Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

инновационный управление персонал стимулирование

На современном этапе становления рыночной экономики в России, в условиях широкомасштабной конверсии военно-промышленного комплекса и структурной перестройки экономики страны в целом, важнейшее значение приобретает создание и эффективное использование системы инновационного менеджмента на различных уровнях менеджмента и в организациях различных организационно-правовых форм и форм собственности.

В условиях нерыночных отношений в экономике России инновационными процессами централизованно управляли административно - командными методами государственные органы власти (министерства, государственные комитеты, главные управления, администрации всех уровней), а также их представители на государственных предприятиях в лице директоров.

В настоящее время возникла необходимость создания научно-практических основ системы менеджмента инновационной деятельности организаций. Для этого можно использовать имеющиеся научные и практические разработки зарубежных ученых, и первые положительные успехи в этой области есть у российских предпринимателей.

Несмотря на сложное экономическое положение многих коммерческих организаций, в современных условиях проявляется тенденция к усилению их инновационной активности, особенно в области продуктовых и технологических инноваций. Это требует соответствующих финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов, а также специальной подготовки, переподготовки и повышения квалификации менеджеров в области экономики, организации и управления инновационными процессами.

Инновационный менеджмент должен создать необходимые условия для расширения, ускорения и повышения эффективности создания и реализации различных инноваций: продуктовых, технологических, экономических, социальных и др., направленных на разработку и внедрение конкурентоспособной продукций и технологии на уровне мировых стандартов.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует адаптации к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала.

1. Эффективность управления персоналом (актуальность, сущность, подходы)

Организация представляет собой, прежде всего систему, причем систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов, часть которых отражает ее формальную сторону, часть - неформальную.

Наемные работники, как ассоциированная группа людей в рамках формальной организационной структуры, олицетворяют собой неформальную сторону этой структуры, иначе говоря, неформальную подсистему.

Известно, что эффективное управление организациями как системами возможно только при наличии эффективных систем управления. Для эффективного управления предприятием необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно приводить системы управления предприятием в соответствие с постоянно изменяющимися внешними условиями.

Лишены всякого смысла попытки приспособиться к новым условиям производства, используя при этом устаревшие системы управления. Необходимо создавать новые, соответствующие современным требованиям гибкого производства, а, значит, эффективные системы управления.

Конфликт между формальной организацией как безличностной системой и неформальной организацией как ассоциированной группой людей - конфликт, который прочно укоренился в сфере производственных отношений, - ясно свидетельствует о том, что «дефектом» в существующих системах управления является именно отсутствие правильного формального подхода к человеку как наиболее важному ресурсу организаций. В этой связи можно говорить о неполноте систем управления.

Налицо насущная необходимость в построении целостной эффективной системы управления, которая бы позволила раз и навсегда устранить конфликт между формальной и неформальной сторонами организации.

Необходимо сформулировать, что далее мы будем подразумевать под эффективной системой управления организацией.

Для гармоничного функционирования организации как сложной системы, состоящей в общем смысле из машин и людей, требуется эффективный способ управления теми и другими в любой производственной ситуации. Такой способ может иметь место только в рамках эффективной системы управления.

Если учесть, что внутренняя эффективность организации зависит от уровня совокупной производительности труда, то говорить о возможности создания эффективной организации можно, лишь при наличии действенных механизмов повышения производительности.

Раскрытая нами двойственная природа совокупной производительности труда предполагает наличие двух механизмов ее повышения, которые имеют качественно различную основу в силу различия природы обеих составляющих производительности.

Круглова Н.Ю. отмечает, что для успешной деятельности предприятия важное значение имеет усиление мотивации труда его работников и мотивации хозяйствования трудового коллектива в целом [2, С. 304].

Эффективная система управления персоналом должна функционировать по «законам» эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами - по «законам» эффективной организации труда, с учетом горизонтального и вертикального его разделения и на основе используемых производственных технологий.

По мнению А.Я. Кибанова, управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [10, С. 84].

1.2 Эффективность системы управления персоналом в организации

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности управления персоналом в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

По мнению Румянцевой З.П. методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим компании осуществляют планирование потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку систем оплаты труда и льгот, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. При оценке эффективности большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации через посредство их работы в ней [7, С. 286].

