Організація системи управління проектом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

1. Організаційна структура управління і система взаємовідносин учасників проекту

2. Експертиза проектів

3. Управління людськими ресурсами проекту

1. Організаційна структура управління і система взаємовідносин учасників проекту

Першим завданням, що вирішується в проектному менеджменті, є формування організаційної структури, мета якої -- виконання всього комплексу робіт з реалізації проекту. У теорії і практиці управління проектами ці структури мають назву команди. Від правильного добору команди і вибору оптимальної схеми взаємозв'язків усередині її і в її оточенні багато в чому залежить успішне закінчення комплексу проектних робіт.

Під формуванням і створенням команди загалом розуміється процес цілеспрямованої побудови особливого засобу взаємодії людей у групі, що дає змогу ефективно реалізовувати їхній професійний, інтелектуальний і творчий потенціал згідно зі стратегічними цілями цієї групи (команди). Команда в цьому випадку визначається як група людей, що взаємодоповнюють і взаємозамінюють одне одного в ході досягнення поставлених цілей.

За змістом роботи команди, що створюють що-небудь нове чи виконують нову роботу, яка раніше не здійснювалася, відносять до команд проекту (проектні команди). Вони мають тимчасовий характер, що визначається сутністю проекту як тимчасовою специфічною організаційною формою досягнення цілей і вирішення унікальних завдань. В організаційній структурі великих проектів і в їхньому менеджменті можна виділити принаймні три типи проектних команди.

Команда проекту (КП) -- організаційна структура проекту, створювана на період здійснення проекту або однієї з фаз його життєвого циклу. Завданням керівництва команди проекту є вироблення політики і затвердження стратегії проекту для досягнення його цілей. До команди проекту входять особи, що представляють інтереси різних учасників проекту.

Команда управління проектом (КУП) -- організаційна структура проекту, що включає тих членів КП, які безпосередньо залучені до управління проектом, у тому числі -- представників деяких учасників проекту і технічний персонал. У відносно невеликих проектах у КУП можуть перебувати практично всі члени КП. Завданням КУП є виконання всіх управлінських функцій і робіт у проекті в ході його здійснення.

Команда менеджера проекту (КМП) -- організаційна структура проекту, очолювана керівником (менеджером) проекту і створювана на період здійснення проекту чи його окремої життєвої фази. До команди менеджера проекту входять фізичні особи, що безпосередньо здійснюють менеджерські та інші функції управління проектом. До головних завдань команди менеджера проекту належать втілення у життя політики і стратегії проекту, реалізація стратегічних рішень і здійснення тактичного (ситуаційного) менеджменту.

Діяльність щодо створення команд слабко структурована і не визначена. Тобто питання про вибір тієї чи іншої організаційної структури реалізації проекту багато в чому залежить від особистості менеджера проекту, відносин між зацікавленими особами проекту та інших чинників. Водночас можна виділити деякі загальні принципи їхньої побудови:

с відповідність організаційної структури системі взаємин учасників проекту;

с відповідність організаційної структури змісту проекту;

с відповідність організаційної структури вимогам зовнішнього оточення;

с відповідність цілей учасників команди завданням проекту.

Побудова конкретної організаційної структури проекту має відповідати його специфіці та стилю керівництва менеджера проекту. Головними чинниками, які визначають управлінську структуру щодо здійснення проекту, є: кількісний та якісний склад команди менеджера проекту, зміст проектних робіт, інтереси зацікавлених сторін проекту. Але в будь-якому разі структура, що будується, має бути максимально гнучкою і не обтяженою зайвими зв'язками з перехідною зоною та зовнішнім середовищем. У протилежному випадку вона втрачає мобільність та відносно високу самостійність, що є найважливішими чинниками функціонування команди під час реалізації проекту.

Залежно від типу взаємин учасників проекту, а також його масштабів розрізняються такі типи його структур:

с виділена організаційна структура;

с управління за проектами;

с загальне управління проектами;

с дуалістична структура;

с складні організаційні структури.

Нижче наведено опис та схеми організаційних зв'язків у структурах управління проектами.

