Оптимизация производственного процесса сборки дверей на ООО "Ниссан РС"

В 1958 компания начинается экспорт автомобилей Datsun в США, где уже в 1960 в Калифорнии открывает свое первое официальное отделение отделение Nissan Motor Corporation USA (NMC).

В начале 1960-ых - один из переломных моментов в развитии всей автомобильной отрасли. Именно в это время акцент продаж автомобилей с корпоративного смещается на частный. Чтобы поддержать массовый спрос гражданских лиц, компания выпускает несколько новых автомобилей автомобилей: в частности, это первый легковой автомобиль Nissan - Datsun Bluebirg 310. Экспорт японских автомобилей так же увеличивает свои масштабы: с 1962 года компания начинает продавать свои автомобили в Европе[39].

В августе 1966 года происходит крупное слияние Nissan с Prince Motor Company и к компании переходят такие знаменитые модели, как Skyline и Gloria.

Во второй половине 1960-ых годов и в течение 1970-ых Ниссан занимается активными модификациями существующих моделей, а так же выпускает ряд новых, в списке которых значится знаменитый Nissan Sunny, который приобретает высокую популярность в США.

В 1980-ые годы компания активно наращивает производственные мощности и открывает новые производственные площадки в Европе и в Америке. В 1980 году в штате Теннеси, США была основана Nissan Motor Manufacturing Corporation USA (NMMC). В этом же году была приобретена половина акций у испанской компании Motor Iberica, S.A., где в 1983 году начинается запуск в производство Nissan Patrol в 1980. В апреле 1984 г . в Великобритании была основана компания Nissan Motor Manufacturing (UK), где уже в 1986 году было запущено производство[53].

Развитие производственных площадок - один из ключевых приоритетов компании в 1990-ых годах. В это время компания открывает в разных странах Европы несколько крупных компаний, деятельность которых направлена на поддержку производства и увеличение продаж автомобилей Nissan. Компания запускает два технических центра - в Великобритании и в Испании. В 1995 году, в результате формирования совместного объединения с фабрикой Zhengzhou Light Truck, Nissan запускает производство в Китае. Но несмотря на такие успехи, в середине 1990-ых компания начинает испытывать значительные финансовые проблемы, в первую очередь обусловленные сложным политическим и экономическим положением Японии. К концу тысячелетия Nissan оказывается на грани банкротства и с целью его предотвращения и восстановления деятельности, компания заключает Глобальный альянс с французской фирмой Renault. Соглашение приводит к образованию четвертой по величине группы автомобильных компаний, производящих массовые модели, с ежегодным объемом выпуска, превышающим 5 млн. единиц, и общим штатом в 265 тысяч человек. При заключении альянса 44,4% акций Nissan были проданы французскому Renault. В свою очередь Nissan приобрел 15% акций Renault. В этом же году Генеральным Директором по производству компании был назначен Карлос Гон, который ввел и воплотил План Возрождения (программу выхода из кризиса за счет сокращения расходов) и сумел вывести компанию из кризиса. В 2001 году Карлос Гон стал президентом и генеральным директором Nissan, в 2005 году - президентом и генеральным директором Renault [39].

В 2002 году Nissan объявляет о достижении Плана Возрождения на год раньше положенного срока. С этого периода компания активно развивается и увеличивает объем продаж и финансовой деятельности. В 2003 году ликвидирована чистая задолженность, операционная прибыль составила 6,29 млрд евро. В 2005 году Nissan продает в Европе свой 10-миллионный автомобиль. В следующем году публике была представлена модель Infiniti.

В 2007 году начинается реализация планов по увеличению производственных мощностей компании: приобретается шведская компания Atlet AB, начинается строительство заводов в Марокко и в России. Альянс продолжает успешный выпуск старых и разработку новых моделей. В марте 2012 году Nissan объявляется о возрождении бренда Datsun на быстрорастущих рынках России, Индонезии, Индии, чуть позже и Южной Африки [2]. Таким образом, в настоящий момент компании производит продукции трех брендов: премиального сегмента - Infiniti, среднего - Nissan, эконом - Datsun. Россия пока что является единственной страной, где представлены все три бренда компании.

К 2014 году альянс Renault- Nissan неоднократно доказал свою эффективность и независимые эксперты считают его одним из лучших примера партнерства двух конкурирующих фирм. В апреле 2015 года для повышения эффективности своего функционирования альянс переходит на единую систему управления производством - Alliance Production Way [48]. Это позволит синхронизировать терминологию и систему управления производством на двух компаниях.

Компания Nissan в настоящее время демонстрирует стабильный рост в показателях объема производства и объема продаж, а так же развивает свои технологии, в том числе в области экологии. К 2015 году Nissan производит автомобили в 20 странах по всему, в число которых входит: Япония, США, Англия, Испания, Индия, Бразилия, Мексика, Россия. Продажи ведутся в более, чем 160 странах. Основные результаты, которые достигла компания за всю историю своего развития:

- Общее количество проданных автомобилей: 5 188 000;

- Совокупные продажи: 11 434, 8 биллионов йен;

- Операционный профит: 605,7 биллионов йен;

- 6,5 % - доля рынка;

- 142 925: общая численность персонала [52].

Все продажи компания осуществляет через официальных дилеров. За период с 2011 по 2013 года их количество стабильно увеличивалось (см. таблицу 4).

Таблица 4 - Количество дилеров Nissan Motor Company [53]

	2011, тыс.	2012, тыс.	2013, тыс.
Япония	655	647	719
Северная Америка	1,404	1,466	1,648
Европа	713	660	676
Китай	1,247	1,182	1,266
Другие страны	826	959	879
Итого	4,845	4,914	5,188

Успешный рост продаж в обосновываетй постоянный рост производства. За период 2011-2013 годов объем выпуска увеличился больше, чем на 300 тысяч (см. таблицу 5).

