Разработка программы эффективного управления мотивацией персонала в сервисной фирме

Таблица 7 Образовательный уровень работников за 2010-2012 гг.

	Наименование показателя	Годы
		2010	2011	2012
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	Сотрудники, имеющие среднее образование	3	10,34	2	5,71	2	5,13
2	Сотрудники, имеющие средне - специальное образование	10	34,48	11	31,43	15	38,46
3	Сотрудники, имеющие высшее образование	16	55,17	22	62,86	22	56,41
Итого:	29	100	35	100	39	100

Из таблицы следует, что образовательный уровень персонала компании высокий: удельный вес работников с высшим образованием составляет более 50 %. В 2010 г. удельный вес персонала с высшим образованием составлял 55,17 %, персонала со специальным образованием - 34,48 %, наконец, персонала со средним образованием - 10,34 %. В 2012 г. численность персонала с высшим образованием составляет 22 человека или 56,4% персонала. Из них 5 человек - руководители, 11 человек - специалисты и 6 человек - служащие. 15 служащих ИП «Correct Way» (38,46 %) имеют среднее специальное образование и двое служащих - среднее.

Более наглядно структура персонала по образованию представлена на диаграмме (рис. 5)

Рис. 5. Структура персонала ИП «Correct Way»

В таблице 8 представлены показатели движения рабочей силы ИП «Correct Way».

Таблица 8 Показатели движения рабочей силы в ИП «Correct Way»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Общий коэффициент оборота, %	0,20	0,50	0,56
Коэффициент стабильности кадров	0,86	0,94	0,94
Коэффициент оборота по приему работников, %	0,34	0,23	0,23
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	0,07	0,11	0,13
Коэффициент текучести кадров, %	0,07	0,11	0,13

Коэффициент оборота по приему кадров достигает наибольшее значение (0,34%) в 2010 г., когда был значительно увеличен кадровый состав предприятия. В 2011 и 2012 гг. также было принято на работу достаточное количество сотрудников (0,23). Наибольшее выбытие кадров (0,13) отмечается в 2011 г.

Таким образом, наблюдается нестабильность персонала. Проанализируем мотивацию персонала ИП «Correct Way».

Для оценки уровня мотивированности персонала компании использован метод анкетирования. В частности, работникам были предложены опросники, направленные на анализ факторов мотивации.

Анализ факторов трудовой мотивации позволяет оценить важность для сотрудника тех или иных мотивационных факторов и определить степень удовлетворенности каждым из факторов. В приложении 1 содержится инструкция по прохождению теста. Таблица 9 иллюстрирует полученные результаты в количественном выражении. Оценим результаты анкетирования.

Мы видим, что значимость факторов мотивации для работников и степень удовлетворённости ими коррелируют между собой. Самым значимым фактором мотивации персонала является заработная плата: ранг значимости составил 2,6 - то есть, большинство сотрудников ставят этот фактор в первую тройку факторов по рангу значимости.

При этом заработная плата является одновременно и фактором, по которому наблюдается наибольшая неудовлетворённость - ранг неудовлетворённости составил 3,1. Второй по значимости фактор мотивации для работников ИП «Correct Way» - условия работы. Этот фактор имеет ранг значимости 2,8; ранг неудовлетворённости составил по нему 5,5. Третий по значимости фактор мотивации персонала ИП «Correct Way» - дополнительные льготы. Ранг значимости фактора составляет 3,2; ранг неудовлетворённости по этому фактору составляет 3,7.

Следующий по значимости фактор мотивации персонала - признание и одобрение результатов работы. Ранг значимости этого фактора составил 4,1, а ранг неудовлетворённости - 5,8. Таким образом, при высоком уровне значимости фактора мотивации, относительная степень неудовлетворённости этим фактором находится на среднем уровне.

Таблица 9 Результаты анализа факторов трудовой мотивации персонала

Факторы отношения к труду	Ранг факторов неудовлетворенности	Ранг значимых факторов
Политика администрации в отношении бизнеса	8,5	7,2
Политика администрации в отношении персонала фирмы	5,5	4,7
Условия работы	4,5	2,8
Заработная плата	3,1	2,6
Дополнительные льготы	3,7	3,2
Социальная политика	4,1	4,3
Отношения с начальством, стиль руководства	5,9	4,8
Отношения с сотрудниками	7,2	5,6
Отношения с подчиненными	8,1	7,4
Степень непосредственного контроля за предметами, средствами и условиями труда	7,8	7,8
Возможность достижения успеха на работе	5,6	4,9
Возможность продвижения по службе	6,0	4,4
Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы	8,9	8,1
Признание и одобрение результатов работы	5,8	4,1
Высокая степень ответственности	7,8	8,9
Возможность творческого и личного роста	6,6	4,5
Уверенность в будущем, гарантия занятости, стабильность	5,6	3,9
Другие факторы (укажите, какие)	-	-

Далее в иерархии факторов мотивации стоит социальная политика - ранг значимости фактора составляет 4,3; степень неудовлетворённости по этому фактору - 4,1. Следующий по значимости фактор мотивации работников ИП «Correct Way» - возможность продвижения по службе. Ранг значимости этого фактора составил 4,4, степень неудовлетворённости составила 6,0. Далее в иерархии факторов мотивации сотрудников ИП «Correct Way» следует возможность творческого и личного роста. Ранг значимости этого фактора составил 4,5; ранг неудовлетворённости составил 6,6. Следующий фактор мотивации персонала компании - политика администрации по отношению к персоналу. Значимость этого фактора по десятибалльной шкале составила 4,7, а степень неудовлетворённости составила 5,5. Ранг значимости отношений с начальством, стиля руководства составил 4,8; степень неудовлетворённости этим фактором составила 5,9. Возможность достижения успеха на работе - следующий по значимости фактор мотивации персонала ИП «Correct Way». Ранг значимости фактора составил 4,9, степень неудовлетворённости достигает 5,6.