Виділена організаційна структура характеризується як така, що найбільш повно відповідає сутності проекту. На рис. 1 наведена схема виділеної організаційної структури формування команди менеджера проекту (КМП).

Виділена структура проекту передбачає створення на час його виконання окремого підрозділу під керівництвом призначеного менеджера проекту, єдиним завданням якого є виконання дій із впровадження ідеї у життя. Після завершення робіт з виконання проекту вона розформовується. Виділена структура характеризується максимальною самостійністю команди в прийнятті рішень та автономністю. Члени команди на термін виконання проектних робіт підпорядковуються безпосередньо менеджеру проекту і звільняються від виконання своїх функціональних обов'язків.

Організація виконання проекту за виділеною структурою має багато переваг внаслідок її значної автономності й надання умов для повного зосередження на цілях конкретного проекту. Водночас вона є найбільш затратною. Цьому сприяє необхідність залучення виконавців зі сторони як для виконання самих проектних робіт, так і для поточних обов'язків на термін відволікання до КМП співробітників материнської організації.

З огляду на це, до виділеної структури звертаються переважно у тих випадках, коли проект має вирішальне значення в стратегії розвитку материнської організації. Якщо мова йдеться про звичайний, пересічний проект, то для його реалізації частіше звертаються до структури "управління за проектами" (рис. 2).

Відповідно до цієї структури КМП характеризується значно меншою автономністю дії. її члени підпорядковані не тільки менеджеру проекту, а й своїм безпосереднім керівникам. Проектні роботи вони виконують у визначений керівником материнської організації час, що, зрозуміло, позначається як на терміні та якості виконання проекту, так і на ймовірності виникнення додаткових конфліктів під час виконання проекту. Практична реалізація цієї схеми частіше за все передбачає конкретні терміни звільнення членів команди від своїх службових обов'язків (наприклад, понеділок та середа) для роботи під керівництвом менеджера проекту. Порядок роботи над проектом сумісників затверджується наказом керівника материнської компанії або статутом проекту.

В організаціях, де виконання проектів є сутністю підприємницької діяльності, реалізується структура загального управління проектами. Це стосується фірм, які працюють, наприклад, на ринку програмного забезпечення, будівництва індивідуального житла тощо. Тобто у тих сферах, де кожен продукт характеризується унікальністю або відтворюється за індивідуальним замовленням.

Тут окремі підрозділи якраз і виконують функції команд менеджера проекту. Вони можуть бути постійно діючими або будуватися за матричним принципом. При отриманні замовлення на розробку воно доручається тій чи іншій команді залежно від складності завдання, його важливості, конкретного наповнення чи потрібного кваліфікаційного рівня виконавців.

Схема цієї структури подана на рис. 3. З нього видно, що тут немає окремих функціональних підрозділів, а функціональні спеціалісти входять до складу тієї чи іншої КМП або обслуговують потреби кількох із них.

Наведені вище три організаційні структури використовуються у випадках коли:

с генеральним підрядником (виконавцем) проекту є одна організація, яка бере на себе функції з управління проектом та виконує всі чи основні роботи під час реалізації проекту;

с замовником, генеральним підрядником та інвестором є одна організація (так звані внутрішні проекти).

Якщо проект має більше ніж одну зацікавлену особу, які спільно формують КМП, їхні інтереси враховані у дуалістичній та складних схемах організаційних структур.

Дуалістична структура використовується тоді, коли дві або більше зацікавлених сторін формують КМП та беруть на себе солідарну відповідальність за її дії та наслідки роботи. Дуалістична структура організації КМП (рис.4) дуже часто використовується в Україні у зв'язку з тим, що їй відповідає форма діяльності, передбачена у господарському та податковому законодавстві, а саме спільна діяльність без створення юридичної особи.

Це дає змогу якнайшвидше пройти всі необхідні реєстраційні процедури, відкрити окремий поточний банківський рахунок, відокремити бухгалтерський та податковий облік з проекту від поточної діяльності зацікавлених осіб.