Таблица 5 - Мировой объем выпуска Nissan Motor Company [53]

	2011, тыс.	2012, тыс.	2013, тыс.
Япония	1,199	1,060	1,000
США	578	672	849
Мексика	643	673	709
Великобритания	492	505	516
Испания	156	138	140
Китай	1,237	1,161	1,247
Другие страны	492	627	620
Итого	4,797	4,836	5,082

Для более детального анализа компании и ее будущих перспектив развития составим SWOT - анализ (см. таблицу 6). Данные, которые содержатся в SWOT - анализе приведены на основе базы данных MarketLine, которая содержит в себе широкую коллекцию статистических данных, коллекций, отчетов и новостей обо всех крупных компаниях и промышленных организациях. Кроме этого для составления SWOT - анализа были использованы и корпоративные данные Nissan Motor Company.

Таблица 6 - SWOT - анализ Nissan Motor Company [50]

Сильные стороны	Слабые стороны
Постоянные научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки позволяют постоянно разрабатывать инновационные продуты и технологии; Большое количество брендов и моделей различного класса повышают уровень конкуретноспособности; Широкое географическое распространение увеличивает рыночные возможности	Частые отзывы продукции в последнее время негативно влияют на имидж компании.
Возможности	Угрозы
Общий рост в автомобильной индустрии может предоставить возможности для расширения бизнес и увеличения доходов; Компания в состоянии удовлетворить растущий спрос на гибридные электрические транспортные средства; Компания сосредотачивается на развивающихся рынках (Россия, Индия, Бразилия) с цель повышения общей производительности и увеличения объемов глобального рынка.	Высокий уровень конкуренции может оказать негативное влияние на финансовое состояние компании; Неблагоприятные колебания валютных курсов так же могут оказать влияние на деятельность компании; Строгие правила охраны окружающей среды в будущем могут повлиять на деловую активность компании

Основными конкурентами Nissan Motor Company являются :

- Bayerische Motoren Werke AG;

- Ford Motor Company;

- General Motors Corporation;

- Honda Motor Co., Ltd.;

- Isuzu Motors Limited;

- Mazda Motor Corporation;

- Mitsubishi Motors Corporation;

- PSA Peugeot Citroen S.A.;

- Suzuki Motor Corporation;

- Toyota Motor Corporation;

- Volkswagen AG;

- Kia Motors Corporation;

- Fiat Chrysler Automobiles N.V.

Если проанализировать статистику самых продаваемых автомобилей за 2013 - 2014 года, то можно сделать вывод, что среди своих конкурентов занимает среднюю позицию (см. таблицу 7).

Таблица 7 - Мировая статистика продаж автомобилей [32]

Местот 2014 (2013)	Марка	2014 год млн.	2013 год млн.	Прирост%
1 (1)	Toyota	8,305	8,204	1,2
2 (2)	Volkswagen	6,549	6,390	2,5
3 (3)	Ford	5,806	5,747	1,0
4 (4)	Chevrolet	4,794	5,023	-4,6
5 (5)	Hyundai	4,755	4,575	3,9
6 (6)	Nissan	4,696	4,497	4,4
7 (7)	Honda	4,267	4,074	4,7
8 (8)	Kia	2,795	2,675	4,5
9 (9)	Renault	2,051	2,082	-1,5
10 (11)	Peugeot	1,864	1,721	8,3

Если проанализировать самые продаваемых модели автомобилей в мире, то по этому показателю Nissan обходят конкуренты: среди ТОП-20 нет ни одного автомобиля компании. В первую тройку входят: Toyote Corolla, Ford Focus, Volkswagen Golf [32].

Далее изучим основные финансовые показатели деятельности Nissan Motor Company. За 2009 - 2013 года объем продаж показал почти постоянный рост за исключение спада на 69 тысяч в 2012 года (см. рис.8).

Рисунок 8 - Объем продаж (тыс.) и доля рынка (%) за 2009 - 2013 гг. [52]

Чистые продажи компании за аналогичный период неуклонно росли (см. рис. 9).

Рисунок 9 - Чистые продажи (биллион йен) за 2009 - 2013 гг. [52]



На фоне постоянного роста в 2012 году операционная прибыль продемонстрировала небольшой спад (см. рис. 10).

Рисунок 10 - Операционная прибыль (биллион йен)

за 2009 - 2013 гг. [52]

После кризисного периода компании, закончившегося в 2009 году, показатели чистого дохода демонстрируют рост (см. рис. 11).

Рисунок 11 - Чистый доход (биллион йен) за 2009 - 2013 г. [52]



2.2 Общая характеристика деятельности Nissan в России

Официальное представительство Nissan в России, компания ООО «Ниссан Мотор РУС», функционирует с 2004 года. Генеральным директором «Ниссан Мотор РУС» является Франсуа Гупиль Де Буйе. В 2012 году альянс Renault-Nissan в рамкаx сотрудничества с ООО «Автоваз» запускает на заводе российской компании в Тольятти сборку Nissan Almera, созданного специально для российских условий. В 2014 году на заводе «Автоваза» на базе Лады Гранты запущено производство Datsun.
В настоящее время модельный ряд Nissan в России представлен следующими моделями:

- Легковые автомобили: Almera, Sentra, Teana, Tiida.

- Кроссоверы: Qashqai, Juke, Terrano, Murano.

- Внедорожники: Pathfinder, Patrol, X-Trail, Navara.

- Коммерческие автомобили: NP300 Pick Up, Cabstar.

- Гоночные автомобили: GT-R 2014 [39].

В продаже представлены как автомобили российской сборки, так и иностранной. Отметим, что продажей занимаются официальные дилеры компании. В данный момент их количество составляет 126 и они располагаются на территории всей страны - от Владивостока до Калиниграда.

Производственные мощности Nissan появились в России позднее. Первым шагом к этому послужило подписание Меморандума о взаимопонимании с городом Санкт-Петербургом и Соглашения с Министерством экономического развития и торговли РФ о промышленной сборке автомобилей на создаваемом производстве в рамках 10-го Санкт-Петербургского экономического форума 13 июня 2006 года. Юридическое название создаваемого предприятия - ООО «Ниссан РС». Строительство завода началось в августе 2007 года и закончилось в марте 2009. Торжественное открытие и запуск производства состоялись 2 июня 2007 года. Генеральным директором компании стал Дмитрий Михайлов.