Следующую группу факторов мотивации можно обозначить как фоновые факторы - ранг значимости этих факторов для персонала ИП «Correct Way» невысокий, и степень неудовлетворённости по этим факторам также невысокая. Так, отношения с сотрудниками имеют среди других факторов мотивации ранг значимости 5,6, а степень неудовлетворённости по этому фактору - 7, 2. Ранг значимости такого фактора как политика администрации в отношении бизнеса составил 7,2, степень неудовлетворённости персонала этим фактором - 8,5. Отношения с подчинёнными имеют ранг значимости 7,4 среди других факторов мотивации, степень неудовлетворённости этим фактором - 8,1. Степень контроля за предметами и средствами труда имеет ранг значимости 7,8 и степень неудовлетворённости этим фактором составила 7,8. Возможность быть информированным о делах фирмы, участвовать в принятии решений, представительствовать от лица фирмы имеет для персонала ИП «Correct Way» ранг значимости 8,1; степень неудовлетворённости этим фактором составила 8,9. Наименьшую значимость для персонала имеет высокая степень ответственности - ранг значимости этого фактора составил 8,9, а степень неудовлетворённости - 7,8.

Таким образом, персонал компании более всего не удовлетворён заработной платой, и она же является главным фактором мотивации сотрудников. Другие особо важные факторы - условия работы, наличие дополнительных льгот и социальная политика компании. При этом удовлетворённость условиями работы превышает удовлетворённость дополнительными льготами.

Факторы средней значимости для персонала ИП «Correct Way» связаны с признанием, одобрением, успехом, личностным ростом и повышением по службе. Среди этих факторов сотрудники наиболее удовлетворены возможностью личного роста и возможностью продвижения по службе, отношениями с начальством. При этом персоналу компании не хватает признания, одобрения и успеха.

Фоновые факторы мотивации - отношения с сотрудниками, отношения с подчинёнными, возможность информированности в делах компании и активного участия в них, потребность в высокой степени ответственности. По этим факторам демонстрируется невысокий ранг значимости и высокая степень удовлетворённости.

Следующий предложенный сотрудникам опросник - изучение мотивационного профиля личности. Этот опросник также направлен на анализ соотношения значимости тех или иных мотивационных факторов для сотрудника. Он позволяет наглядно представить результаты в виде мотивационных профилей для каждого сотрудника а также построить совокупный мотивационный профиль для коллектива. В приложении 2 содержатся материалы по прохождению теста.

Общий мотивационный профиль сотрудников ИП «Correct Way» иллюстрирует рисунок 6. Потребности расшифровываются в приложении 2.

Рис. 6. Мотивационный профиль сотрудников ИП «Correct Way»

В результате анализа и обобщения информации были получены следующие данные. Для большинства сотрудников лидирующей мотивационной потребностью является потребность в высокой оплате труда. На втором месте по значимости - потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке. Также для сотрудников компании большую роль в качестве факторов мотивации играют потребность в личностном росте и самосовершенствовании, потребность быть креативным и думающим работником, потребность в признании и значимости.

При этом маловажными, фоновыми являются потребность в общественной полезности выполняемой работы, потребность в долгосрочных близких и доверительных отношениях с коллегами.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников компании.

Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда работника;

2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высоких результатов работы;

3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия.

В ИП «Correct Way» применяется окладная система оплаты труда: заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Должностные оклады персонала ежегодно утверждаются и закреплены в штатном расписании.

Проанализируем удовлетворённость персонала оплатой труда. Для выявления отношения работников к существующей системе и уровню оплаты труда, сотрудникам ИП «Correct Way» был предложен опросник, приведенный в приложении 3.

По мнению большинства служащих, удовлетворённость сотрудников величиной их заработков коррелирует со служебным положением. То есть, чем выше это положение, тем выше удовлетворённость величиной заработков, а чем ниже служебное положение - тем эта удовлетворённость меньше.

Мнение специалистов относительно удовлетворённости руководителей фирмы такое же. При этом руководящие работники полагают, что основной персонал - служащие и специалисты - частично удовлетворён оплатой труда.

Подавляющее большинство персонала имеет сформированное мнение об удовлетворённости уровнем заработков. Большая часть руководителей демонстрирует удовлетворённость уровнем заработков - 70,8%. Рисунок 7 иллюстрирует удовлетворенность руководителей заработками



Рис. 7. Удовлетворенность руководителей заработками

Рис. 8. Удовлетворенность специалистов заработками

Среди специалистов доля частично не удовлетворенных размером заработков намного выше - 40%. Соответственно доля специалистов, которых абсолютно устраивает размер заработка, меньше, чем среди руководителей - 21 %.

Подавляющее большинство служащих уровнем оплаты труда не удовлетворено - 62%. На рисунке 9 проиллюстрирована удовлетворенность служащих размером заработка

Рис. 9. Удовлетворенность служащих размером заработка.