Основною перевагою дуалістичної структури є можливість повного відокремлення фінансових потоків та господарської діяльності з виконання проекту від поточної діяльності його зацікавлених осіб. Тобто якщо в учасників проекту є проблеми у фінансовому плані, вони ні в якому разі не позначаться на результатах виконання проекту.

Після завершення проекту та спільної діяльності без створення юридичної особи подальша доля проекту вирішується за згодою сторін. Тут можливо багато варіантів -- від заснування нового підприємства колишніми учасниками проекту до придбання права на його результати однієї із зацікавлених осіб.

Ця схема найбільш прийнятна у випадках реалізації маркетингових проектів, засновники яких працюють на одному сегменті ринку або в одній галузі.

У випадку, коли в проекті беруть участь дві або більше організацій, які мають різні функції під час його реалізації, формуються складні організаційні структури управління проектами, (рис. 5).

На рис.5 наведено приклад складної організаційної структури проекту, в якій менеджера проекту призначає виключно "Зацікавлена особа 1", а одного з виконавців проекту "Зацікавлена особа 2". Найбільш часто складні організаційні структури проекту використовуються при виконанні організаційно та технічно складних проектів. На відміну від дуалістичної структури тут є розподіл відповідальності зацікавлених осіб за ту чи іншу ланку організації проектних робіт.

Звичайно, залежно від характеристик проектів і вимог зацікавлених сторін видів складних організаційних структур можна навести дуже багато. Це є слушним у випадках, коли для реалізації проекту залучаються організації, які відповідають за якийсь один його етап. Ним можуть бути або будівництво, або технологічні розробки, або конструювання, або розробка програмного забезпечення тощо. Призначаючи свого представника в команду згідно з фаховим напрямком, відповідна зацікавлена особа тим самим бере на себе відповідальність щодо результатів та якості виконання цього етапу робіт.

Кожна з наведених організаційних схем проекту має свої вади та недоліки. Але вони мають відносний характер. Точкою відліку тут є зміст та умови виконання проекту. Тобто раціональність структури визначається не її сутністю, а відповідністю конкретним даним, які супроводжують реалізацію втілення в життя ділової ідеї.

2. Експертиза проектів

Експертиза проекту може здійснюватись як особами, котрі проводили передінвестиційні дослідження й розробку проекту, так і сторонніми експертами.

Експертиза забезпечує детальний аналіз усіх аспектів проекту та його наслідків. На цьому етапі закладається основа для реалізації проекту. План проекту, прийнятий на етапі експертизи, є базою для оцінки успішності проекту. Експертизі можуть підлягати як проект, так і організації, що беруть участь у реалізації проекту.

Завданням експертизи є визначення того, наскільки позитивні результати проекту перевищать його негативні наслідки.

Комерційна експертиза вимагає проведення аналізу:

с доступності і якості ресурсів та їх вартісної оцінки;

с попиту на продукцію, заходів по маркетингу та ймовірних цін;

с витрат і прибутків для визначення комерційної життєздатності суб'єкта.

Технічна експертиза містить оцінку:

с масштабу проекту;

с процесів, матеріалів, обладнання та надійності технічних систем;

с придатності технічного плану для місця розташування проекту;

с доступності та якості потрібних для проекту ресурсів;

с рівня сервісу й надійності існуючої інфраструктури, яку використовуватиме проект;

с строків і графіка виконання технічних вирішень для реалізації проекту.

Екологічна експертиза дозволяє оцінити вплив проекту на довколишнє середовище в таких напрямах:

с забруднення повітряного басейну, ґрунтів та водойм;

с зниження біологічної різноманітності;

с перевезення, використання або віддалення небезпечних чи токсичних відходів;

с засоленість та заболоченість земель.

Соціальна експертиза має відповісти на питання:

с якою мірою люди, які повинні дістати вигоду від проекту, мають доступ або контролюють виробничі ресурси району;

с яким чином структура сім'ї поліпшує чи погіршує перспективи для успіху проекту;

с чи мають дрібні виробники доступ до інформації про ширші ринки збуту та регіональну економіку;

с яким чином система землекористування та землеволодіння, а також можливості альтернативного працевлаштування можуть вплинути на ступінь зацікавленості в видах діяльності, запропонованих згідно з проектом, для гаданих одержувачів вигоди від його реалізації.