Основным видом деятельности ООО «Ниссан РС» является производство автомобилей. Следующие виды деятельности указаны как дополнительные:

- Производство электрооборудования для двигателей и транспортных средств;

- Торговля автотранспортными средствами;

- Оптовая торговля автотранспортными средствами;

- Розничная торговля автотранспортными средствами;

- Торговля автотранспортными средствами через агентов;

- Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

- Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей;

-Техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств;

- Предоставление прочих видов услуг по техническому обслуживанию автотранспортных средств;

- Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

-Оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

-Розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями;

-Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями через агентов [36].

На сегодняшний момент на заводе осуществляется сборка 4 моделей Nissan: Teana, X-Trail, Murano и Pathfinder. В конце 2015 года планируется начать производство популярного кроссовера Nissan Qashqai.
Общая площадь территории, относящаяся к ООО «Ниссан РС», составляет 165 гектаров. Во время первоначальной застройки в 2009 году было занято 35 гектара земли с производственной мощностью 50 000 автомобилей/год. К концу 2014 было закончено расширение до 51 гектара: увеличена площадь цехов, открыты дополнительные производственные помещения, что увеличило производственную мощность завода до 100 000 автомобилей/год. Оставшаяся площадь зарезервирована компанией для дальнейшего развития и расширения деятельности.

Согласно выписке из ЕГРЮЛ, видом собственности ООО «Ниссан РС» является совместная частная и иностранная собственность. Форма собственности - собственность иностранных юридических лиц. Тип собственности - общество с ограниченной ответственностью. Уставной капитал компании 5300000000 рублей [36].

За свою небольшую историю завод продемонстрировал стабильный рост в объемах производства (см. таблицу 8). Изначально работа велась только в одну смену. За пять лет их количество увеличилось до максимально возможного - до трех. Таким образом, завод доказал возможность осуществлять непрерывное производство. Однако в конце 2014 года компания приняла решение сократить количество смен до 2-двух, причиной чего стало снижение объемов реализации продукции на фоне экономического кризиса.

Таблица 8 - Данные по объему производства ООО «Ниссан РС» за 2009-2014 года*

Год	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Кол-во, тыс.	3 923	24 422	43 000	43 547	47 105	31 07
*Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

Как уже говорилось выше, Nissan реализует на территории РФ не только модели отечественной, но и иностранной сборки, таким образом российский потребитель имеет прямой доступ ко всем трем брендам компании (отметим, что Nissan редко организует продажи сразу трех брендов в одной стране).В 2013-2014 году компания продемонстрировала стабильный рост и на фоне общего снижения продаж на автомобильном рынке, бренды Nissan и Infiniti смогли увеличить долю рынка (см. таблицу 9). Возрожденный Datsun постепенно начинает занимать место на рынке, по итогам декабря войдя в Top-20 (16-е место) самых популярных автомобильных марок в стране [4].

Таблица 9 - Результаты продаж Nissan в России за 2013/2014 год [40]

	Объем продаж 2014, тыс.	Объем продаж 2013, тыс.	Прирост, %	Доля рынка 2014, тыс.	Доля рынка 2013, тыс.
Nissan	162 010	146 319	10,7%	6,5%	5,3%
Infiniti	8 983	8 677	3,5%	0,4%	0,3%
Datsun	11 414	-	-	0,5%	-
Итого	182 407	154 996	17,6%	7,4%	5,6%

Относительно своих конкурентов Nissan занимает в настоящее время пятое место, лидером отрасли является российский «Автоваз» (см. таблицу 10).

Таблица 10 - Статистика продаж автомобилей в России за 2013/2014 год [32]

Место	Марка	2014 год	2013 год	Прирост/ спад, %
1	Lada	387307	456309	-15,1
2	KIA	195691	198018	-1,2
3	Renault	194531	210099	-7,4
4	Hyundai	179631	181153	-0,8
5	Nissan	162010	146319	10,7
6	Toyota	161954	154812	4,6
7	VW	128071	156247	-18,0
8	Chevrolet	123175	174649	-29,5
9	Skoda	84437	87456	-3,5
10	Mitsubishi	80134	78747	1,8



Последний аспект деятельности компании в России, который мы рассмотрим, касается вопроса численности персонала и системы управления. Общая численность персонала на апрель 2015 года в ООО «Ниссан РС» - 2200 человек, из которых 500 человек - сотрудники офисных подразделений. Организационная структура компании является матричной и представлена в приложении 1.

2.3 Описание бизнес-процессов ООО «Ниссан РС»

Как и у любой крупной международной компании, в деятельности Nissan присутствуют все основные бизнес-процессы. Однако непосредственно на предприятии ООО «Ниссан РС» отсутствуют два из них - маркетинг и продажи - в силу того, что их воплощением занимается официальное представительство Nissan в России, компания ООО «Ниссан Мотор РУС». Таким образом, ООО «Ниссан РС» присутствуют следующие бизнес-процессы:

- Управляющие - бизнес-процессы, управляющие функционированием системы организации компании (Стратегическое планирование, администрирование, корпоративное управление)

- Операционные - бизнес-процессы, выстраивающие бизнес компании и приносящие основной поток доходов (Снабжение, производство)

-Поддерживающие - бизнес-процессы, обеспечивающие функциональность операционных процессов (бухгалтерия, HR, IT-поддержка).

Ключевым бизнес-процессом в ООО «Ниссан РС» и непосредственно тем процессом, за которое отвечает отдел оптимизации производственных процессов является производство легковых автомобилей. Основные характеристики производственного процесса:

- Цель процесса: производство легковых автомобилей.

- Объект воздействия: разнообразные детали, разделенные на 4 группы по размеру: малые, средние, большие, очень большие.

- Место воздействия: кузовной цех, цех окраски, цех окончательной сборки.

- Вид и последовательность событий, структура.