Это свидетельствует о том, что персонал ИП «Correct Way» в целом уровень заработной платы не удовлетворяет.

Мнение различных категорий персонала о наличии дополнительных заработков у сотрудников компании расходится. Руководящий персонал склоняется к тому, что дополнительные заработки имеет небольшая часть работников, либо затрудняется с ответом. Специалисты полагают, что дополнительные заработки есть у трети работников. Служащие по большей части полагают, что около половины работников имеет дополнительные заработки.

Мнения разных категорий работников об оценке стимулирующего эффекта оплаты труда расходятся. Руководящие работники полагают, что размер заработной платы обладает достаточным стимулирующим эффектом (рисунок 10). При этом специалисты и служащие по большей части считают, что размер оплаты труда ИП «Correct Way» не побуждает эффективно трудиться, результаты их опроса иллюстрируют рисунки 11 и 12.



Рис.10. Мнение руководителей о стимулирующем эффекте оплаты труда

Рис.11. Мнение специалистов о стимулирующем эффекте оплаты труда

Рис.12. Мнение служащих о стимулирующем эффекте оплаты труда

Значительная часть персонала компании не связывает размер заработка с трудовыми усилиями, однако, увязывает его с профессиональной подготовкой и опытом работы - это относится к служащим и специалистам. Руководящие работники также увязывают размер заработной платы в первую очередь с профессиональной подготовкой и опытом, при этом больше значения придают трудовым усилиям.

Результаты опроса позволяют сделать ряд выводов об удовлетворённости персонала оплатой труда.

1. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

2. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

3. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела - значимый показатель, для работника.

4. Мнения руководящих и неруководящих работников об удовлетворённости персонала оплатой труда дифференцированы. При этом руководящие работники демонстрируют убеждённость в том, что система оплаты труда справедлива и является эффективным средством мотивации работников, а персонал удовлетворён оплатой труда.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала ИП «Correct Way»

3.1 Совершенствование материальной мотивации персонала ИП «Correct Way»

В таблице 10 рассмотрим структуру годового ФОТ по категориям работников.

Таблица 10 Структура годового фонда оплаты труда ИП «Correct Way»

Категория работников	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	ФОТ, тыс.руб.	Удельный вес, %	ФОТ, тыс.руб.	Удельный вес, %	ФОТ, тыс.руб.	Удельный вес, %
Служащие	57503	62,33	60984	59,41	68266	60,92
Специалисты	22153	24,01	27197	26,49	28942	25,83
Руководители	12600	13,66	14474	14,10	14850	13,25
Итого	92257	100,00	102655	100,00	112057	100,00

В структуре годового фонда оплаты труда преобладает заработная плата служащих - самой многочисленной категории персонала. Изменения в структуре фонда оплаты труда за исследуемый период незначительны. Структуру годового фонда оплаты труда иллюстрирует рисунок 13.

Рис. 13. Структура фонда оплаты труда ИП «Correct Way» в 2012 г.

Анализ удовлетворенности персонала оплатой труда показал, что больная часть персонала размерами своего заработка не удовлетворена и не связывает размеры заработка с объемом трудовых усилий. Очевидно, что применяемая в ИП «Correct Way» система материальной мотивации нуждается в корректировке. Нынешняя система материальной мотивации отнюдь не является эффективным инструментом стимулирования трудовой деятельности персонала и не побуждает работников к интенсивному труду, то есть не соответствует заявленным корпоративным целям. Как было сказано выше, работники компании в большинстве не удовлетворены ни системой оплаты труда, ни размерами заработка, не увязывают размеры заработка со своими трудовыми усилиями и зачастую находят дополнительные заработки, что также не может не сказываться на интенсивности и качестве трудовой деятельности.

Таким образом, используемая ИП «Correct Way» окладная система оплаты труда требует пересмотра. Стимулирование трудовой активности, интенсивного труда требует сочетания гарантированного базового размера оплаты труда с переменной составляющей, напрямую зависящей от трудовых усилий работника.

Окладная составляющая оплаты труда в качестве базовой составляющей не вызывает возражений - во-первых, она действительно позволяет выплачивать работникам гарантированную часть заработка, привычна для персонала, обладает достаточным уровнем прозрачности: размер окладной части заработка напрямую зависит от числа отработанных дней.

Однако, размеры должностных окладов - это уже не настолько прозрачный фактор, более того - воспринимаемый многими работниками как несправедливый. Поэтому есть смысл пересмотреть алгоритм формирования исходных окладов персонала. Мне представляется рациональным использовать систему оплаты на основе профессионального мастерства.

По этой системе заработная плата выплачивается по нормам, основанным на квалификации, которой работники обладают и которую демонстрируют при выполнении работы.

В традиционных системах оплата труда работника зависит от характера выполняемой работы и ставками оплаты на рынке труда. Оплата на основе профессионального мастерства предполагает зависимость оплаты от количества и уровня рабочих навыков. Таким образом, при таком подходе пытаются учесть эффективность или стоимость, добавленную трудом работника. Спиридонова, с 54

Во многих системах, основанных на профессиональном мастерстве, работники объединены в полуавтономные группы. При найме работнику выплачивается гарантированная начальная ставка. Повышение заработной платы происходит сразу, как только работник приобретает навыки, требующиеся для работы в данной группе.

