центра было принято решение о проведении исследования уровня удовлетворенности персонала компании.

Было выделено 6 ключевых блоков, влияющих на удовлетворенность и лояльность персонала компании:

1. Взаимоотношения с коллегами и руководством компании - насколько комфортная обстановка сложилась в коллективе и во взаимоотношениях с руководством;

2. Содержание и характер выполняемой работы - насколько сотрудники удовлетворены той работой, которую они выполняют;

3. Оплата труда и льготы - насколько справедливо, по мнению сотрудников, компания вознаграждает их труд;

4. Обучение и развитие - насколько полезной и необходимой считают сотрудники систему корпоративного обучения и развития;

5. Изменения и инновации - как сотрудники воспринимают проводимые в компании изменения и насколько готовы участвовать во внедрении инноваций;

6. Корпоративная культура и ценности - насколько сотрудники принимают и разделяют корпоративные ценности и идеологию. Бочарский, К. Лечение вовлечением / К. Бочарский // Секрет фирмы. - 2005. - № 6 (93). - С. 50 - 54

Рис. 1 Факторы удовлетворенности и лояльности персонала

Для проведения исследования персонала было составления общая концепция исследования, в которой некоторые блоки разделили более подробно. Далее был сформирован инструмент для опроса - анкета, а следующим шагом стало информирование сотрудников. Это критически важный шаг, о котором, к сожалению, часто забывают при проведении опросов персонала. Своевременное информирование персонала компании как о целях, с которыми проводился опрос, так и о том, как планируется использовать его результаты помогло как привлечь внимание и подготовить сотрудников к опросу (тем самым обеспечить необходимое число корректно заполненных анкет), так и минимизировать риски, связанные с вступлением в силу механизмов психологии масс (паника, саботаж, неоправданные ожидания и т.п.).

Важной компонентой при изучении мнения персонала является обеспечение конфиденциальности. Анонимность - обязательное условие при проведении любых опросов персонала. В противном случае шансы на получение честных, искренних ответов стремятся к нулю. Было продумана процедура проведения опроса - анкеты выдавались лично каждому, было позволено заполнять их дома или в любой другой удобной обстановке, организованны закрытые ящики сбора анкет.

При этом было учтена необходимость проклассифицировать персонал для анализа результатов опроса, срезы аудитории по различным параметрам -- стажу, возрасту, функциональной принадлежности, региону и т.п. Опросник был составлен таким образом, чтобы соблюдая анонимность, можно было получить информацию о некоторых важных персональных характеристиках респондентов.

Концепция исследования персонала в ЦМД:

1. Цель оценить удовлетворенность сотрудников компанией.

2. Задачи:

Выявить факторы удовлетворения и не удовлетворения компанией сотрудников.

Определить удовлетворенность уровнем взаимодействия между различными структурами, в результате описать и оптимизировать бизнес-процессы.

Определить важные для сотрудников характеристики, которые влияют на выбор работодателя.

3. Описательное. Сплошное - опрашивается весь персонал Центра, во всех филиалах.

4. Концепция:

4.1. объект исследования (респонденты) - КЦМД, ЦМД по адресам Свердлова и Рабочего Штаба, г.Ангарск. Весь персонал компании при проведении исследования разделен по функциональным обязанностям: 1) врачи 2) специалисты лаборатории 3) младший и средний медперсонал 4) административный 5)вспомогательный персонал

4.2. терминология:

Младший и средний медперсонал - медицинские сестры, регистраторы, массажисты. Административный - отделы: бухгалтерия, финансы, страхования, вакцинопрофилактики, менеджеры, координатор, снабжения, хозяйственный, склад, IT. Вспомогательный персонал - санитарки, гардеробщики, водители, бармены, охрана.

Врачи, разделены на работающих на постоянной основе в клиниках, и врачи по совместительству.