- На заводе есть три основных цеха: это кузовной цех, цех окраски и цех окончательной сборки (см. рис. 12). Производство автомобиля начинается в кузовном цехе, где происходит сварка металлического кузова будущего автомобиля. Готовые кузова далее направляются в цех окраски, предварительно проходя тщательную очистку. После окраски кузов переходит в цех окончательной сборки, где выполняются все операции по установке оборудования и сборки автомобиля. Прежде чем автомобиль ставят на конвейер, с кузова снимаются двери, которые отвозят на участок сборки дверей. Помимо этого участка, на производстве есть и другие подсборочные зоны - например, зона подсборки двигателя, колес, передней панели автомобиля и пр. После завершения установки всех необходимых деталей и оборудования, каждый автомобиль проходит тщательные проверки на качество. В случае выявления дефектов, автомобиль отправляется в зону ремонта и, после устранения недостатков, проходит повторную проверку.

Рисунок 12 - схема завод ООО «Ниссан РС»

Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

- Применяемые средства производства - конвейерный тип производства. Для сборки используются как ручные инструменты, так и автоматизированные системы.

- Участие персонала. Основную массу производственного персонала составляют операторы, непосредственно занятые сборкой автомобилей. Каждый цех разделен на несколько производственных участков, у каждого из которых свой начальник. Помимо этого, в каждом цехе есть небольшое количество мастеров - сотрудников, имеющих широкий спектр навыков, занимающихся обучением персонала и следящих за выполнением работ на различных участках. За деятельность всех цехов отвечают начальники смены (в настоящий момент их двое). Они подотчетны начальнику каждому из цехов.

- Затраты времени на события и общий процесс (длительность процесса). На заводе есть установленное время такта = 4 минута 32 сантисекунды. Это время, за которую автомобиль проходит одну станцию и, соответственно, это промежуток времени, через которое с конвейера сходит один готовый автомобиль.

- Рабочие условия, требования и задания. Компания уделяет большое внимание требованиям эргономики и безопасности рабочего процесса. Рабочие места оборудованы с учетом максимального уровня комфорта работы операторов. Сама работа довольно монотонная, поскольку оператор постоянно выполняет одни и те же операции, однако в вопросе сбора автомобилей иной подход не является допустимым.

- Применяемые технологии, режимы работы. Работа осуществляется как в ручную, так и с помощью автоматизированных систем. Роботы установлены на всех станциях, работа на которые требует больших физических усилий. Как правило, операторы работают совместно с машинами, полностью автоматизированных процессов на заводе немного. Длительность смены составляет 9 часов, в которые закладываются 2 десятиминутных перерыва и 35-минутный перерыв на обед. Текущее количество рабочих смен - 2.

- Результаты. На выходе из процесса получается готовая к продаже продукция; в отдельных случаях это так же может быть незавершенное производство - автомобили, которые нуждаются в дополнительном ремонте или проверках. Перед отправкой автомобилей дилеров каждый из них проходит обязательные минимальные проверки, а некоторые еще и дополнительные выборочные (включающие в себя тест-драйв с прохождением полосы препятствий). В итоге, все автомобили, прошедшие проверку (либо прошедшие ремонт и последующую проверку) в итоге становятся готовой продукцией, кроме случаев с невозможностью выпустить автомобиль в результате серьезного брака.

2.4 Характеристика отдела оптимизации производственных процессов

Одной из задач данной работы является изучение инструментов оптимизации производственных процессов, которыми пользуются сотрудники ООО «Ниссан РС». На предприятии существует специальный отдел, деятельность которого направлена на изучение производства, выявления его «узких» мест и вынесения предложений по их оптимизации. В организационной структуре компании отдел является функциональным подразделением отдела производственного развития (см. приложение). В данном параграфе мы подробно изучим деятельность отдела, его функции, задачи, а так же инструменты, которыми пользуются его сотрудники для работы.

Организационная структура самого отдела оптимизации производственных процессов рассмотрена ниже (см. рис. 13). Отметим, что в своей работе сотрудники отдела активно взаимодействуют с сотрудниками других отделов компании, а так же с операторами, мастерами и начальниками участков. Так же сотрудники отдела являются постоянными участниками проектных групп по оптимизации тех или иный линий.

Рисунок 13 - Организационная структура отдела оптимизации производственных процессов

Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

Целями и задачами отдела являются:

А) Расчет стандартного времени операций и базовых показателей;

Б) Подготовка бизнес - и производственного плана (в аспекте управления количеством персонала);

В) Контроль производительности;

Г) Обучение сотрудников методам сокращения потерь на линии, улучшения производительности;

Д) Поддержка производства при проведении перебалансировки линии.

Ниже перечислены основные инструменты деятельности отдела и понятия, которыми апеллируют его сотрудники и которые были необходимы для выполнения задачи по оптимизации одного из процессов в ходе прохождения практики. Данные инструменты и понятия перечислены в привязке к целям и задачам отдела, уже упомянутым выше.

А) Расчет стандартного времени операций и базовых показателей - это расчет и поддержание в актуальном состоянии стандартного времени на выполнение операций и основных показателей, необходимых для расчета количества персонала. Для достижения данной цели используются:

1) График рабочего времени;

2)Tact time (время такта) - общее доступное время цикла. Рассчитывается из числа всего доступного рабочего времени, деленного на необходимый объем производства;

3) Временные расчеты: DST/ OST /Actual time/DSTR:

- Design Standard Time (DST) - это время производства определенной модели, рассчитанное для работы, выполняемой вручную, основываясь на конструкции модели. В DST входят только операции, создающие продукт.

- Operational Standard Time (OST) - это стандартное время для выполнения работы, рассчитанное на стандартного оператора, работающего в стандартных условиях.

- Actual Time - это фактическое время выполнения операции, замеренное при выполнении операции оператором.

- Design Standard Time Ratio (DSTR) - показатель, использующий для замеров и сравнения производительности и его расчет указан в формуле (10)

Фактическое время включает в себя не только время на сборку автомобиля, но так же и время проверок, логистических доставок и пр. DST Ratio < 2.00 считается отличным результатом.

Б) Подготовка бизнес - и производственного плана (в аспекте управления количество персонала).

Формула для расчета необходимого количества операторов: трудоемкость/время такта. Для этого так же используются следующие показатели:

- Required To Operate (RTO )- операторы на линии (за исключением PIC) + мастера участка.