После того, как сотрудник освоит все навыки и умения членов группы, ему предоставляется возможность повысить квалификацию в других подразделениях организации. Каждый новый навык, полученный работником, сопровождается повышением заработной платы.

В системах оплаты труда на основе профессионального мастерства, которые не используют практику объединения в группы, работнику также повышают оплату за повышение квалификации и приобретенные навыки.

Преимущества системы оплаты труда на основе профессионального мастерства:

1. Наличие квалифицированной и гибкой рабочей силы - главное преимущество системы;

2. Ощутимое повышение производительности труда, при одновременном снижении расходов на наблюдение;

3. Высокая мотивированность служащих для получения и использования своей квалификации;

4. Свою заработную плату сотрудники часто считают более справедливой и лучше понимают, насколько их работа подходит организации.

Недостатки системы оплаты труда на основе профессионального мастерства.

1. Служащие могут испытывать чувство разочарования, если в рабочих областях, которые они только что освоили, нет вакансий;

2. Работники, изучившие все специальности, необходимые организации, вынуждены подрабатывать на стороне;

3. Как следствие, неудовлетворенность и текучесть кадров.

Таким образом, сотрудник ИП «Correct Way» может повышать квалификацию в рамках отдела, в котором работает, осваивать новые навыки и вследствие этого получает прибавку к окладу. Итак, для формирования должностных окладов сотрудников ИП «Correct Way» следует использовать систему на основе профессионального мастерства.

Помимо изменения базовой части оплаты труда, следует включить в оплату труда переменную часть, зависящую именно от трудовых усилий и достижений работников. На мой взгляд, оптимальный способ дополнения базовой части оплаты труда переменной частью - премирование.

Премия - вознаграждение неординарное. Иногда премия способна мотивировать куда сильнее, чем даже ежегодное повышение заработной платы, потому что выплачивается лишь в определенных случаях. Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника. Премия действительно будет эффективным стимулирующим фактором в том случае, если ее величина составит не менее 30 процентов от основного заработка.

Не так давно за рубежом получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Их размер может составлять от 5 до 1000 процентов годового оклада. Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации персонала. - М.: Ай Пи Эр Медиа, 2011. - с 67

Общие принципы премирования заключаются в следующем:

- Вознаграждением должны быть отмечены любые, даже самые малые успехи трудовой деятельности.

- Своевременность поощрения.

- Соблюдение четкой связи между результатами деятельности и награждением. Временной разрыв между этими двумя пунктами должен быть минимальным.

- Рекомендуется выплачивать премии достаточно часто, но при этом категорически исключить обязательные регулярные выплаты, так как они со временем начинают рассматриваются как заработная плата.

- Необходимо учитывать психологические особенности сотрудников. Некоторые из них могут не реагировать на вознаграждение или изменение его уровня вследствие ее недостаточности величины.

- Критерии выплат должны подвергаться регулярной корректировке в связи с изменениями условий деятельности организации, ее экономического положения.

Таким образом, вся система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей.

Как это ни печально, но человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как практически невозможно точно определить его величину. Рост выплат способен вызвать трудовой энтузиазм лишь на ограниченное время, а затем неизбежно происходит адаптация к данному уровню, и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования - центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы - премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

В качестве показателей премирования ИП «Correct Way» можно использовать следующие трудовые достижения работников:

- использование новой разработки;

- успешное преодоление производственных проблем;

- высокая прибыль, как результат высокой производительности труда;

- рациональное использование ресурсов, снижение производственных затрат;

- повышение качества продукции;

- выдающиеся заслуги перед организацией.

Кроме того, в системе материального поощрения предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

Для премирования персонала ИП «Correct Way» целесообразно использовать следующие условия:

- наличие показателя - основания премирования;

- отсутствие грубых нарушений трудовой дисциплины и производственного процесса;

- не более 20% пропущенного по уважительным причинам рабочего времени.

При премировании неруководящего персонала достаточно одного-двух вышеназванных пунктов. Руководители и специалисты премируются с учетом двух-трех данных показателей.

Также при разработке системы премирования необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

В первую очередь следует исходить из того, что каждый работник ИП «Correct Way» имеет право на премию. Я полагаю, что решение о том, кто именно из работников входит в число премируемых, необходимо принимать перед очередным премированием, в конце периода премирования. В качестве периода премирования целесообразно установить календарный месяц и календарный код.

Важное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.

В качестве показателя - основания для премирования представляется целесообразным использовать объем выработки за месяц.

Для служащих, занятых производственной деятельностью, т.е. авторов, это индивидуальная выработка в сравнении со средней выработкой подразделения в предыдущем месяце. В случае если индивидуальная выработка превышает средний уровень выработки, рассчитанный на одного автора по показателям предыдущего месяца, данного автора следует премировать. Размер премии должен определяться в процентах от начисленной индивидуально-сдельной оплаты труда за текущий месяц. Уровень премирования в процентах равен уровню превышения средней выработки в процентах. Пример расчета премии автора приведен в таблице 11.