4.3. состав необходимой информации:

Блок критерий	Описание
Оплата труда, бонусы и льготы	Удовлетворенность уровнем заработной платы и бонусной частью. Оценка справедливости оплаты своего труда.
Взаимоотношения с коллегами	Атмосфера, отношения между коллегами.
Изменения и инновации	Отношение сотрудников к изменениям, происходящим в Компании, понимание собственной роли в этих изменениях. Готовность предлагать и/или внедрять новые практические идеи и решения по улучшению качества работы.
Обучение и развитие	Удовлетворенность системой обучения и развития, существующей в Компании. Оценка качества предоставляемого обучения, его практической пользы и своевременности.
Ценности и культура Компании.	Уровень клиенториентированности работы персонала. Ответственность и полномочия. Вовлеченность в процесс.
Условия труда	Наличие необходимых ресурсов для эффективного выполнения своих обязанностей.
Взаимодействие коллегами и руководством	Удовлетворенность внутренней коммуникацией между сотрудниками (качество, своевременность, результативность взаимодействия), уровень доверия сотрудников друг к другу и руководству. Справедливость оценки своих достижений со стороны руководителя.
Содержание и характер работы	Понимание сотрудниками своих рабочих целей и задач, Удовлетворенность организацией рабочего процесса. Соответствие выполняемой работы уровню компетентности сотрудника. Заинтересованность и важность в выполняемой работе. Критерии оценки работы и контроль работы.
Дополнительная информация: Пол, возраст, стаж, образование.

4.4. показатели измерения информации:

Карта удовлетворенности-важности - соотношение индекса важности и индекса удовлетворенности. Общий уровень мотивации и лояльности.

Индекс важности - коэффициент Beta регрессии - ось Х

Индекс удовлетворенности - I = (n5 + 0,5n4 - 0,5n2 - n1) / (n5 + n4 + n3 + n2 + n1). Где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов - ось Y

Определение значимости критерий для персонала - с помощью ранжирования - для определения значимости в соответствии с реальной ситуации.

Оценки ответов:

По пятибалльной шкале (1) - полностью согласен; (0,5) - скорее согласен; (-0,5) - скорее не согласен; (-1) - совершенно не согласен; (0) - затрудняюсь ответить)

4.5. Гипотеза - ввиду неудовлетворенности сотрудников компанией, снижается эффективность обслуживания клиентов и эффективность взаимодействия между отелами.

5. Выбор метода сбора данных - анкетирование персонала.

6. Бланк сбора информации. Анкета, информационные письма с обращением для респондентов. (Приложение 1)

7. Разработка графика исследований. Сбор данных, контроль над качеством сбора.

8. Обработка, анализ, интерпретация. Отчет.

Проведение опроса. Этот этап включает в себя три важных действия:

Во-первых, нужно было приложить усилия, чтобы нужное число людей корректно заполнило анкету. Были разосланы информационные письма сотрудникам по электронной почте, использован корпоративный чат, агитационные объявления, использована внутрикорпоративная сеть (интранет) и информационные доски, отслеживалось количество уже поступивших анкет и рассылались напоминания тем, кто еще не ответил.

Во-вторых, старались следить за соблюдением конфиденциальности (в т.ч. пресекайте попытки руководителей влиять на ответы своих подчиненных).

Наконец, был организован процесс сбора анкет.

Обработка результатов опроса персонала в самом общем виде выглядела следующим образом:

· Первичные данные консолидируются и с использованием математической статистики (в т.ч. при помощи специальных алгоритмов, например, SPSS), выявляются тренды, корреляции и т.п.

· Следующий шаг - аналитическая обработка данных: проводилась проверка ранее выдвинутых гипотез и выявление новых.

· Отдельные выводы исследования проверялись на фокус-группах, таким образом, количественные данные дополняются качественными.

· Сформирован отчет с результатами опроса для менеджера HR-службы и высшего руководства компании.

В настоящее время проводится обратная связь с сотрудниками, принимавшими участие в опросе. Планируется опубликовать часть отчета в корпоративном издании с информаций по всем исследованным подразделениям. Формирование подсистемы измерения и анализа удовлетворённости и вовлечённости персонала в процессы системы менеджмента качества образовательной организации: монография / Л.И. Соколова, Е.С. Мищенко, С.В. Пономарёв. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.