Главные задачи менеджеров заключаются в организации и управлении персоналом, что в конечном итоге должно приводить к выполнению целей предприятия. При этом организация обеспечивает соответствующие структуры, регулирует отношения между работающими и координирует процессы, необходимые для выполнения поставленных задач. Управление персоналом, в свою очередь, включает личное и конкретное воздействие на сотрудников, необходимое для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

Если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, у организации не возникает проблем с достижением заданий по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д. В качестве критерия успешности работы по данной модели принимается повышение эффективности организации за счет совершенствования ее человеческих ресурсов. Такой подход требует разработки специальных методов, позволяющих производить оценку качества труда, здоровья организации в широком смысле и выявлять внутренние процессы, которые требуют принятия мер с целью повышения производительности труда [7, С. 292].

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Их обычно связывают с обеспечением эффективности всего предприятия и с этой точки зрения управление персоналом - деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации выделяют две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.

К психологическим относится: удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом; мотивация членов коллектива; авторитет руководителя; самооценка коллектива.

К непсихологическим критериям относится: действенность; экономичность; качество; производительность; нововведения; прибыльность.

Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом» и «самооценка коллектива», во многом дублируют друг друга. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности управления персоналом.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». А эффективность управления персоналом - это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

Экономическая эффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал организационных целей - экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде, а социальная эффективность - как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность, пребыванием в коллективе, общением с руководством, товарищами и т.д.) Главные показатели социальной эффективности - удовлетворенность сотрудников оплатой труда, его содержанием и трудовым коллективом.

Социальный эффект от управления персоналом должен выражать степень удовлетворенности потребностей персонала. Потребности персонала в общем виде могут быть сведены к трем видам потребностей:

- потребности существования - включает в себя, в общем виде, удовлетворение потребностей персонала в средствах к существованию и жилище;

- потребности взаимоотношений - включает в себя удовлетворенность потребностей персонала во взаимоотношениях с внешней средой (социально - психологический климат в коллективе);

- потребности в росте (самовыражении) - может быть удовлетворена посредством помощи работнику в личностном и профессиональном развитии, а также в предоставлении работнику возможности творческого самовыражения.

Для определения социального эффекта используют следующие показатели:

- заработная плата в сумме с социальными выплатами (услугами);

- степень удовлетворенности персонала жильем;

- текучесть кадров в организации;

- анализ структуры причин увольнения;

- показатель социальной напряженности в коллективе;

- интенсивность обучения, подготовки и переподготовки сотрудников;

- объем рацпредложений, внесенных работником [10, С. 125].

Организационная эффективность - эффективность организации управления персоналом и неотъемлемая часть социально-экономической эффективности управления персоналом. Организационная эффективность должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Организационный эффект должен выражать суть организационной эффективности организации управления персоналом. Следовательно, при определении организационного эффекта должна быть учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

Эффективность системы управления персоналом должна учитывать все три компонента категории «эффективность»: экономическую, социальную и организационную.

В основу оценки эффективности системы управления персоналом положены следующие принципы:

- оценка эффективности организации управления персоналом должна иметь количественное выражение и носить интегральный характер, то есть учитывать влияние всего комплекса факторов, формирующих уровень эффективности;

- оценка эффективности организации управления персоналом может быть обеспечена системой показателей, включающих в себя несколько иерархических уровней и отражающих степень достижения заданного результата;

- основным заданным результатом следует считать потребность организации в персонале требуемого количества и качества;

- основным результатом, достигнутым в процессе организации управления персоналом, следует считать изменения в состоянии персонала, кадровой ситуации в организации за конкретный период, выраженные через систему безразмерных показателей;

- конечный полезный результат, отражающий реальный социально-экономический эффект, получается путем корректировки основного результата, механизмом которой является совершенствование организации управления персоналом.

Рассмотрим управление персоналом в инновационной организации.

2. Управление персоналом инновационной организации

2.1 Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации

Управление персоналом инновационной организации включает в себя множество проблем. Так, хотя материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях, существуют также и более тонкие методы вознаграждения работников. Важная роль в управлении персоналом отводится оцениванию, обучению и управлению карьерой. Кроме того, ни одна организация, а тем более инновационная, не может заранее знать, как работникам следует вести себя в каждой конкретной ситуации. Поэтому в большинстве организаций развиваются общие правила поведения, которые могли бы быть применимы и помочь во многих ситуациях и которые становятся частью присущей организации культуры.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.

По мнению Сурина А.В. и Молчановой О.П., две черты политики найма работников сразу бросаются в глаза в наиболее инновационных, творческих компаниях. Первая - акцент на поиск и найм творческих работников. Такие действия ни для кого не являются большой неожиданностью, но наиболее инновационные организации рассматривают это как приоритет при найме работников, что обычно не относится к менее инновационным компаниям. Вторая - предпочтение работников разнообразной квалификации, подготовки. Одни инновационные организации уделяют больше внимания этому критерию, другие меньше, но тем не менее обычно все они нанимают работников широкого профиля [8, С. 161].