Таблица 11 Пример расчета премии автора

Показатели	Баз. месяц	Отч. Месяц
выработка индивидуальная, а.л.		1500
выработка сменная в расчете на 1 работника, а.л.	1200
Превышение средней сменной выработки, а.л.		300
процент превышения средней сменной выработки		25
Окладный ФОТ , руб.		35000
сумма премии, руб.		8750
итого ФОТ, руб.		43750

Для специалистов предусматривается другой порядок премирования. Основанием для премирования являются плановые показатели работы отделов. Превышение плановых показателей работы поощряется премированием в размере 10% от оклада. Пример расчета премии для сотрудника рекламного отдела приведем в таблице 12.

Таблица 12 Расчет премии сотрудника рекламного отдела

Показатели	План	Отч. месяц
объем рекламных площадей, полос	20	25
Превышение плана		5
процент премии		10
сдельный ФОТ		42118
сумма премии		4211,8
итого ФОТ		46329,8

С использованием аналогичного алгоритма может быть рассчитана премия другого специалиста.

Для руководителей предполагается другой порядок премирования. Показателем премирования является месячная выработка подразделения по отношению к выработке предыдущего месяца (в процентах). В случае, если выработка превышает показатель прошлого месяца, руководитель подразделения премируется. Размер премии должен определяться в процентах от начисленной окладной оплаты труда за текущий месяц. Уровень премирования в процентах равен уровню превышения выработки по сравнению с выработкой предыдущего месяца. Пример расчета премии руководителя подразделения приведен в таблице 13.

Таблица 13 Пример расчета премии руководителя подразделения

Показатели	Баз. месяц	Отч. месяц
выработка сменная, а.л.	1200	1400
превышение сменной выработки базисного месяца, а.л.		200
процент превышения выработки базисного месяца, %		16,67
сдельный ФОТ, руб.		51340
сумма премии, руб.		8558,378
итого ФОТ, руб.		59898,378

3.2 Совершенствование нематериальной мотивации персонала ИП «Correct Way»

Счастливый работник -- это эффективный и производительный работник. Причем, согласно данному положению «доктрины человеческих отношений», деньги -- далеко не единственный и не главный мотивационный стимул, делающий человека счастливым. Следовательно, количество усилий сотрудников было бы минимальным, если бы они работали в организации только ради денег. Помимо денег, для сотрудников важны признание, уважение и развитие. Именно это обеспечивает им ощущение полноты существования.

При этом очевидно, что нематериальная мотивация -- это лишь дополнение к материальной. Более того, нематериальную мотивацию можно назвать скрытой материальной мотивацией, т. к. в большинстве случаев на затраты работодателю идти все-таки приходится. Тем не менее нематериальная мотивация является не столько «приятным дополнением» материальных стимулов, сколько мощным мотивационным инструментом. http://www.hrm.ru

Преимущества нематериальной мотивации заключаются в следующем:

¦ ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;

¦ мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;

¦ задействует фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников. В каждой должностной инструкции прописаны задачи и обязанности сотрудника, занимающего ту или иную должность. Причем часть пунктов из этого перечня, несмотря на их важность, достаточно часто исполняется работниками лишь номинально. Поэтому актуальным остается вопрос о том, как побудить сотрудников максимально точно выполнять свои должностные обязанности.

Стимулировать интерес к работе и активность при выполнении профессиональных обязанностей и, следовательно, производительность труда может введение системы дополнительного стимулирования, основанной на предоставлении сотрудникам личных бонусов.

Личный бонус -- вознаграждение, поощряющее высокие индивидуальные заслуги специалиста в деле решения стратегических и тактических задач (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, экономию ресурсов и т. п.).

Такая система поощрения работников носит название flexible benefits или “Кафетерий». Поощрение персонала с помощью системы flexible benefits осуществляется по следующей методике.

1. В течение шести месяцев сотрудник накапливает баллы. Баллы сотруднику начисляются за участие в значимой для компании деятельности, причем количество начисляемых баллов зависит от рода выполняемой задачи.

2. Спустя шесть месяцев сотрудник получает чек, в котором отражено количество накопленных баллов. Чек -- это обязательство предоставить дополнительное вознаграждение, универсальный эквивалент благ, который играет роль позитивной оценки, свидетельствует о значимости его владельца для организации.

3. Сотрудник может обменять свой чек на какой-нибудь бонус. Характер личного бонуса определяется суммой чека, т. е. в соответствии с набранным числом баллов сотрудник может самостоятельно выбрать себе приз из предложенного перечня.

Система поощрения flexible benefits имеет следующие преимущества:

1. Сотрудник выбирает благо, которое его действительно мотивирует.

2. Момент получения чека и момент получения блага разнесены во времени, что позволяет мотивировать сотрудника на долгосрочную перспективу.

3. Чековый метод позволяет экономить фонд заработной платы, т. к. чеки можно обналичить посредством имеющихся в распоряжении ресурсов.

4. Сотрудник получает обратную связь о своей эффективности, его труд оценивается регулярно, поэтому он заинтересован в росте собственной компетентности

Кроме того, подобная практика позволяет работнику играть скорее активную, нежели пассивную роль в принятии решения о распределении дополнительных выплат. Работники получают выплаты, имеющие для них максимальную персональную ценность, и это способствует появлению психологически комфортного чувства. Также во многих случаях подчиненные несколько недооценивают значение дополнительных выплат, которые предоставляют их работодатели. Система в стиле «кафетерий» делает экономическую ценность дополнительных выплат очевидной для каждого работника.

У системы flexible benefits имеются и недостатки. Перечислим их.

Во-первых, вследствие различия предпочтений служащих все более усложняется работа с документацией. В большой организации с системой «кафетерий» для хранения документов необходима компьютерная система.

