Антикризисное управления на примере ООО "Pegas Touristic"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Все чаще неплатежеспособность и последующие серьезные финансовые затруднения российских туроператоров становятся предметом обсуждения как в бизнес среде так и в прессе, а антикризисный менеджмент предметом аналитики, изучения, и инструментом для внедрения в компании с целью предотвратить возможность появления кризисной ситуации. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий. На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом «кризис-менеджмент» (crisis management), а в отечественной литературе -- «антикризисное управление». Под таким управлением понимают либо управление в условиях уже наступившего кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из этого состояния.

Стратегия антикризисного управления персоналом -- это совокупность действий и последовательность принимаемых управленческих решений позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на оздоровление предприятия с целью предотвращения его банкротства.

1. Антикризисное управления на примере организации ООО «Pegas Touristic»

1.1 Общая характеристика предприятия

«Pegas Touristik» -- один из лидеров российской туристической отрасли и одна из крупнейших международных вертикально интегрированных туристических компаний. История компании началась в последней четверти ХХ века.

Также «Pegas Touristik» сегодня -- это современная универсальная туристическая компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

Данная туристическая компания обладает такими социально -- экономическими характеристиками как:

а) отправление на отдых из 45 городов России;

б) предложение по отдыху в лучших отелях (2500 отелей в 21 стране);

в) работа с ведущими авиакомпаниями России («Аэрофлот», «Трансаэро»);

г) организация групповых, индивидуальных, корпоративных, спортивных и VIP туров;

д) возможность круглосуточного онлайн бронирования;

е) качественное обслуживание в более чем 690 фирменных офисах продаж (в 219 городах)

В основном данная организация специализируется по одиннадцати направлениям: Турция, Египет, Тунис, Греция, Индия, Таиланд, Андорра, Индонезия, Доминиканская республика, Испания и Китай.

Согласно данным информационного агентства «Туринфо», в 2008 году компанией обслужено 870 тыс. туристов, выручка -- $670 млн.

Летом 2008 года «Pegas Touristik» выкупила 100 % ООО «Северный Ветер» (торговая марка «Nordwind Airlines»). По итогам сделки у туроператора появился свой авиаперевозчик (9 самолётов: 7 Boeing 757-200/2 Boeing 767-300), базирующийся в московском аэропорту Шереметьево.

В декабре 2008 года компания «Пегас-туристик» приобрела уральского туроператора «Оранж Тур» [1].

Экономические показатели компании характеризуются как стабильные, с постоянным увеличением спроса на все виды туров [2].

Экономические данные компании «Pegas Touristik» отражены в таблице 1.

Таблица 1 -- Экономические показатели компании «Pegas Touristik»

1.2 Анализ кризисного периода

Положение предприятия можно охарактеризовать как критическое -- предприятие имеет не погашенные в срок кредиты и займы, просроченную кредиторскую и дебиторскую задолженность, находится в зависимости у кредиторов.

Данные анализа ликвидности и финансовой устойчивости подтверждают сделанные ранее выводы о неудовлетворительной структуре баланса, о критически неустойчивом финансовом состоянии предприятия, вследствие чего туристская компания «Pegas Touristic» оказалась в зависимости от кредиторов.

Коэффициент текущей ликвидности на протяжении всего исследуемого периода ниже норматива, т.е. оборотные активы предприятия не покрывают кредиторскую задолженность, следовательно, необходима продажа основных средств, таким образом продолжение производственно-хозяйственной деятельности предприятия (например, перепрофилирование в рамках внешнего управления) невозможно.

Коэффициент финансовой автономии к 2009 г. в пределах нормативов.

Анализ финансового состояния ООО «Pegas Touristic» проведенный в рамках процедуры наблюдения, по данным отчетности за период 2009-2011 гг. позволил констатировать следующие негативные и позитивные аспекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

1) Проведенный анализ данных отчета о прибыли и убытках вскрыл следующую тенденцию по основным показателям деятельности:

-- выручка от реализации продукции упала в 2011 году, по сравнению с 2010 со 190 тыс. руб. до 170 тыс.руб. По сравнению же с базовым 2009 годом выручка увеличилась на 6,25 %.

-- себестоимость на 2009 год не превышает выручку.

-- размер убытков медленно снижается.

2) По результатам анализа платежеспособности и отсутствия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства можно утверждать, что:

-- компания «Pegas Touristic» неплатежеспособна, так как имеется просроченная кредиторская задолженность, что послужило основанием возбуждения дела о банкротстве,

-- у предприятия истощаются средства на расчетном счете;

-- структура баланса предприятия не отвечает утвержденным критериям -- коэффициент текущей ликвидности составляет 0,99 (меньше 2), коэффициент обеспеченности отрицателен -- 0,36;

-- у предприятия нет реальной возможности восстановить платежеспособность -- отсутствуют реальные механизмы заинтересованности в преобразованиях; вывод о невозможности восстановления платежеспособности подтверждается рассчитанным нормативным критерием оценки -- коэффициент восстановления платежеспособности меньше 1 (0,535);

3) Анализ динамики, состава и структуры активов, оборачиваемости средств показал, что имущество компании «Pegas Touristic» используется неэффективно:

-- замедлилась оборачиваемость оборотных средств -- за рассматриваемый период длительность оборота оборотных средств удлинилась с 154 до 185 дней;

-- период оборота кредиторской задолженности уменьшился с 163 до 100 дней, что связано со своевременным погашением предприятием своих обязательств перед кредиторами;

-- замедлилась оборачиваемость по каждой позиции текущих активов, кроме дебиторской задолженности, запасов с НДС и денежных средств;

-- выявленное увеличение доли оборотных активов свидетельствует о сворачивании производственной базы;

-- ликвидные активы предприятия -- денежные средства могут покрыть только 19 % кредиторской задолженности.