Інституційні аспекти експертизи містять:

с обґрунтування можливостей реалізації проекту в існуючому політичному, економічному та правовому середовищі;

с мотивацію формування команди проекту;

с оцінку потенціалу та структури організації, що здійснює проект;

с визначення організаційних змін, необхідних для успішної реалізації проекту;

с визначення критеріїв, які використовуються для оцінки правильної й раціональної організації.

Фінансова експертиза дає змогу перевірити фінансову життєздатність проекту і визначити заходи, необхідні для обґрунтованого фінансового управління проектом. Окрім того, фінансова експертиза може брати до уваги деякі або всі нижченаведені чинники:

с рентабельність проекту;

с фінансові наслідки для замовників або інвесторів проекту, виключаючи оцінку ризиків;

с стандарти фінансової діяльності, яких слід дотримуватися під час здійснення проекту.

Фінансова експертиза включає поточну й перспективну оцінку:

с бухгалтерського балансу;

с звіту про прибутки й збитки;

с руху коштів;

с можливості фінансування за рахунок різних джерел.

Економічна експертиза дозволяє оцінити:

с чи є виправданим використання проектом національних ресурсів з огляду на наявність конкурентного попиту на ці ресурси;

с вигоди, які буде одержано в результаті реалізації проекту, для суспільства в цілому,

с необхідні стимули для різних учасників проекту.

3. Управління людськими ресурсами проекту

В умовах ринку особливо важливо управління людськими ресурсами і їх активною діяльністю. Сьогодні зростання інтелектуального капіталу організацій, підприємств і фірм розглядається як головний чинник ефективності, підвищення значення і ролі персоналу в досягненні корпоративної стратегічної мети, створенні нових організаційних структур і систем управління, формування інноваційної і технологічної культури. До сучасного підприємця, керівника, менеджеру пред'являються нові вимоги: висока адаптація до зовнішніх і внутрішніх змін, стратегічне бачення проблем і мети, лідерство, творчість, новаторство, постійний саморозвиток і вдосконалення особи. В світі широко відома що використовується японцями системна модель «7С» -- стратегія, стиль керівництва, склад кадрів, сума навиків, сумісні цінності, структури і системи.

В сучасних ринкових умовах особливо гостро встало питання про якість підготовки фахівців, навчання персоналу, постійного розвитку співробітників, мотивації, комфортному психо-емоціональному кліматі в будь-якому колективі і інших моментах, завдяки яким можна без збільшення матеріальних витрат у виробництво збільшити ефективність, тільки за рахунок відношення співробітників, їх активності, ініціативності, прагнення і здатності працювати краще, максимально добре.

Управління людськими ресурсами здійснюється на різних рівнях: від світової спільноти до підрозділів підприємств.

Найбільш загальні рекомендації по управлінню трудовою діяльністю розробляє міжнародна організація праці (МОП). Яка має свої представництва в різних країнах. Це рекомендації забезпечення нормальних умов праці і створення конструктивних взаємовідносин між роботоотримувачем і державою.

В кожній країні є система загально - державних органів по питанням зайнятості і соціальної політики. Назва і структура цих органів може змінюватися, але люба цивілізована держава розробляє нормативні документи по:

с умовах праці а всіх підприємствах;

с співвідношенням в оплаті праці на державних підприємствах і в установах так званої бюджетної сфери;

с управління зайнятістю населення;

с пенсійному забезпеченню;

с допомоги безробітним, інвалідам і малозабезпеченим прошаркам населення;

організації взаємовідносин представників роботодавців і роботоотримувачам.

Органи управління людськими ресурсами в регіонах в основному приділяють увагу питанням зайнятості, соціальної політики, регулюванню взаємовідносин роботодавців і роботоотримувачів на рівні регіону. Структури систем управління людськими ресурсами підприємства залежить залежить від його розмірів, випускаємої продукції, кваліфікації управляючих, традицій і інших факторів.