Во-вторых, большинство премий по страхованию жизни и здоровья основано на количестве участвующих работников. При использовании системы «кафетерий» трудно прогнозировать уровень участия.

Чековая мотивация осуществляется циклично. Цикл включает в себя период накопления баллов и период работы «корпоративного магазина», в течение которого сотрудники обменивают свои чеки на бонусы. Один цикл длится шесть месяцев. В течение этих шести месяцев происходит накопление призов для следующего цикла стимулирования. Прежде чем начнется период накопления баллов, сотрудники должны узнать:

¦ «меню», т. е. перечень возможных призов и их стоимость;

¦ условия начисления баллов, т. е. перечень значимых действий и их стоимость в баллах;

¦ время работы «корпоративного магазина», т. е. когда можно потратить накопленные баллы.

¦ Все сотрудники подразделения должны иметь возможность участвовать в процедуре накопления баллов. Это позволит предотвратить дискриминацию и противопоставление отделов по степени их значимости и важности.

¦ Никто не имеет права упрекать сотрудников за не особенно сильное рвение к накоплению баллов.

Важно поощрять именно то, чего руководитель добивается от персонала. Это основное правило при определении критериев оценки деятельности сотрудников, а значит, и тех ценных для компании действий, за которые работникам могут быть начислены бонусные баллы. Например, если руководитель борется с опозданиями сотрудников, но все меры оказываются безуспешными, то начислять работнику бонусные баллы следует только в случае отсутствия опозданий в течение определенного времени. Если сотрудники не любят и не умеют заполнять различного рода документы, поощрять можно поощрять именно это «нормативно-распорядительное творчество».

Формируя «меню», следует включить в перечень возможных призов именно те, которые наиболее значимы и привлекательны для сотрудников подразделения. Об этих предпочтениях можно узнать, проведя дополнительный опрос. Очевидно, что самым «дорогим» призом должно стать поощрение, которое наиболее значимо для большинства сотрудников. Так, опрос, проводимый среди офисных сотрудников крупных компаний, показал, что призами, ради которых большинство работников готовы прикладывать дополнительные усилия, являются туристическая путевка и профессиональное обучение. http://www.hr-portal.ru

Следовательно, именно эти вознаграждения должны стать самыми «дорогими» бонусами.

В таблице 14 содержится перечень возможных поводов для поощрения работников ИП «Correct Way».

Таблица 14 Перечень поощрений работников ИП «Correct Way»

Условие начисления бонусных баллов	Количество баллов	Примечание
Индивидуальный проект, разработанный от начала до конца и утвержденный руководителем	25	Начисляется один раз, сразу после утверждения
Реализация готового проекта или рационализаторского предложения	25	Начисляется один раз, сразу после подведения итогов реализации
Наставничество: обучение стажера	10	Начисляется за каждый месяц обучения стажера
Наставничество: успешная аттестация стажера	5	Начисляется один раз, сразу после аттестации стажера
Совмещение функций в течение не менее 15 календарных дней	10	Начисляется в течение всего периода совмещения
Победа в конкурсе, проводимом среди всех сотрудников компании	15	Начисляется один раз, после официального подведения итогов конкурса и награждения

Формируя «меню», не стоит устанавливать на тот или иной бонус нереалистично высокую «цену», так как она может оказаться настолько трудно достижимой и далекой от реальности, что сотрудники даже не станут пытаться заработать обещанный бонус. Следовательно, тот или иной приз должен быть достижим без ущерба здоровью, отношениям в коллективе, текущей и основной деятельности сотрудника.

Если сотрудник выполнил какую-то важную задачу, он должен в самое ближайшее время получить обратную связь о том, сколько баллов ему за это начислено. Это необходимо для того, чтобы сотрудник видел устойчивую связь между своими действиями и получаемым в итоге вознаграждением. В противном случае вознаграждение воспринимается работником как данность, не зависящая от приложенных им усилий. Это, в свою очередь, не приводит к ожидаемому повышению мотивации.

Важно постоянно подогревать интерес сотрудников к процессу накопления баллов, чтобы в конце цикла получение того или иного вознаграждения не воспринималось как данность. Например, одним из способов поддержания интереса является предоставление сотруднику информации о «балансе» его счета, т. е. о количестве накопленных бонусных баллов. Эти сведения руководитель в конце месяца рассылает каждому сотруднику подразделения по электронной почте.

Кроме того, некоторые руководители предпочитают обсуждать личные успехи и промахи сотрудников на собраниях коллектива. Поскольку многие не желают, чтобы результаты их работы стали достоянием общественности, руководителю следует рассылать эту информацию каждому сотруднику отдельно, а на собрании озвучивать только сумму баллов лидера.

Поскольку мы ведем речь о нематериальной мотивации, свой личный бонус сотрудник не может «обменять» на деньги.

Расходы компании на нематериальную мотивацию могут быть незначительными. Например, в одной небольшой организации руководители придумали малозатратный способ поощрения сотрудника, отличившегося по итогам месяца. Каждое утро в течение следующего после оглашения результатов месяца за этим сотрудником заезжал на красивом и удобном автомобиле генеральный директор и отвозил на работу. Затраты минимальны, т. к. генеральному директору все равно надо ехать в офис, который находится за городом, следовательно, руководителю не трудно «сделать крюк», а сотруднику приятно.