3. Роль и процесс внедрения корпоративных стандартов обслуживания клиентов в компании

Чаще всего бывает так, что на начальном этапе становления компании еще нет четкого представления о рынке, нишах сбыта, профиле клиентов. Поэтому выстроить соответствующую концепцию внутреннего поведения сотрудников довольно трудно. Но рано или поздно наступает момент, когда перемены необходимы. Как правило, это происходит, когда уточняются возможности рынка, целевая аудитория, общая концепция развития и т. д. В зависимости от этого, строится дальнейшая работ по внедрению корпоративной культуры или отдельным ее элементам. Руководство компании ЦМД приняло решение о разработке и внедрении таких стандартов в работу среднего и младшего медицинского персонала во второй половине 2011 года. В компании с середины 2008 года наблюдаются высокие темпы роста продаж, база клиентов расширилась, появились новые услуги, увеличился штат сотрудников. Но руководство организации не стремилось создавать внутрифирменные регламенты каждое подразделение взаимодействовало с клиентами как считало нужным и в меру своих возможностей, постепенно ситуация усложнялась, клиенты ставили более специфичные задачи перед сотрудниками. В результате по прошествии нескольких лет успешного развития компании в целом, сервисное обслуживание ушло на второй или даже третий план и стали поступать жалобы от клиентов. В результате анализа конфликтных ситуаций было принято решение разработать стандарты обслуживания, и начать внедрение с младшего и среднего медицинского персонала: санитарки, медицинские сестры, регистратура.

Корпоративные стандарты разрабатывались с целью документально оформить ценности, нормы и правила поведения, сложившиеся в организации, и создать основу для формирования корпоративной культуры. Фуколова Ю. Оценка качества обслуживания в московских розничных сетях // Коммерсантъ Секрет фирмы. - 2006. №8 - с.27

Внутрифирменные регламенты в целом дают компании немало преимуществ: сотрудники будут ощущать себя частью единого целого, хорошо понимать «правила игры» и применять их на практике, что позволит им быстрее достигать нужного результата и быть более эффективными.

Что регламентируют стандарты компании? Нет единого профессионального мнения о том, какие именно должны быть корпоративные стандарты. Для каких-то организаций это внешние правила, анонсированные клиентам, вывешенные в доступном месте как свидетельство открытости и честности компании. Для других - это исключительно свод внутренних правил. Так же дискуссионный вопрос о содержании таких стандартов, что регламентируют с помощью стандартов? Михайлов О.З. Внутренний маркетинг и управление персоналом -- инструменты повышения эффективности управления // Маркетинг в России и за рубежом / 2008. - №3.

Чаще всего следующее:

· отношения с клиентами (ведение переговоров, телефонные разговоры, поведение в конфликтной ситуации и т. п.);

· взаимодействие с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны и т. п.

· отношения с коллегами (взаимодействие руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости и т. п.);

· требования к рабочему месту (оформление, поддержание порядка/; поведение на рабочем месте и т. п.).

Содержание корпоративных стандартов обслуживания клиентов в сети медицинских клиник ЦМД представлены в Приложении 2.

Когда предприятие растет и развивается, сотрудники постоянно получают новый опыт, так как спрос и потребности клиентов постоянно трансформируются и в результате все компании подстраивают свои ассортимент, ценовую политику и другие параметры, и в том числе меняются бизнес-процессы, регулирование которых добавляется в корпоративные стандарты. В том числе и в ЦМД в начале 2012 года было принято решение дополнить корпоративные стандарты разделом, регулирующим сервисное обслуживание клиентов, для врачей.

Таким образом, корпоративные стандарты - это свод правил (документ или комплект документов), регулирующий деятельность сотрудников компании в наиболее часто повторяющихся или сложных ситуациях (взаимодействие с клиентами, внешний вид сотрудника и т. п.).

