Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа:

«Основные отличия бережливого производства от функционального»



Содержание

Введение

1. Модели эффективного управления бизнесом

1.1 Кризис функционального подхода

1.2 «Бережливость» как способ оптимизации бизнеса

1.3 Интегрированный подход «бережливое производство + 6 сигм»

2. Практическая реализация концепции «бережливого производства»

2.1 Инструменты реализации аспектов «бережливости»

2.2 Последовательность развертывания концепции

3. Настоящее и будущее бережливых предприятий

Заключение

Библиографический список



Введение

Почти весь XX век был потрачен на поиски моделей эффективного управления бизнесом, причем в среде, быстро меняющейся под воздействием результатом самого бизнеса. В последние годы в России существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразования организационных структур компаний. Однако Россией пропущены многие этапы и культуры управления.

Для выживания, освоения новых рынков и повышения конкурентоспособности российским бизнесменам придётся осваивать современные тенденции в области менеджмента и организации производства. Среди всех течений управления самыми эффективными считаются всеобщий менеджмент качества (TQM) и бережливое производство и мышление (Lean Thinking and Manufacturing). Бескрайние просторы, имперская структура, революции и мобилизационные экономики не способствовали своевременному внедрению данных концепций.

За многолетнее пренебрежение качеством придется платить. Для выхода на передовые уровни развития качество должно стать объектом инвестиций, причем, прежде всего внутренних. Национальной задачей ближайших лет является развитие разных отраслей производства, выпускающих конкурентные высококачественные продукты и услуги, сохранив низкие цены, но не за счет низкой зарплаты.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных понятий, принципов, этапов развертывания, достоинств концепции бережливого производства в сравнении с командным, функциональным стилем управления, привычным для централизованной экономики России.

Для выполнения цели поставлены следующие задачи:

1. Изучить историю зарождения, развитие и кризис функционального подхода;

2. Определить основные принципы и идеи «бережливости»;

3. Рассмотреть инструменты и программу развертывания концепции «бережливого» производства;

4. Определить область практического применения методологии и перспективы развития.

Объектом изучения является опыт японских и других мировых производителей в области применения концепции «бережливости». В связи с тем, что развитие концепции происходило в зарубежных странах, для успешного выполнения поставленных задач были использованы преимущественно переведенные труды зарубежных авторов.

Структура работы состоит из трех глав. В первой главе рассказывается об истории поиска эффективных моделей управления бизнесом, переходе от функциональной модели к системному подходу. Во второй главе определяются инструменты и проект практического внедрения методологии «бережливого производства». В третьей главе определяются факторы, преимущества реализации концепции «бережливости», области применения.



1. Модели эффективного управления бизнесом

1.1 Кризис функционального подхода

Современные правила управления организациями основаны на мышлении в терминах приказов и проверок. Мы привыкли рассматривать любую компанию как вертикальную иерархическую структуру, управляемую сверху вниз, где процессы принятия решений отделены от их исполнения. От менеджеров требуется вырабатывать и реализовывать управленческие решения с использованием таких критериев, как бюджет, стандарты, цели, конъюнктура и т.д. Менеджеры привыкли к тому, что их работа состоит в управлении людьми и бюджетами. В этом -- теория и практика командного стиля управления. конкурентоспособность управление бизнес бережливый

Однако в настоящее время в обществе возникли сомнения в действенности философии менеджмента, которая сводит задачи руководителя к отдаче приказов и контролю их исполнения: широко обсуждаются ситуации, когда предприятия общественного сектора действуют в соответствии с указаниями, спускаемыми сверху, а не в интересах населения.

Проблема командного стиля управления заключается не в том, что он недостаточно ориентирован на человека, а в принципиальной ущербности диктуемых им взглядов на методы организации работы и управления ею. Делегирование полномочий посредством наставничества, расширения зоны ответственности или реализации программ вовлечения в управление предприятиями не может привести к радикальному совершенствованию работы, поскольку все эти приемы осуществляются в рамках ошибочной философии управления. Эдвард Деминг сравнивал предприятие, в котором господствует командный стиль управления, с тюрьмой и убеждал: попав в заключение, мы обязаны искать пути к освобождению.

Командный стиль управления получил повсеместное распространение, а вытекающие из него нормы и правила редко или почти никогда не ставятся под сомнение.