На підприємствах України до останнього часу функції управління персоналом розділені між відділеннями кадрів, підготовки кадрів, організації праці і зарплати і зарплати, головного технолога, техніки безпеки і лабораторії соціально-психологічних досліджень. При цьому відділ кадрів підпорядковується заміснику директора по кадрам і режиму (на деяких підприємствах він називається замісником по кадрах і соціальним питанням), відділ праці і зарплати - заміснику директора по кадрам чи головному інженеру. Помимо вказаних відділів на крупних і середніх підприємствах і в цехах є підрозділи (бюро) по праці і заробітній платі.

На підприємствах розвиток країн функціонує єдина служба управління людськими ресурсами, яка підпорядковується одному з військових президентів компанії. В складі цієї служби виділяються підрозділи чи співпрацівники (в залежності від розмірів підприємства) по слідуючим головним групам функцій:

с планування чисельності персоналу;

с аналіз і регулювання умов праці;

с забезпечення безпеки праці;

с організація праці;

с оцінка та атестації персоналу;

с підвищення кваліфікації;

с оплата праці;

с соціальні проблеми персоналу;

с організація взаємовідносин мінадміністрацією, профсоюзом, робітниками.

Правової діяльністю систем управління людськими ресурсами є угоди і договори між суб`єктами соціально-трудових відносин. На республіканському рівні заключаються генеральні угоди між представниками професійних союзів, роботодавців і урядом України.

Галузеві угоди заключаються між галузевими профсоюзами, об`єднанням роботодавців і представниками держави.

На підприємстві основою регулювання соціально-трудових відносин є колективний договір, який заключається на строк від одного до трьох років між роботодавцем і представниками найманого персоналу.

В ньому фіксуються взаємні обов`язки по основними питанням умов і плати праці: найму, перенавчання, звільнення; забезпечення безпеки і охорони здоров`я; тривалості робочого часу і часу відпочинку; формам, системам і методам оплати праці і умовам функціонування, формам вирішення трудових спорів. Крім цього в ній вказуються форми надання послуг підприємства своїм працівникам (їди, транспортних послуг, лікування і т.д.), соціально гарантії при погіршенні економічної кон`юнктури, компенсації при нещасних випадках, інші пункти.

Сучасне виробництво відрізняється високою динамічністю, яка обумовлена технічним прогресом, розвитком науки, гострою конкуренцією, політичними і соціальними процесами.

У зв`язку з цим стали розроблятися теорія управління організаційними змінами. Деякі аспекти цієї теорії розглянуті в книзі професора В. Крюгера.

В залежності від глибини перетворень він виділяє слідуючи види трансформацій:

Реконструкція - зміна виробничих і організаційних структур, в тому числі заміна і модернізація обладнання, раціоналізація ієрархії управління, систем обробки інформації.

Переорієнтація - профілю продукції і послуг у відповідності з потребами рику чи зміною суспільних умов.

Поновлення - перетворення в образі стилів керівництва, поведінки керівників. Сюди відноситься делегування відповідальності, розширення прав структурних ланцюгів і окремих працівників, стимуляція творчості.

Переоцінки лінійності - зміна в системі цінностей підприємства, його ідеології, підприємницької культури, соціальних проблем.

Таким чином зміни можуть відноситися як до речових елементів (обладнання приміщення, засоби транспорту і зв`язку), так і до ідеологій, стимулювання і методи у правління.

Основною проблемою управління процесом перетворень є подолання різних бар`єрів, перешкоджаючих чи уповільнюючи зміни.

Бар`єри можуть бути внутрішніми і зовнішніми.

Внутрішні бар`єри зв`язані переважно зі структурою і персоналом (генетичний код підприємства)..

Зовнішні бар`єри перетворень можуть бути зумовлені соціально-зовнішньою політичною ситуацією, ринковою кон`юнктурою і джерелами фінансування. В книзі В. Крюгера розглядав два види перетворень: еволюційний і революційний.

Еволюційна модель - відповідає природному ходу виробництва, дозволяє колективу послідовно усвідомити сутність і стратегію змін (недостатня тривалість).