Для того чтобы регламенты существовали не только на бумаге и имели реальный эффект от применения на практике, необходимо проанализировать большую часть рабочих ситуаций, выявить наиболее часто повторяющиеся, конфликтные и другие. Для этого надо понять общее положение дел в компании, так и те узкие участки, на которых чаще всего происходят сбои, либо те виды работы которые планируется улучшить - укрепить конкурентоспособные позиции. При разработке корпоративных стандартов обслуживания клиентов в сети ЦМД были проведены дискуссии с руководителями подразделений, проведен поисковый опрос и наблюдение, проанализированы рекламации, поступившие от пациентов по всем филиалам ЦМД, а также конфликтные ситуации в коллективе между коллегами.

Как и большая часть управленческих инструментов. Такой вид нормативных актов на предприятии имеет свои недостатки и достоинства. Кадровое дело. 2011. - №11.

В частности к преимуществам можно отнести:

· улучшение рабочих процессов,

· предотвращение типичных ошибок при работе с клиентами и в отношении с коллегами,

· максимально упрощают действия сотрудников, допускающих варианты поведения,

· сокращают срок адаптации новых сотрудников,

· упрощают рабочие отношения и создают благоприятную обстановку,

· задают единый корпоративный стиль и конкретизируют нормы корпоративной культуры.

Недостатки:

· Создают бюрократию

· Стирают индивидуальность сотрудников

· Вырабатывают привычку у персонала действовать по заданной схеме, что приводит к потере гибкости в принятии решений

· Приводят к появлению страха у работников, что они совершат ошибку и будут наказаны за неисполнение стандартов

· Вызывают сопротивление персонала, так как не всегда соответствуют действительности и бывают перегружены требованиями

Чтобы как можно меньше недостатков проявилось при внедрении корпоративных стандартов, нужно продумать их аккуратное внедрение в рабочие процессы компании. Внедрение внутренних регламентов - это серьезное изменение в жизни компании, которым обязательно нужно управлять. Следует проводить работу по подготовке сотрудников для того, чтобы они приняли нововведение, а не сопротивлялись ему. Какие шаги надо предпринять руководству, чтобы успешно внедрить корпоративные стандарты указаны ниже.

Шаг первый. Провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений, как следовать стандартам (разобрать кейсы, провести деловые игры т. п.).

Шаг второй. Организовать систему контроля.

Шаг третий. Разъяснить всем работникам компании, что изменится в системе стимулирования после введения регламентов (как будут начисляться премии, бонусы по результатам работы).

Если сотрудник не следует корпоративным стандартам, что делать? Очень часто среди персонала есть люди, которые не выполняют корпоративные правила. Прежде всего, нужно выяснить причину такого поведения. Самая распространенная - отсутствие мотивации. У сотрудника, или он до конца не понимает цели создания стандартов. В таких случаях необходимо не только ознакомить его с требованиями стандартов и обучить, как их исполнять, но и заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений.

Не менее важно внедрять стандарты как системные изменения в работе всей компании, а не в рамках одного отдела. Внутренние правила должны соответствовать общей культуре организации.

Также рекомендуют специалисты выяснить у работника, есть ли какие-то трудности в применении стандартов на практике. Может быть, выполнить требования просто нереально в его ситуации или для его должности они не совсем подходят. Чтобы этого не происходило, обязательно получайте обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей. Это поможет своевременно корректировать недостатки. Кроме этого, нужно подкреплять желательные образцы поведения материальными стимулами. Например, можно премировать сотрудников, которые получили меньшее количество рекламаций, четко выполняя стандарты обслуживания клиентов. Равно как и в отрицательную сторону - снизить размер премии либо вообще ее не выплачивать, если кто-то не следует корпоративным стандартам. Но это возможно только в том случае, если в положении об оплате труда и (или) в правилах внутреннего трудового распорядка есть пункт о том, что размер премии зависит от соблюдения работником внутрифирменных правил, прописанных в локальных нормативных актах.

Даже идеально разработанные правила не будут работать на практике, если в компании не созданы условия, чтобы сотрудники могли их успешно выполнять. К тому же стандарты обязательно должны соответствовать действительности. Только тогда они послужат значительным стимулом для развития организации.

Список использованной литературы

1. Дрейк С. Зажигай! Внутренний маркетинг для сотрудников и привлечения клиентов. М.: Вершина, Ариф. Репутационный риск: управление в целях создания стоимости / Пер.с англ. Ю.Кострубова М.: ЗАО « Олимп-бизнес», 2008.

2. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке / Питер Ф. Друкер. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. 272 с.

3. Репутационный риск: управление в целях создания стоимости/Пер.с англ.Ю.Кострубова М.: ЗАО « Олимп - бизнес», 2008.

4. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА - М, 1999. 512 с.

5. Общение: Книга 2: Учебное пособие the Open University Business school: пер с англ./ Р.Томсон. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. 135с. Эффективный менеджер.

6. Развитие и оценка деятельности персонала: Книга 6: Учебное пособие the Open University Business school: пер с англ./ Р.Томсон. Жуковский: МИМ ЛИНК, 2008. 109с. Эффективный менеджер.

7. Формирование подсистемы измерения и анализа удовлетворённости и вовлечённости персонала в процессы системы менеджмента качества образовательной организации: монография / Л.И. Соколова, Е.С. Мищенко, С.В. Пономарёв. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009.

8. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. М.: Юнити - Д., 2001. 446с.

9. Бабкова, Е. Психология лояльности персонала: работа по любви / Е. Бабкова // Кадровый менеджмент. 2006. № 5 (36). С. 11 - 14.

10. Бочарский, К. Лечение вовлечением / К. Бочарский // Секрет фирмы. 2005. № 6 (93). С. 50 - 54.

11. Голубкова Е.Н., Михайлов О.З.Управление внутренним маркетингом //Маркетинг в России и за рубежом. 2009. №1.

12. Голубкова Е.Н., Михайлов О.З. Повышение эффективности работы персонала компании // Маркетинг. 2009. №2.

13. Драчева E.JL, Либман A.M. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками. // Маркетинг в России и за рубежом. 2003. №2. 2005.

14. Кадровое дело. 2011. №11.

15. Кадровое дело. 2011. №10.

16. Митчелл, А. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников / А. Митчелл // Identity. 2005. № 5. С. 10 - 12.

17. Михайлов О.З. Внутренний маркетинг и управление персоналом -- инструменты повышения эффективности управления //Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №3.

18. Соловьева Ю. П. Концепция внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. № 4.

19. Фуколова Ю. Оценка качества обслуживания в московских розничных сетях//Коммерсантъ Секрет фирмы. 2006. №8. с. 27.

20. Ицхак Адизес: «Российские менеджеры боятся своего начальства» [Электронный ресурс] // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/worldtoplist/1451458/.

21. Э.Тайлер: «У корпоративного обучения и виндсерфинга много общего» [Электронный ресурс] // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/worldtoplist/1109031/.

22. Дж.Траут: «В России проблемы с кадрами» [Электронный ресурс] // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/worldtoplist/1086426/.

23. Аттестация персонала в режиме on-line: Assessment Tools [Электронный ресурс] // http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1508622/.

24. К вопросу оценки результатов работы персонала. Часть 3 [Электронный ресурс] // http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1494248/.

25. К вопросу оценки результатов работы персонала. Часть 2 [Электронный ресурс] // http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1490565/.

26. Оценка персонала: взгляд из-за кулис [Электронный ресурс] // http://www.e-xecutive.ru/vote/pools/1492234/.

27. Счастливы ли вы на работе? [Электронный ресурс] // http://hh.ru/article.xml?articleId=2030.

Приложение 1

Пример анкеты, используемой при исследовании удовлетворенности персонала в сети клиник ЦМД

Информационное письмо

Уважаемые коллеги!

В настоящее время в Компании планируется проведение опроса сотрудников. Нам важно Ваше личное мнение относительно того, как Вы оцениваете различные корпоративные параметры Вашей работы, которые существуют на сегодняшний день в нашей Компании, и главное что Мы вместе можем сделать, чтобы наша совместная работа была еще более результативной.

Это исследование - анонимное. Руководство Компании получит только обобщенные результаты опроса. С итогами этого исследования также в обобщенном виде мы познакомим вас после обработки результатов. Благодарю за участие в исследовании.

С уважением,

Генеральный директор.