Исследование источников финансирования ООО «Pegas Touristic» -- состава и структуры пассивов баланса, -- позволило установить что предприятие платежеспособно.

Вывод:

Обобщая результаты анализа, можно сделать заключение о том, что туристская компания «Pegas Touristic»:

-неконкурентоспособна;

-убыточна (нерентабельна);

-находится в критическом финансовом положении -- зависит от кредиторов;

-необходимо введение конкурсного производства.

Данные, характеризующие финансовое состояние туроператора ООО «Pegas Touristic» были взяты с официального сайта компании [4].

1.3 Способы и методы выхода из кризиса данной организации

В числе чрезвычайных мероприятий, которые могут быть полезны для конкретной организации, можно использовать такие как:

-- инвентаризация имущества;

-- капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов;

-- продажа незавершенного строительства;

-- анализ кадрового состава, оптимизация численности персонала и т.д.;

-- продажа дочерних фирм и долей в уставных капиталах других фирм;

-- изменение организационной структуры предприятия;

-- сокращение дебиторской задолженности;

-- снижение издержек производства;

-- сокращение номенклатуры выпускаемой продукции;

При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, тщательно проанализировать активы и систему управления предприятием, в частности.

Основные фонды предприятия «Pegas Touristic» необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды.

Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.

Анализируются материальные запасы и запасы готовой продукции и выявляются ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

Анализ кадрового состава ООО «Pegas Touristic» рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и менеджеров.

Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.

финансовый кризис управление конкурентный

2. Рекомендации для организации по выходу из кризисных ситуаций.

Перед компанией «Pegas Touristic», которая стремится выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

-- устранить последствия кризиса -- восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия.

-- устранить причины кризиса -- разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки для её осуществления крайне ограничены, как правило, это 12 или 18 месяцев, т. е. период внешнего управления. Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить «кризисную яму», во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии).

Оперативные мероприятия по выходу из кризиса разработанные для конкретного туроператора «Pegas Touristic»:

А) Диагностика финансового кризиса.

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

-- снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;

-- возникновение убыточности производства;

-- отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности;

-- состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (связь с авиакомпаниями, высокий выбор турпутевок, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

-- анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;

-- анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ);

-- анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы «Pegas Touristic» [5].

Б) Снижение затрат и стимулирование продаж.

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек -- один из наиболее действенных инструментов, которым компания может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на тур услуги без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для туристов.

Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия:

-- проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования -- определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты;

-- выделение основных виды туров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании.

Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям услуг;

-- пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории услуг и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований услуг, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этой услуги или проанализировать возможность снятия её с потока тур предложений [15].

В) Оптимизация денежных потоков.

Оптимизация потоков денежных средств -- одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, -- внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму.

Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам [7].

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств в ООО «Pegas Touristic» нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

-- приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;

-- по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании [8].

Заключение

В условиях экономического кризиса спрос на управленцев, способных удержать компанию на краю пропасти, а проще -- антикризисных менеджеров просто зашкаливает. Многие руководители фирм, прекрасно управлявшие бизнесом при стабильно развивающемся рынке, не способны отказаться от шаблонного мышления, быть жесткими, сохранять активную жизненную позицию в ситуации окружающей паники, быть предприимчивыми и гибкими. Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Поэтому фирме просто необходим хороший кризис менеджер, который обладает огромным набором различных навыков, умений и личных качеств.

Рассмотрев финансовое состояние туроператора ООО «Pegas Touristic», можно отметить, что в настоящее время оно характеризуется как неустойчивое, поэтому можно рассмотреть следующие предложения:

-- провести мониторинга рынка тур услуг в Оренбургской области, после чего установить оптимальную цену на тур путевки, которые удовлетворяли бы широкий круг потребителей;

-- ввести систему скидок для всех работников тех отраслей, которые финансирует правительство (бюджетники);

-- повысить уровень квалификации всего рабочего персонала.

Данные мероприятия позволят компании «Pegas Touristic», не только привлечь на свою сторону всё большее число клиентов, но и в самое ближайшее время вывести свою организацию на международный уровень.

Литература

1 Богданов, Г. А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент / Г. А. Богданов. -- М. : Аспект Пресс, 2014. -- 318 с.

2 Басов, Л. Е. Менеджмент -- М. : ИНФРА-М, 2013. -- 216 с.

3. Управление персоналом: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2013. - 672 с.

4. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник. - 3-е изд. - М.: Дело, 2014. - 640 с.

Размещено на Allbest.ur