- Required On Roll (ROR) - RTO + операторы на покрытие абсентизма

- Absent coverage (покрытие абсентизма) - 10 % от RTO

- Product Introduction Cost (PIC) - дополнительный персонал, требуемый на запуск новых проектов.

В) Контроль производительности;

Г) Обучение сотрудников методам сокращения потерь на линии, улучшения производительности;

Д) Поддержка производства при проведении перебалансировки линии.
Для достижения этих трех целей сотрудники отдела выполняют следующую работу:

- Проведение хронометраж и ведение базы данных времен (DST, OST, Actual Hours);

- При перебалансировки линии: 1) Отдел создает предварительный баланс при переходе на новый TACT; 2) Осуществляет перебалансировку станций в целях сокращения их числа;

В отделе так же существуют следующие инструменты сбора данных:

- Yamazumi charts (диаграммы Ямазуми). Это визуальное выявление возможностей для улучшений путем сокращения потерь времени.

-Man machine chart (график операторов и оборудования)- это наглядное изображение деталей элементов: 1) для некоторого кол-ва машин и/или операторов; или 2) для любой комбинации машин и операторов. Применяется на станциях, где работа выполняется как несколькими операторами, так и оператором и роботом одновременно.

Глава 3 Проект по оптимизации участка сборки дверей ООО «Ниссан РС»

3.1 Сбор и анализ данных участка сборки дверей

Данная часть работы включает в себя практическое применение теоретических аспектов и способов оптимизации производственных процессов на примере участка сборки дверей для модели Nissan X-Trail в цехе окончательной сборки ООО «Ниссан РС». Причины выбора данного участка следующие:

1. На предприятии ООО «Ниссан РС» можно выделить несколько производственных процессов, разных по длительности, ресурсозатратам и трудоемкости. Участок сборки дверей был выбран ввиду его наибольшего соответствия имеющимся для проведения исследования временным и трудовым ресурсам; nissan оптимизация дверь

2. Участок сборки дверей - это отдельная производственная линия с четко обозначенными входами и выходами из процесса;

3. Третий критерий выбора - это уровень технологичной сложности допустимый для проведения самостоятельного исследования.

Таким образом, участок сборки дверей является объектом нашего исследования.

Предмет исследования: общая эффективность данного участка и его «узкие» места, нуждающиеся в оптимизации.

Цель исследования: создание проекта по оптимизации производственного процесса участка сборки дверей.

Для достижения цели исследования были обозначены следующие задачи:

- Изучение участка сборки дверей на основе карт стандартных операций и базы данных участка;

- Сбор данных по участку;

- Обновление базы данных участка;

- Анализ данных, полученных в ходе изучения участка;

- Выявление «узких» мест и проведение математических расчетов, обуславливающих необходимость проведения оптимизационных мероприятий;

- Составление плана по оптимизации участка сборки дверей.

Прежде всего опишем изучаемый нами участок. Он состоит из 12 станций, по 6 на каждую сторону (см. рис. 14). На каждой станции работает 1 оператор. Перекат телеги с дверьми на линии осуществляется в ручную, к линии и от линии их перекатывают рабочие обслуживающих подразделений. Станции практически полностью симметричны, за исключением небольшого количества операций, которые выполняются только с дверью, расположенной около водительского места (станции DO1LH, DO4LH). На станции DO1LH происходит подсборка и соединение тяги замка, а на станции D04LH установка панели переключателей занимает большее время, поскольку на ней установлено большее количество функциональных элементов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 14 - Схема участка сборки дверей

Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

На первичном этапе проведения исследования проводилось теоретическое изучение карт стандартных операций и их практического применения. Карты стандартных операций (КСО) - это чертежные листы, на которых графически изображена операция, способ ее выполнения, необходимые для этого инструменты, а так же последовательность действий.

В ходе визуального наблюдения за работой операторов, было выявлено, что они не соблюдают указанную в КСО последовательность; кроме того, каждый оператор, как правило, выполняет операции в своей индивидуальной последовательности, обуславливая тем, что данный порядок более удобен лично для них.

На первом этапе так же было выявлено, что информация базы данных об участке сборки дверей была частично устаревшей и для дальнейшего анализа необходимо провести ее обновление. В ходе него было создано распределение операций и элементов между станциями в MS Excel.

Следующим шагом в исследование стал сбор данных. Для этого была проведена видеосъемка работы операторов на каждой из станций в обе смены. Расшифровка данных была произведена с помощью секундомера (был произведен расчет времени, которое требуется операторам для выполнения той или иной операции). Полученные фактические временные результаты были занесены в уже обновленную базу данных. Помимо этого, были внесены изменения и дополнения, касающиеся отсутствия/присутсвия лишних операций. Поскольку количество элементов операций занимает около 800 строчек в программе MS Excel, невозможно продемонстрировать в данной работе всю базу данных, только ее сокращенную версию на примере станции STO1LH (см. рис. 15). Отметим, что термин «операция» употребляется для обозначения выполнения действия, имеющего конечную ценность: например, это установка деталей, приклеивание пленок. Термины «элемент» и «действие» обозначают частные составляющие операций, описывают каждое движение операторы: например, для установки деталь необходимо их взять, спозиционировать, непосредственно установить, а так же проверить корректность операции, т.е. насколько качественно она была выполнена.

Рисунок 15- Сокращенный вариант базы данных по станции STO1LH

Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

На рисунке 15 выделены следующие основные параметры:

- Name_rus - название операции на русском языке;

- El_rus - название элементов операции на русскому языке;

- Qnt - количество повторений элементов;

- OST - стандартное время выполнения операций. Время здесь и далее приведено в сантисекундах.

- Act_Time1 - фактическое время выполнения операции, полученное в ходе видеосъемки операторов смены А.

- AT vs OST1 - параметр, определяющий, входит ли фактическое время выполнения операций в стандартное или превышает его. Определяется либо значением «OK», что значит соответствие, либо значением «Overtime», что означает превышение фактического времени над стандартным. Параметр сравнивает работу операторов смены А.

- Act_Time2 - фактическое время выполнения операции, полученное в ходе видеосъемки операторов смены С.