Способы нематериального вознаграждения сотрудников

Профессиональное развитие:

- Полная / частичная оплата профессионального обучения

- Полная / частичная оплата краткосрочного обучения (тренингов) с целью повышения квалификации

- Делегирование ряда полномочий вышестоящему сотруднику

- Возможность разработать / реализовать интересный проект

- Выдвижение в кадровый резерв на вышестоящую должность

- Предоставление доступа к Интернету и другим источникам информации, способствующей развитию

Символы служебного положения:

- Переходящий титул на ограниченный период

- Почетная грамота

- Нагрудный знак отличия

- Размещение фотографии на Доске почета

- Статья в корпоративном издании

- Именное рабочее кресло

- Жидкокристаллический экран

- Именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы и т. д.)

- Размещение фотографии в буклете компании

- Именные часы

- Возможность парковать машину на директорской стоянке

- Возможность пользоваться корпоративным автомобилем с личным водителем в течение определенного времени

- Торжественный обед с руководителями компании

- Поручение почетных заданий: быть представителем компании на конференциях и выставках; быть в составе делегаций

Уменьшение ограничений свободы выбора

- Возможность самому выбирать дату отпуска

- Возможность самостоятельно планировать свой рабочий день: график работы, часы прихода и ухода с работы

- Расширение зон ответственности при решении производственных вопросов

- Оплачиваемый отгул

- Продление обеденного перерыва

Ценные подарки:

- Туристическая путевка

- Бытовая техника

- Награждение билетами в театр

- Оплата абонемента в спортивный клуб

- Награждение коллекционным, дорогим изданием книги (самый лучший вариант -- книга по специальности)

- Сертификат на определенную сумму, который может быть использован при покупке товара или оплате услуг

Опрос, проведенный среди сотрудников ИП «Correct Way», показал, что большинству (80%) интересен такой способ премирования, при котором работник сам выбирает себе вознаграждение из числа предложенных вариантов исходя из своих потребностей и установленного лимита («принцип кафетерия»). На сегодняшний день существуют модификации представленного выше гибкого способа предоставления вознаграждения.

1. «Буфет»: работник имеет право пересмотреть получаемый им компенсационный пакет в сторону увеличения объема наиболее важного для него вознаграждения за счет сокращения объема других. Например, для сотрудника оплата стоматологических услуг актуальнее, чем абонемент в спортивный клуб. «Цена» этих двух вознаграждений примерно равная, а лимит позволяет сотруднику получить и то, и другое. Тогда он отказывается от абонемента в спортивный клуб в счет оплаты стоматологических услуг, увеличивая таким образом «стоматологический бюджет» в два раза.

2. «Комплексные обеды»: сотрудникам предоставляется на выбор несколько пакетов вознаграждений примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Они могут быть, например, рассчитаны на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей, на сотрудника предпенсионного возраста и т. д. К примеру, можно предложить сотрудникам такие пакеты:

Пакет А:

· программы кредитования, скидок, гибких социальных выплат и льгот;

· предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т. п.;

· учеба за счет компании (второе высшее, МВА, обучение смежным профессиям, стажировка за границей);

· продажа ценного оборудования по льготным ценам;

· индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;

· оплата путевок;

· опционы на акции компании;

· система N-годичных (3, 5, 7 лет) контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока;

· частичная или полная оплата аренды жилья.

Пакет Б:

· организация питания сотрудников за счет компании;

· медицинская страховка и медицинское обслуживание;

· программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала (обучение, наставничество, консультирование);

· обучение на корпоративных тренингах;

· гибкий график работы;

· оплата проездных билетов или компенсация топливных расходов при наличии автомобиля;

· пенсионные корпоративные программы;

· программы материальной помощи работникам (в связи с тяжелым заболеванием, смертью близких);

· программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т. п.

Пакет С (направлен на поддержание долгосрочных планов сотрудничества):

· долгосрочные кредиты;

· оплата лечения престарелых родителей;

· материальная помощь при рождении ребенка;

· помощь семьям, где более 3-х детей или есть инвалиды или сироты;

· оплата домашнего персонала (няня, домработница) или детского сада для ребенка;

· помощь детям в обучении;

· помощь выпускникам вузов в трудоустройстве на предприятии родителей;

· оплата летнего языкового обучения ребенка за рубежом;

· корпоративный английский (любые другие курсы и занятия) для детей;

· конкурсы стихов, рисунков среди детей и призы, выставки детских работ;

· организация детских праздников и подарки к различным датам;

· организация спортивных семейных соревнований;

· оплата отдыха с детьми.

3.3 Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций

Для оценки эффективности внедрения предложений используем такой показатель как производительность труда.

Рассмотрим динамику производительности труда в ИП «Correct Way».

Таблица 15 Динамика производительности труда

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Численность работников, чел.	29	35	39
Выручка, тыс.р.	18706	19005	20720
Годовой ФОТ, тыс.р.	10440	12660	14508
Производительность труда, тыс.р.	645,03	543,00	531,28
Выручка на 1 руб. затрат на рабочую силу, руб.	1,79	1,50	1,43

Предполагается, что совершенствование мотивации персонала позволит повысить производительность труда на 10%.

531,28*10% = 53,13

Прогнозная производительность труда составит:

531,28 + 53,13 = 584,41 тыс.руб. в расчете на одного работника.