Правила заполнения анкеты

ь Убедительная просьба, пожалуйста, заполняйте анкету полностью. Только так мы сможем получить целостную оценку. Отмечайте ответ «затрудняюсь», по возможности, только в крайнем случае.

ь Пожалуйста, внимательно читайте каждый вопрос до конца. Перед тем, как ответить, прочтите до конца перечень возможных ответов.

ь На большую часть вопросов только один вариант ответа, в конце формулировки некоторых вопросов написано, сколько вариантов ответа Вы можете указать. Для дальнейшего анализа важно отмечать только допустимое количество вариантов.

ь Если Вы выбрали не тот вариант ответа, или передумали, делайте исправления так, чтобы можно было понять

ь В рамках данного исследования Вам будет предложено 9 блоков, описывающих различные корпоративные аспекты нашей организации. Большая часть вопросов представляет собой высказывания, и вам надо отметить, насколько вы согласны / не согласны с этими высказываниями.

ь В открытых вопросах, где нужно написать ответ - пишите разборчиво.

ь Чтобы дать ответы по каждому из высказываний, проанализируйте нашу организацию в целом по заданному вопросу, а также подумайте о том, какая модель ведения дел является удовлетворительной для Вас.

ь На заполнение анкеты времени уйдет около 30 минут.

ь Заполненные анкеты сбрасывать в специальный ящик, который установят в удобном для каждого подразделения месте.

ь Если у вас возникнут какие-нибудь вопросы в ходе заполнения анкеты, вы можете обратиться к специалисту по маркетингу по телефону.

I. Оплата труда, бонусы и льготы	полностью согласен	скорее согласен	не согласен	совершенно не согласен	затрудняюсь ответить
1	Меня устраивает размер оплаты моего труда
2	Я считаю достаточной систему премиального вознаграждения в Компании

II. Взаимоотношения с коллегами и руководством	полностью согласен	скорее согласен	не согласен	совершенно не согласен	затрудняюсь ответить
1	В нашем коллективе благоприятная и конструктивная атмосфера взаимоуважения
2	Большинство сотрудников нашей Компании заботятся о повышении эффективности своей работы

III. Изменения и инновации	полностью согласен	скорее согласен	не согласен	совершенно не согласен	затрудняюсь ответить
1	Думаю для развития нашей Компании нужно провести изменения в процессах работы
2	Я участвую в выдвижении конструктивных предложений по улучшению работы в Компании

IV. Обучение и развитие	полностью согласен	скорее согласен	не согласен	совершенно не согласен	затрудняюсь ответить
1	Для качественного выполнения моей работы мне необходимо дополнительное образование, улучшение профессиональных навыков
2	Для профессионального развития в Компании созданы все условия, нужно только самому проявить инициативу развиваться и учиться

V. Ценности и корпоративная культура	полностью согласен	скорее согласен	не согласен	совершенно не согласен	затрудняюсь ответить
1	Высокое качество услуг - приоритет Компании
2	У меня есть желание рекомендовать услуги Компании знакомым и друзьям

VI. Условия труда и отдых	полностью согласен	скорее согласен	не согласен	совершенно не согласен	затрудняюсь ответить
1	Для качественного осуществления моей работы у меня есть все материальные ресурсы (стол, стул и т.п.)
2	Физические условия моего рабочего места позволяют комфортно чувствовать себя на рабочем месте (шум, свет, воздух и т.п.)

VII. Содержание и характер работы	полностью согласен	скорее согласен	не согласен	совершенно не согласен	затрудняюсь ответить
1	Моя работа в полной мере позволяет реализовывать свои способности и опыт
2	Я получаю удовольствие от работы, которую выполняю
3	Моя работа требует высокой ответственности при выполнении

VIII. Взаимодействие между подразделениями	полностью согласен	скорее согласен	не согласен	совершенно не согласен	затрудняюсь ответить
1	В нашей Компании отлажен процесс взаимодействия между различными подразделениями
2	Текущий процесс взаимодействия между подразделениями позволяет мне качественно выполнять свою работу

Оцените качество взаимодействий с подразделениями для выполнения Вашей работы	Удовлетворяет	Не удовлетворяет
1	Аптека
2	Бухгалтерия
3	Водители
4	Врачи
5	Лаборатория