Процесс найма творческих работников, это, по сути, целая наука. Люди приходят с дипломами по определенным специальностям. Они приносят также свои резюме, характеристики, рекомендации, в которых описан их опыт работы. Однако нет каких-то единых сертификатов, характеризующих их творческие достижения. Поэтому поиск наиболее творческих работников среди тех, кто приходит устраиваться, - это сложная задача для отделов кадров инновационных организаций.

Часто инновационные компании справляются с этой задачей путем поиска доказательств творческой активности в предыдущей трудовой практике человека. Они стараются уяснить, как человек подходит к делу. Есть ли у него какое-то творческое чутье? Стремится ли человек делать что-то необычным образом, нестандартно? Ищет ли он в работе какой-то свой путь? Или человек приспосабливается к существующим нормам и стилям и делает работу хорошо, но ничем не примечательно?

Другие компании с той же целью задаются несколько другими вопросами. Если, например, компания является технологической, технического профиля, то она тоже ищет доказательства творческих способностей в предыдущей деятельности работников, однако особое внимание обращается на практический опыт соискателя. Такая компания ищет не только людей с техническим образованием, хорошо знакомых с теорией, но и стремится найти работников, которые могут пойти дальше чисто теоретических исследований, применить теорию для новых практических разработок. Такую компанию особенно интересуют люди, имеющие опыт продвижения собственных проектов, которые стремятся воплотить в практику свои идеи, сделать что-то по-своему. Такая компания исходит из того, что работникам важно практически развивать свои идеи, воплощать их в конкретных разработках, а не только рассуждать о них.

Некоторые инновационные организации проявляют особое внимание к тому, чтобы нанимать работников с различным базовым образованием, разной подготовкой. В итоге они нанимают специалистов по самым различным направлениям, в самых разных областях. При этом часто в отличие от сложившейся практики ориентации на выпускников нескольких элитных школ, вузов они стремятся нанимать выпускников самых различных вузов в надежде на то, что смесь различных подготовок будет создавать творческое напряжение и способствовать развитию новых идей.

Часто инновационные организации стремятся при найме работников к вариациям их географических и национальных характеристик, особенно если для организации необходимы знания особенностей развития различных стран. Кроме того, это ведет к разнообразию подходов к решению любой проблемы развития бизнеса. Работники с различным образованием из разных стран генерируют самые различные идеи при решении любых проблем бизнеса. Из этого множества идей организация отбирает самые перспективные и стремится их реализовать.

Инновационные компании не только стремятся нанять творческих работников, они также развивают их творческий потенциал. Первым из распространенных средств развития персонала, которыми часто пользуются инновационные компании, является ротация персонала между различными функциями, бизнес-единицами или территориальными отделами. Второе средство - это детальное, продуманное управление продвижением персонала. Третье - это введение некоторой общей практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала определенных ключевых практических навыков и ключевых возможностей [8, С. 165].

Действительно, многие инновационные компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Идея такого перемещения состоит в том, что, приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взгляд на ход событий, новые идеи, но постепенно через несколько лет работы они истощаются. С этой точки зрения, работника следует перемещать па новое место работы, где он снова будет продуктивен и полон новых идей.

Ротация воздействует на индивидуальное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новыми ситуациями, подвергается освежающему воздействию перемен. Это помогает ему выработать свой взгляд на проблемы бизнеса и стать более творческим человеком. Но дело не только в индивидуальном развитии. Важно еще и то, как ротация воздействует на группы, команды.

Большая часть работы в инновационных организациях проводится именно в группах. Но команды тоже со временем могут выдыхаться, истощаться.

В то же самое время ротация обеспечивает разнообразие перспектив для каждой группы. Например, в группу маркетинга, состоящую из нескольких человек, может быть включен финансист по базовому образованию. Другой член группы может оказаться инженером. Члены группы могут оказаться из разных стран. До объединения в группу они могли иметь совсем различный опыт работы. Такое разнообразие исходных характеристик обеспечивает возможность того, что группа будет рассматривать каждую проблему с разнообразных точек зрения, всесторонне.

В некоторых компаниях существует единственный путь служебного продвижения. Например, в ряде организаций работники повышаются в пределах функциональных структур большую часть их карьеры и только в последние годы их карьеры они могут получить должность на уровне общего управления организацией. В других компаниях люди приходят в общее управление только из одного или двух «избранных» функциональных подразделении.