- AT vs OST2 - полностью аналогичный параметр, как и AT vs OST1, за исключением того, что параметр сравнивает работу операторов смены С.

- Station - название станции, на которой выполняет тот или иной элемент операции.

- VA/N - параметр, оценивающий ценность операции. Существует следующая классификация времени операций, основанная на данном принципе:

а) Время, добавляющее ценность продукту, т.е. время, которое тратится на преобразование продукта (в таблице обозначается как 1_VA);

б)Время на операции, не добавляющее ценности продукту, но необходимое для его производства. Это может быть проведение проверок, контроль качества, обучение персонала и пр. (в таблице обозначается как 2_NNVA).

в) Потерянное время, связанное с выполнением ненужных, лишних действий. Чаще всего это время, которое тратится на хождение, поиск нужных инструментов, деталей, операции по ремонту и исправлению брака(в таблице обозначается как 3_NVA) [31, c. 86].

Последняя строчка на рисунке обозначает общее время, которое необходимо для выполнения всех операций на участке, а так же соответствие фактического времени стандартному или его превышение (в данном случае, последнее не наблюдается).

Подобная работа по унифицированию базы данных была проведена со всеми станциями в каждой из смен.

По итогам составления базы данных были выявлены станции, соответствующие параметрам «ОК» и «Overtime».

Для смены А станции «Overtime» это:

- DO1LH;

- D01RH;

- D02LH;

- D02RH;

- D03LH.

Для смены C станции «Overtime»:

- D03LH;

-D03RH.

На данные станции следует обратить особое внимание при дальнейшем исследовании.

Следующим шагом нашего проекта стало построение диаграмм Ямазуми. Диаграммы Ямазуми - это графический инструмент (как правило в виде линейчатой диаграммы), который показывает баланс нагрузки операторов на линии [54]. Для построения диаграммы было проведено разделение всех операций на основе критерия ценности, а так же был произведен расчет отношения фактического времени к времени такта для оценки количества времени, которое оператор недорабатывает или перерабатывает. Кроме этого, был проведен анализ количества времени, необходимого для сборки различных спецификаций одной и той же модели автомобиля. Это было сделано для того, чтобы при построении диаграммы учитывать время сборки не всех комплектаций, а только максимальной (см. рис. 16). Отметим, что на рисунке 16 представлен сокращенный вариант базы данных по спецификациями на примере станции ST0LH, их общее количество равно 19. Значок «Х» - определяет наличие выполнения той или иной операции у спецификации.



Рисунок 16 - база данных для построения диаграммы Ямазуми

Составлено по: Корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

Определим новое понятие, обозначенное на рисунке 16- это параметр «Underloading». Он обозначает количество времени, которое оператор простаивает (время недозагрузки), и времени, которое он перерабатывает (время перегрузки; обозначается как «Overloading»),и рассчитывается путем вычитания из времени такта времени, которое потрачено на выполнение операции.

После создания развернутой базы данных, необходимо сделать из них две краткие таблицы, по одной на смену, с перечислением основных данных: времени операций, уровень недозагрузки, либо перегрузагрузки и временем такта (см. таблицы 11,12).

Таблица 11. Исходные данные по смене А*

Смена A
STATION	VA	NNVA	NVA	LOADING	TACT
STOLH	2,150	0,843	0,278	1,049	4,32
STORH	1,975	0,537	0,100	1,708	4,32
DO0LH	1,100	0,800	0,167	2,253	4.32
DO0RH	2,050	0,233	0,167	1,870	4,32
D01LH	4,063	0,403	0,052	-0,198	4,32
D01RH	3,368	0,579	0,407	-0,034	4,32
D02LH	3,994	0,654	0,117	-0,444	4,32
D02RH	3,746	0,600	0,433	-0,459	4,32
D03LH	4,167	0,783	0,000	-0,630	4,32
D03RH	3,665	0,675	0,050	0,010	4,32
D04LH	3,775	0,975	0,133	0,037	4,32
D04RH	2,809	0,742	0,096	0,673	4,32
Итого	36,521	7,824	1,883	5,835	47,520
*Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

Таблица 12. Исходные данные по смене С*

Смена С
STATION	VA	NNVA	NVA	LOADING	TACT
STOLH	1,513	1,022	0,197	1,588	4,32
STORH	1,559	0,818	0,193	1,750	4,32
DO0LH	1,567	0,674	0,107	1,973	4,32
DO0RH	1,273	0,427	0,084	2,536	4,32
D01LH	3,512	0,467	0,121	0,220	4,32
D01RH	3,491	0,495	0,056	0,278	4,32
D02LH	2,961	0,841	0,273	0,245	4,32
D02RH	3,037	0,469	0,135	0,679	4,32
D03LH	3,303	1,880	0,010	-0,873	4,32
D03RH	3,311	1,136	0,050	-0,177	4,32
D04LH	2,903	1,067	0,071	0,279	4,32
D04RH	3,047	0,740	0,070	0,463	4,32
Итого	31,476	10,035	1,367	8,961	47,520
*Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

Для построения диаграммы Ямазуми и дальнейшего анализа, необходимо выбрать одну из смен, показывающие лучшие результаты работы, которые будут приняты как «идеальные». Это необходимо сделать, поскольку процесс оптимизации производства предполагается, что работа на предприятии должна строиться относительно лучших показателей его деятельности.

При выборе смены с наилучшими показателями, мы будет опираться на показатели уровня недозагруженности станций, а так же на показатели перегруженности, которые уже были отмечены выше. В смене А сумма времени простоя равна 5,835 минутам, в смене С равна 8,961 минутах. Как мы можем видеть из полученных данных, количество недозагруженного времени в смене С более, чем дважды превышает аналогичный параметр в смене А. Таким образом, можно сделать вывод, что операторы смены С выполняют работу быстрее и эффективнее, а значит и для дальнейшего анализа мы будем рассматривать только смену С, результаты которой принимаем в качестве «идеальных».

Далее построим непосредственно саму диаграмму Ямазуми, основанную на работе операторов смены С (см. рис. 17). Горизонтальная линия, расположенная на диаграмме, обозначает время такта.