IX. Дополнительная информация

Определите ниже указанные сферы работы по степени важности для Вас лично (от 1 - самый важный для меня, до 8- наименее важный для меня)	Важность
I.	Оплата труда, бонусы и льготы
II.	Взаимоотношения с коллегами и руководством
III.	Изменения и инновации
IV.	Обучение и развитие
V.	Ценности и корпоративная культура
VI.	Условия труда
VII.	Содержание и характер работы
VIII.	Взаимодействие между подразделениями

Приложение 2

Пример части корпоративных стандартов обслуживания клиентов в сети клиник «Центр молекулярной диагностики»

I. Общие положения

1. Цели и задачи:

1.1. Повышение качества сервисного обслуживания клиентов (пациента, посетителя) при обращении в сеть клиник ЦМД для получения информации, записи на лечебно-диагностические процедуры, исследования, консультативные приемы врачей.

1.2.Установления и поддержания единых требований к содержанию качеству сервисного обслуживания клиентов для работы персонала в сети клиник ЦМД.

1.3. Обеспечение конкурентоспособного уровня сервисного обслуживания посредством внедрения в рабочий процесс единых стандартов обслуживания клиентов в сети клиник ЦМД.

1.4. Организация в сети клиник ЦМД внутренней системы контроля качества обслуживания клиентов.

II. Основные критерии

1. Приветствие с пациентом должно быть тактичным, доброжелательным, с улыбкой. Голос сотрудника должен быть умеренного ритма, тембр не повышенный. При общении с пациентом сотрудник должен проявлять вежливость, а также общение должно сопровождаться словами: «Добрый день…», «Будьте добры…», «Пожалуйста…» и т.п.

2. Обращение к клиенту уважительное на «Вы», либо по имени-отчеству, либо имени, если сотрудник его знает. По возможности предложить присесть пациенту.

3. Обязательное наличие бейджа со своим именем в зоне груди с левой стороны.

4. При общении с «конфликтным» пациентом сотрудник не должен срываться на эмоции, отвечать грубостью. Без лишних споров, пригласить ответственное лицо. Необходимо отвести такого клиента с общего холла и коридоров в отдельный кабинет или кабинет администрации. Сотрудник должен выслушать суть претензии, не перебивая, проявлять терпение и внимание к пациенту. Постараться решить проблему самостоятельно или привлечь для решения администратора.

5. В течение рабочего времени сотрудники обязаны находиться на своем рабочее месте. Недопустима ситуация, при которой все сотрудники одновременно отсутствуют на рабочем месте. Технические перерывы по 5 минут допускаются одновременно для не более 2 человек.

6. Прием пищи допустим только в специально оборудованных для этого помещениях.

7. Сотрудники при консультировании обязаны максимально полно предоставлять интересующую их информацию. В случае невозможности в данное время проинформировать пациента сотрудник обязан найти другого сотрудника, владеющего информацией, либо взять контактные данные пациента с целью предоставления информации позже.

8. Соблюдение этики общения при пациентах и с пациентами:

8.1 Разговоры на личные темы по мобильному, стационарному телефону во время обслуживания клиентов, либо более 1 минуты в зоне видимости клиентов - запрещены.

8.2. Разговоры на личные темы с медицинским персоналом, коллегами во время обслуживания пациента, и в любом месте клиники, где они могут быть услышаны пациентами - запрещены.

8.3. Решение рабочих вопросов должно быть конструктивным и быстрым.

8.4.Обсуждать организацию рабочего процесса клиники, тем более негативно.

8.5. Этика в общении с клиентом должна также проявляться в эмпатии. При разговоре с клиентом, проявлении эмпатии означает, во-первых, понимание сотрудником слов, чувств и жестов пациента, а во-вторых, осознание переживания пациента.

9. Сотрудники своим поведением и речью должны положительно влиять на нервно-психическое состояние пациентов. Сотрудники должны в целом создавать атмосферу высокого уровня профессионализма и ответственности в работе в сети клиник.

Размещено на Allbest.ru