В некоторых диверсифицированных компаниях, имеющих несколько бизнес-единиц, работники могут получить ответственные должности в общем управлении в сравнительно молодом возрасте, по опять же люди в общее управление приходят обычно из одной-двух «избранных» функций. Однако команда управляющих может иметь и более широкую основу, привлекая людей с различным опытом работы.

Когда группа высших управляющих имеет разнообразную исходную профессиональную подготовку, то это, по всей видимости, способствует инновациям, обеспечивает возможность рассмотрения проблем на высшем уровне управления с самых различных позиций, точек зрения. Ни одна позиция или функция не будет доминировать. Но когда труппа высшего управления однообразна по своему составу, то отличные от ее позиции ракурсы рассмотрения проблемы могут остаться без внимания.

Если компания по своему характеру технологическая, то превалировать будут работники с техническим образованием. Поэтому можно ожидать, что и высшее управление такой компании будет состоять из людей с техническим образованием. Однако такое положение не будет способствовать повышению инновационности организации. Инновационная компания стремится к тому, чтобы в высшем управлении было представлено множество различных профессиональных позиций. Люди с образованием в области маркетинга, экономики и других управленческих специальностей должны быть представлены в высшем управлении наряду со специалистами в областях техники, технологии.

В некоторых инновационных компаниях большинство людей в высшем управлении имеют несколько различных специальностей.

Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и руководство ее структурных подразделений состоят преимущественно из специалистов с техническим образованием.

Некоторые организации рассматривают определенный деловой опыт в начале карьеры как очень важный для осуществления инновационной Деятельности в компании. Например, в одной из компаний молодые работники с техническим образованием часто по несколько лет работают в области техническою обслуживания. Как представители технического обслуживания они входят в штат одною из заводов компании, поэтому становятся полностью осведомленными в отношении технических возможностей и ограниченностей этого завода. К тому же их работа предполагает постоянные контакты с потребителями два-три дня в неделю. В силу характера своей деятельности они постоянно слышат о проблемах потребителей и их требованиях и запросах по изменениям продукции. Фактически эти работники действуют как посредники между потребителем и заводом. Они учатся использовать ресурсы завода для решения проблем потребителей.

Такая работа рассматривается компанией как очень хорошая подготовка для дальнейшего участия в инновационной деятельности. Хотя человек, который начинал работать в техническом обслуживании, впоследствии может перейти на работу в лабораторию, где у него будут совсем небольшие контакты с потребителями, он никогда не забудет своего раннего опыта общения с ними и всегда будет помнить, что компания работает для удовлетворения запросов потребителей, а у него навсегда сохранятся навыки н понимание необходимости учитывать эти запросы [8, С. 169].

Для наиболее инновационных организаций, как правило, характерны стабильность персонала и низкая текучесть кадров. Такая ситуация в первую очередь отражает стремление организации сформировать надежную базу, основу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Работники, которые уходят из организации до выхода на пенсию, уносят с собой те профессиональные навыки, которые организация могла бы использовать. Дня того чтобы сохранить профессиональные навыки, умения, компетенции, организация должна сохранять работников.

Но эта традиционная причина для ограничения текучести персонала не является единственной. В инновационных организациях каждый работник представляет собой важное звено в сети информации и знаний организации. После нескольких лет работы каждый человек знает многих людей в организации. Когда кому-то нужна какая-то специфическая информация, он знает, куда нужно обратиться. Если уходит работник, то оказывается утраченным звено в информационно-коммуникационной сети организации. То общее знание об организации, которое уносит с собой работник, гораздо труднее заместить, чем его технические навыки.

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника принимают в организацию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые ориентированы на длительную работу водной компании. Если человек выражает желание всю свою трудовую жизнь проработать В одной организации, то он с гораздо большей вероятностью будет принят на работу, чем тот человек, который просто подыскивает работу «для начала», чтобы потом найти лучшую работу.

Ряд инновационных организаций использует также определенную компенсационную политику для того, чтобы бороться с текучестью кадров. Когда зарплата связывается со стажем работы в организации, то это фактически является отсроченной компенсационной политикой. Выдающиеся молодые работники не получают финансового вознаграждения немедленно. Они получают продвижение по служебной лестнице. Их зарплата постепенно поднимается по мере их утверждения в организации год за годом. Они знают, что финансовое вознаграждение будет, но не сразу, а когда работник проявит свое стремление оставаться верным своей организации.