Революційна модель - супроводжується швидкими радикальними змінами, які принципово змінюють складені стереотипи поведінки, методи виробництва і управління (недолік - нестабільність, обмеження корекції прийнятих рішень0.

Управління людськими ресурсами підприємств України для ефективної діяльності потребує радикальних змін.

В економічному аспекті перетворення повинні забезпечити ріст ефективності на основі постійного технічного і організаційного удосконалення підприємств.

В соціальному аспекті зміни в управлінні персоналом повинні бути направлені на максимальне використання і розвиток здібностей працівників підприємства, а також а створення сприятливої психологічної атмосфери.

Перший етап підготовки до перетворень повинен складатись в створенні нової системи цінностей, ідеології і принципів мотивації. Отже, передусім необхідні зміни, які В. Крюгер називає поновленням і переоцінкою цінностей. Виходячи з нових принципів управління персоналом, розробляються проекти зміни структури управління, інформативних систем і технічних засобів. На цій основі проектуються нові процедури управління. Отже основні етапи підготовки перетворень є в сфері управління персоналом характеризуються схемою: управління проект персонал експертиза

1. Розробки систем цінностей, принципів, ідеологій і систем управління

2. Проектування структур інформаційних систем

3. Проектування процедур управління персоналом

Зміст робіт по кожному з цих етапів суттєво залежить від особливостей підприємства і навколишнього середовища.

Перший етап і даний час суттєво ускладнюється нестабільністю політичних ситуації, боротьба партій і суспільних груп, відповідністю ідеологій, яка була б визначена для більшої частини населення країни. Тому для українських підприємств при виробництві при виробі концепцій управління основа це:

с дисципліна;

с творчість.

Структура управлінням персоналом повинна змінюватися у відповідності з зміною системи цінностей і стиля управління.

Основною структурних змін в області управління людськими ресурсами підприємства країни є створення єдиної служби управління персоналом, яка повинна об`єднати функції відділів: кадрів, праці і заробітної плати, підготовки кадрів, техніки безпеки і соціально-психологічних проблем

Процедури управління персоналом повинні відображати зміни в системі цінностей підприємства і структури управління.

Передусім це відноситься до стилів управління. Відрізняється від авторитарного керівництва, означає нові форми взаємовідносин між співвласниками підприємства, особливо між керівниками і підлеглими, нові методи проведення нарад, контролю, оцінки і мотивації персоналу.

Список використаних джерел

1. Баум У. Цикл реализации проекта.Вашингтон, Институт экономического развития Всемирного Банка, 1982.

2. Руководство по циклу проекта. Вашингтон, Институт экономического развития Всемирного Банка, 1994.

3. Батенко Л. Е. Управління проектами.: Навч. посіб. ЦУЛ.К.:2005-231с.

4. Бутенко Л.П. та ін. Управління проектами: Навч. посіб. / Л.П. Бутейко, О.А. Загородніх, В.В. Ліщинська. К.: КНЕУ, 2005. 231.

5. Виноградский Микола Данилович Організація праці менеджера: навчальний посібник для ВНЗ/ М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шканова; Київ. екон. ін-т менеджменту.К.: Кондор,2007.414 с.

6. Веретенников В.І. та ін. Управління проектами: Навч. посіб. / В.І. Веретенников, Л.М. Тарасенко, Г.І. Гевлич. К.: Центр навч. літ-ри, 2006. 280 с.

7. Методи прийняття управлінських рішень.. Гевко І. Б. Навчальний посібник. К.: Кондор, 2009. 186 с.

8. Михайлова, Л. І. Інноваційний менеджмент: навч. посіб./ Л. І. Михайлова, С. Г. Турчіна. К.: Центр учбової літератури, 2007. 248 с.

9. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. / Под ред. А.А. Радушна. М.: «Центр», 1997.

10. Управление проектами: В 2-х частях. Ч.1/ Чумак Л.Ф., Карпищенко А.И., Захарова И.В., Чорток Ю.В. Суми:Вид-во СумДУ, 2007.

Размещено на Allbest.ru

183 с.