Рисунок 17- Диаграмма Ямазуми участка сборки дверей. Смена С

Составлено по: корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

Как мы видим из таблицы 10 и рисунка 17, практически все станции недозагружены и суммарно операторы простаивают около 9 минут за один такт. Исключение составляют станции DO3LH и DO3RH, где операции выполняются дольше положенного времени, причем на станции DO3LH перегруз составляет более, чем 1,5 минуты. Для того, чтобы выяснить, из-за чего возникает данная проблема, обратимся к данным, полученным в ходе видеонаблюдения за первой сменой. Из рисунка 5 мы видим, что оператор станции DO3RH смены А практически уложился в такт, а оператор станции DO3LH перегружен на 0,63 сантисекунды. Следовательно, можно сделать вывод, что оператор станции DO3LH смены С не обладает достаточными навыками для эффективного выполнения работ на этой станции. Однако так же мы делаем вывод и о том, что станцию необходимо незначительно разгрузить, поскольку ни один из операторов не уложился во время такта.

Второе важное наблюдение - это количество NVA - элементов операций: 1,367 минуты или примерно 2,5%. Примерно на 4/5 источником NVA-операций являются проходки.

Вернемся к общей оценке эффективности работы станции и проведем несколько расчетов:

А) Максимальное время, необходимое на сборку дверей с учетом различных спецификаций: 42, 65 секунды.

Б) Загрузка линии.

Данные для ее расчета приведены в формуле (11).

Рассчитаем уровень загрузки участка сборки дверей по формуле (12).

В) Необходимое количество персонала.

Данные для расчета персонала приведены в формуле (13)



Рассчитаем количество необходимого персонала для участка сборки дверей по формуле (14).

Из приведенных расчетных данных и диаграммы Ямазуми можно сделать вывод о необходимости проведения перебалансировки линии, которая будет включать в себя перераспределение операций с недозагруженных станций на соседние с целью сокращения их общего количества. Одно из главных условий выполнения перебалансировки - это учет специфики выполнения данных операций с особенностями оснащения и расположения станций. Отметим, что при выполнении перебалансировки мы не будем учитывать ценность операций, поскольку мы не можем заранее предсказать, сохранятся или удалятся по естественным причинам NVA - операции. Данную оценку возможно произвести только после практической реализации проекта.

3.2 Проект по оптимизации участка сборки дверей

Целью нашего проекта стало сокращение двух станций: DO0LH и DO0RH по причинам их наименьшей загруженности. Для того, чтобы произвести полное сокращение этих станций, необходимо перераспределить часть операций так же и из других станций. В таблице 3 представлены перемещенные операции (без указания стороны ввиду их идентичности).

Таблица 13 - Перемещенные операции*

Откуда	Куда	Перенесенные операции
DO0	ST	Установка молдингов на обе двери
DO1	ST	Установка уплотнителей на обе двери
DO2	D01	Установка замка и ручки задней двери
DO3	D01	Прокладка ручки задней двери
DO4	D01	Установка замка передней двери
DO5	D01	Прокладка ручки передней двери
D01	D02	Установка проводки передней двери
D01	D03	Установка клипс уплотнителя задней двери
D02	D03	Установка бокового зеркала
D02	D03	Установка стекла передней двери
D03	D04	Установка динамика задней двери
D02	D04	Установка накладки на боковое зеркало
D03	D04	Установка защитной пленки задней двери
D03	D04	Установка внутренней накладки на боковое зеркало
*Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

В результате данных перемещений мы получаем следующую диаграмму загруженности участка сборки дверей (см. рис. 18). Исходя из данных диаграммы мы видим, что станции DO0LH и DO0RH разгружены полностью. Вычисления, представленные в таблице 12, это подтверждают. Отметим, что на двух станциях наблюдается незначительное превышение время такта на станциях (станции STORH и D04LH), однако на симметричных им операторы укладываются в такт. Следовательно, это погрешность, которая может и должна быть устранена при должной работе операторов.

Рисунок 18 - Проект загрузки станций

Рассчитаем количество недозагруженного времени после проведения перебалансировки (см. таблицу 14).

Таблица 14 - Данные о загрузке участков после перебалансировки*

	Время загрузки	Дополнительное время
STOLH	4,27	0,05
STORH	4,351	-0,031
DO0LH	0	-
DO0RH	0	-
DO1LH	4,047	0,273
D01RH	3,768	0,552
D02LH	4,153	0,167
D02RH	4,153	0,167
D03LH	4,2994	0,0206
D03RH	4,229	0,091
D04LH	4,3316	-0,0116
D04RH	4,234	0,086
Итого		1,364
*Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

Рассчитаем экономический эффект от внедрения данного проекта. Отметим, что реализация предложенного проекта сопряжена не только с экономией затрат, но и с некоторыми финансовыми затратами, необходимыми для его реализации. Основные дохода от проекта - это экономия заработной платы, ежегодных премий, а так же социальных пакетов 4 сотрудников. Так же достоинством реализации проекта является уменьшение площади участка сборки дверей и его компактность.

Затраты, которые понесет компания при реализации проекта следующие:

1. Оплата заработной платы опытных сотрудников, которые будут осуществлять переобучение операторов;

2. Оплата заработной платы технолога, которому необходимо составить новую карту процесса;

3. Оплата заработной платы контролеру за создание новых точек контроля;

4.Оплата заработной платы сотруднику отдела качества за проводимые проверки;

5. Оплата заработной платы специалисту по эргономике за оценку безопасности нового участка;

6. Мотивационные выплаты для оставшихся сотрудников, связанные с увеличением объема их работы. Данный пункт имеет важное отношение к менталитету российских работников и в концепции оптимизации производства не предполагается. По трудовому договору операторы обязаны отрабатывать все положенное рабочее время, но за длительный период работы на недозагруженных станциях привыкли к нерегламентированным перерывам, в ходе которых они могли бы пообщаться, поговорить по телефону или просто передохнуть. Потеря этих перерывов может привести к снижению мотивации сотрудников выполняться работу качественно, поэтому, с целью предотвращения этого, необходимо организовать систему мотивационных выплат. Оптимальным денежным поощрением будет ежемесячная прибавка к заработной плане в размере 4 000 рублей каждому оператору.