Конечно, не только для высокоинновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала, но нередко и менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Иногда это связано, например, с тем, что компания находится в стране, где общественное мнение, традиции не поощряют частую смену работы. При этом важно подчеркнуть, что менее инновационные компании порой не только не предпринимают никаких специальных усилий для того, чтобы обеспечить низкую текучесть кадров, но и не заботятся о том, чтобы воспользоваться стабильностью персонала, например, с целью развития стабильных технологических сетей по всей организации.

Кроме того, необходимо отметить, что некоторые компании позволяют своим работникам преследовать в какой-то мере свои личные цели, а другие исходят из того, что все цели разрабатываются и утверждаются менеджментом. Между этими крайностями существуют несколько вариаций.

Инновационные организации значительно различаются между собой по методам оценивания персонала, которые они используют. Одно измерение различий - это стиль оценивания. Другие измерения - это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание, может быть достаточно близок или далек оттого работника, которого он оценивает. Обсудим по очереди каждое из этих измерений [8, С. 170].

В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как - хорошо или плохо. В итоге часто формулируется краткое заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу. В этой традиционной системе оценивается прошлая деятельность работника и делается заключение - хорошая она или плохая. При оценивании также намечаются цели на будущее. Но не все организации следуют этой традиционной системе.

Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негатив-нос оценивание демотивирует работников. Поэтому предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.

Во многих организациях оценивание нередко проводится непосредственно начальником данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей.

В ходе оценивания работника все организации смотрят на тот вклад или результат, которых достиг данный работник. Но организации существенно различаются потому, как, собственно, определяется этот результат и какие еще критерии рассматриваются при оценивании.

При оценивании во многих инновационных организациях принимаются во внимание и такие критерии:

- насколько менеджеры заботятся о развитии своих подчиненных;

- способствуют ли они инвестициям в инновации;

- как они относятся к торговой марке и другим важным нематериальным активам;

- вступают ли они в кооперацию с другими бизнес-единицами и т.п.

В наиболее инновационных организациях именно участие в инновационной деятельности является ключевым критерием при оценивании работников. Таким образом, для критериев оценивания работников в наиболее инновационных организациях характерно использование множества критериев (ключевым из них является участие в инновационной деятельности), а также включение в критерии больше качественных, чем финансовых, показателей.

2.2 Стимулирование работников в инновационной организации

Подходы к стимулированию работников в организациях различаются и по тому, что вознаграждается - результат или усилия для его получения. Наиболее инновационные организации вознаграждают не только за собственно результаты, но и за предпринятые усилия, поскольку вознаграждение только результатов может отвратить работников от участия в высокорисковых инновационных проектах.

Заключение

Таким образом, резюмируя вышесказанное, мы можем сделать следующие выводы.

Эффективное управление организациями как системами возможно только при наличии эффективных систем управления. Для эффективного управления предприятием необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно приводить системы управления предприятием в соответствие с постоянно изменяющимися внешними условиями.

Каждая организация имеет какие-то особенности, которые могут одну и ту же инновационную идею сделать либо возможной для реализации, причем с большим коммерческим успехом, либо абсолютно не возможной.

Для успешной инновационной деятельности требуется наличие такой сильной стороны организации, как восприимчивость ее работников к нововведениям.

Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.

Важнейшим элементом системы управления персоналом инновационной организации являются стимулы. Наряду с ними множество других управленческих факторов воздействуют на заинтересованность работников в инновационной деятельности. Цели, положительные примеры развития персонала, системы оценивания - все это может воздействовать на желание работников рискнуть и попытаться сделать что-то новое. К тому же инновационные организации таким образом создают свои системы найма, чтобы привлекать работников, склонных к инновационной деятельности.

Системы управления персоналом могут также воздействовать на способности работников вести инновационную деятельность. Управление развитием персонала может иметь особенно большое влияние на способности работников генерировать новые идеи и развивать их. Но и другие элементы системы управления персоналом, в частности те, которые воздействуют на текучесть кадров, также оказывают свое влияние.

Библиографический список

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник / А.Р. Алавердов. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - 656 с.

2. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.Ю. Круглова. - М.: КНОРУС, 2012. - 512 с.

3. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 446 с.

4. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А.М. Мухамедьяров. - М., 2013. - 176 с.

5. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: учебное пособие / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: КНОРУС, 2012. - 296 с.

6. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2012. - 432 с. - (Серия «Учебник для вузов).

7. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 304 с. - (Высшее образование).

8. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник / А.В. Сурин, О.П. Молчанова - М.: ИНФРА-М, 2012. - 368 с. - (Учебники факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова).

9. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 716 с.

10. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2012. - 695 с.

Размещено на Allbest.ru