Определим прогнозную выручку при неизменной численности работников.

584,41*39 = 22791,99 тыс.руб.

Проиллюстрируем прогнозные показатели на рисунке 13

Рис. 14. Прогноз динамики показателей производительности труда.

Следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы мотивации является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать на ИП «Correct Way» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

- обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

- создание условий для развития личности работника;

- формирование чувства причастности работника к делам организации;

- формирование современной системы мотивации стимулирования труда;

- создание благоприятного социально-психологического климата;

- создание нацеленности работника на коллективные результаты.

Заключение

Человеческие потребности являются основной движущей силой человеческого развития и деятельности каждого индивида в частности. Существуют потребности врожденные и приобретенные в результате воспитания. По происхождению потребности бывают естественными и социальными. По содержанию потребности подразделяются на материальные и нематериальные.

Для того чтобы заставить потребность работать, нужны мотивы - психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, цели, стремления), способные побудить людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Умение найти правильные мотивы, побуждающие работников к эффективному труду, заинтересовать персонал в достижении поставленных целей, - вот основные задачи, которые должен ставить перед собой менеджер любого звена. Мотивация - это процесс создания системы условий (мотивов), оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей.

К формам мотивации персонала относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

К ключевым принципам трудовой мотивации относятся:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- компенсаторные отношения между мотивами;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления.

Эффективная, действенная система мотивации работников предполагает изучение потребностей персонала, выявление ключевых мотивов, влияющих на трудовую деятельность работников и построение системы стимулирующих мероприятий, адекватной мотивам и потребностям персонала.

ИП «Correct Way» занимается консультативно-исследовательской деятельностью, осуществляя написание на заказ научных работ. Результаты анализа свидетельствуют о положительной финансово-экономической деятельности ИП «Correct Way» за рассматриваемый период времени.

Анализ мотивированности персонала ИП «Correct Way» проводился с использованием методики определения мотивационного профиля Ш.Ричи и П.Мартина и методики анализа факторов мотивации. Результаты анализа показывают, что важнейшими факторами мотивации для персонала являются оплата труда, условия работы, наличие дополнительных льгот. Также для персонала важны такие факторы мотивации как потребность в личностном росте, потребность в успехе и одобрении.

Анализ удовлетворённости персонала оплатой труда показал, что руководящие работники более удовлетворены оплатой труда, чем неруководящие. В целом персонал компании не удовлетворён ни системой, ни уровнем оплаты труда. Кроме того, персонал ИП «Correct Way» не увязывает уровень оплаты труда с трудовыми усилиями. Всё это свидетельствует о том, что система оплаты труда не выполняет стимулирующей функции, не побуждает персонал к интенсивному труду. Соответственно, система оплаты труда нуждается в серьёзном пересмотре.

Недостатки систем материального и морального стимулирования персонала ИП «Correct Way» свидетельствуют о необходимости совершенствования материального и морального стимулирования.

Для оптимизации материального стимулирования персонала следует пересмотреть систему начисления окладов и более активно использовать премирование.

Преимущества нематериальной мотивации заключаются в следующем:

¦ ориентирует сотрудника на достижение нужного компании результата, так как обычно связывается с показателями эффективности работы самого сотрудника;

¦ мотивирует тех, для кого материальные стимулы не являются основными, так как в этом случае дополнительное вознаграждение становится показателем признания достижений и профессионализма сотрудника;

¦ задействует фактор соревновательности (с самим собой, с другими), который также может выступать мотиватором для определенной категории сотрудников.

Перспективный путь к совершенствованию системы нематериальной мотивации - использование системы flexible benefits. Среди плюсов этой системы стоит отметить ее способность более сфокусированно отвечать интересам сотрудников по сравнению со стандартной схемой льгот, что может стать важным элементом стратегии по привлечению и удержанию талантов. Многие работники действительно предпочли бы полису медицинского страхования оплату фитнес-клуба, а корпоративному мобильному телефону - компенсацию использования интернета или спутникового телевидения. С другой стороны, внедрение системы кафетерия связано с огромной работой по ее созданию, а также ее поддержке и администрированию.

Список литературы

1. Авдулова Т.П. Психологические основы менеджмента / Т.П. Авдулова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 254 с.

2. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов, А.С. Егоров. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 329 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации / Т.Ю. Базаров. - М.: Экономика и финансы, 2012. - 461 с.

4. Бурганова Л.А. Теория управления / Л.А. Бурганова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 372 с.

5. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. - М.: ЭКМОС, 2010. - 408 с.

6. Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности / В.Г. Каменская. - М.: Академия, 2011. - 373 с.

7. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент / Л.Н. Качалина. - М.: ЭКСМО, 2011. - 288 с.

8. Кириченко Т.В. Менеджмент / Т.В. Кириченко. - М.: Дашков и К, 2010. - 376 с.

9. Коллинз Дж. Менеджмент персонала / Дж. Коллинз. - М.: Маркетинг, 2012. - 462 с.

10. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом / А.И. Кочеткова. - М.: Дашков и К, 2011. - 419 с.

11. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - М.: Интел-Синтез, 2010. - 309 с.

12. Лукичева Л.И. Управление персоналом / Л.И. Лукичева. - М.: Омега, 2011. - 438 с.

13. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 467 с.

14. Маслова В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2011. - 265 с.

15. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2010. - 315 с.