По статьям доходов и расходов, обозначенных выше, построена смета (см. таблицу 15). Для расчета заработной платы применяются следующие суммы:

- Заработная плата операторов 35 000 рублей/месяц или 1 750 рублей/день;

- Ежегодная премия операторов в размере месячной заработной платы (т.н. 13-ая заработная плата: 35 000 рублей/год.

- Заработная плата технолога: 60 000 рублей/месяц или 3 000 рублей/день;

-Заработная плата контролера, сотрудников отдела качества и эргономики: 50 000 рублей/месяц или 2 500 рублей/день.

Таблица 15 - Смета доходов и расходов проекта*

Статьи дохода	Сумма
Экономия з/п 4 сотрудников/ год	35 000*4*12 = 1 680 000 рублей
Экономия премий 4 сотрудников / год	35 000*4 = 140 000 рублей
Экономия 4 соц. пакетов/год	120 000*4 = 480 000 рублей
Итого доходов:	2 300 000 рублей
Статьи расхода	Сумма
Переобучение 20 операторов (в течение 3 рабочих дней)	1 750*20*3 = 105 000 рублей
Работы технолога (10 рабочих дней)	3 000 * 10 = 30 000 рублей
Работа контролера по созданию новых точек контроля (1 рабочий день)	500 рублей
Организация дополнительных проверок уровня качества (1 сотрудник отдела качества проведет 3 проверки по 3 часа)	3*3 = 9 часов (один раб. день) = 2500 рублей
Работа специалиста по эргономике (1 рабочий день)	2 500 рублей
Мотивационные выплаты (ежегодно)	20*4 000*12 = 960 000 рублей
Итого расходов:	1 100 000 рублей
*Рассчитано по корпоративным данным ООО «Ниссан РС»

Итого за первый год прибыль от реализации проекта: 2 300 000 - 1 100 000 = 1 200 000 рублей.

Экономическая эффективность за 1 год рассчитана по формуле (15).

Таким образом, эффективность процесса за первый год повысится на 9 %.

Во второй и последующие года в статье затрат останутся только мотивационные выплаты (без учета ставки дисконтирования): 2 300 000 - 960 000 = 1 340 000 рублей.

Экономическая эффективность во второй и последующие года рассчитаны по формуле (16).

Эффективность процесса во второй и последующие года повышается на 21,8 %.

Таким образом, доказана экономическая выгода проекта для компании. Отметим так же, что данный проект предусматривает возможности для дальнейшей оптимизации участка (см. таблицу 12), согласно которой суммарно по участку еще остается недозагруженное время 1,364 минуты. Однако дальнейшая масштабная оптимизации в рамках участка сборки дверей потребуют автоматизации технологий, что в настоящее время не является финансово выгодным вложением. Еще одним направлением оптимизации является стандартизация последовательности выполнения операций в соответствии с КСО, это поможет так же уменьшить общее время выполнения сборки дверей. Третье направление для оптимизации - это сокращение времени, не добавляющего ценности операции, а именно проходок. Это возможно путем перестановки шкафов и инструментов на рабочих местах. Таким образом можно сократить время такта, однако данное мероприятие будет рациональным только в том случае, если данное сокращение распространится на все производство.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Оптимизация производственных процессов - это один из важнейших процессов функционирования промышленного предприятия, поскольку он помогает компаниям поддерживать конкурентную рыночную цену на свои продукты. В ходе работы было выявлено, что понятие оптимизации производства непосредственно связано с понятием его эффективности, поскольку они находятся в обратной зависимости друг от друга: чем ниже эффективность предприятия, тем больше оптимизационных мероприятий необходимо осуществить и наоборот.

В работе было рассмотрено большое количество различных подходов и инструментов для осуществления оптимизации производства, однако в ее основе лежат всего две концепции японского менеджмента - это концепция бережливого производства и система менеджмента качества. Эти концепции были выбраны по двум причинам: во-первых, в настоящее время они начинают набирать все большую популярность у российских компаний, а во-вторых, практическая часть данной работы посвящена созданию проекта по оптимизации участка сборки дверей на предприятии, которое функционирует на основе принципах японского менеджмента - ООО «Ниссан РС».

В ходе работы все поставленные задачи были полностью выполнены, а так же была достигнута главная цель данного исследования - был создан проекта по оптимизации одного из производственных процессов (участка сборки дверей) ООО «Ниссан РС». На примере данного участка было осуществлено практическое применение инструментов для оптимизации производственных процессов.

Изначально участок сборки дверей состоял из 12 станций (по 6 каждую сторону). В ходе сбора и анализа информации была выявлена необходимость в проведении перебалансировки линии ввиду неравномерной загрузки станций. Проект по оптимизации, предложенный в ходе данного исследования, предполагает сокращение количества станция до 10. В соответствии с расчетом экономической эффективности проекта можно сказать, что он окупится уже в первый год своей реализации.

Отметим, что данный проект предусматривает возможности для дальнейшей оптимизации участка, поскольку после его внедрения предположительно останется 1,364 минуты недозагруженного времени. Дальнейшие оптимизационные мероприятия могут включать в себя стандартизацию последовательности выполнения операций в соответствии с КСО, автоматизацию технологий, а так же работу по сокращению проходок - т.е. времени, не добавляющего ценности продукту.

Подводя итог данной работе, необходимо отметить, что результатом проведения подобных оптимизационных мероприятий на всем производстве станет значительное сокращение совокупных производственных затрат, повышение эффективности производства, а следовательно и поддержание конкурентной рыночной цены. На многих российских предприятиях система оптимизации производственных процессов, основанная на концепции бережливого производства и системы менеджмента качества уже продемонстрировала свою эффективность, примерами чему могут служить не только дочерние компании японских производителей, но и такие крупные российские предприятия, как ОАО «Автоваз», ОАО «Северсталь» и ОАО «РЖД». Результаты работы данных компаний являются еще одним аргументом в пользу создания и поддержания системы по оптимизации производственных процессов и на других промышленных предприятиях нашей страны.