Разделение процессов принятия решений и трудовых процессов, представляющее собой краеугольный камень командного стиля управления, уходит своими корнями в тейлоризм -- теорию научной организации труда, созданную Ф. Тейлором. Впоследствии его идеи были развиты Генри Фордом, разработавшим основы массового производства, и Альфредом Слоуном, автором управления на основе чисел (management by the numbers). Каждый из перечисленных пионеров научных методов менеджмента отдавал должное командному стилю управления, позволявшему внедрять их идеи. Но в определенный момент мы останавливаемся в своем развитии и не пытаемся подвергать сомнению основные принципы подобного подхода к управлению, хотя те давно себя изжили. Менеджеры по-прежнему обмениваются информацией, но не ставят под сомнение базовые допущения, на которых основана деятельность их организаций. Таким образом, рассматриваемая проблема относится к культуре управления, к самой философии менеджмента [1].

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Функциональное управление

Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:

ѕ формирование группы «экспертов», помощников руководителя, задача которых -- распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;

ѕ формирование группы помощников экспертов, они не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняя только те обязанности, которые им поручил руководитель -- «главный эксперт»;

ѕ отсутствие горизонтальных связей между подразделениями,

ѕ лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс,

ѕ вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы,

ѕ концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.

Суть функционального управления -- контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний эксперта. Норма управляемости, т.е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности -- профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными.

Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести это до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения [2].

Лучший способ управления состоит в том, чтобы рассматривать организацию как единую систему. Примером развития системного подхода послужила практика применения концепции «Бережливого производства» [1].

В начале 80-х гг на американский внутренний рынок легковых автомобилей вторглись японские производители, быстро завоевавшие предпочтения американских потребителей. Американские автомобилестроители решили исследовать вопрос преимущества японцев, учредив исследовательский проект в рамках «Международной программы «Автомобили»» Массачусетского Технологического института, во главе которого стали Дж. Вумек, Д. Джонс и Д. Рус. В процессе исследования родился термин «бережливое производство» (lean production), автором которого явился Джон Крафчик. Результаты исследования были опубликованы в книге.

Исследователи пришли к выводу, что японские производители сменили экономическую эпоху «массового производства» на время «бережливого производства», отличающуюся командной работой, интенсивностью открытого обмена информацией, эффективного использования ресурсов и исключение потерь, непрерывное совершенствование. Результаты измерения фактических результатов выявили, что бережливое производство в среднем в 2 раза лучше массового по таким показателям как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых видов продукции. Новая система опиралась на систему менеджмента японского автомобилестроительного завода Toyota (Toyota Production Systems - TPS). Впоследствии концепцию бережливого производства развивали «Шефилд Межермент», «AT&T», в США создаётся «институт бережливых предприятий», а в Великобритании - Академия бережливых предприятий. Бережливое производство постепенно трансформировалось в понятие бережливого предприятия[3].

Как показано в таблице 1, системный подход к организации предприятий и управлению ими диаметрально противоположен командному стилю управления.



Таблица 1. Сравнение функционального и командного подхода к управлению [1]

Показатель	Командный стиль управления	Системный подход
Взгляд	Сверху вниз, иерархический	Снаружи вовнутрь, системный
Построение предприятия	Функциональное	В соответствии со спросом и потоками ценности
Принятие решений	Отдельно от работы	Интегрировано с работой
Измерение	Выходных результатов, целей, стандартов: относительно бюджета	Воспроизводимости, вариабельности: относительно задач
Отношения с потребителями	Контрактные	«Чего изволите?»
Отношения с поставщиками	Контрактные	Сотрудничество
Роль менеджмента	Управление людьми и бюджетами	Действие в рамках системы
Преобладающая черта в поведении менеджеров	Контроль	Обучение
Способы в проведении перемен	Реактивный, посредством реализации отдельных проектов	Адаптивный, комплексный
Мотивация работников	Внешняя	Внутренняя

Таким образом, рассмотрены недостатки и причины кризиса функционального подхода, а также история зарождения системного подхода, пришедшего на смену командному устройству организации предприятия.

1.2 «Бережливость» как способ оптимизации бизнеса

Зарождение концепции «Бережливое производство» (Lean Production, экономное производство) связывают с инженером японской компании Toyota Motor Co. Т. Оно, который вместе с другими инженерами этой компании, С. Тоедой и С. Синго, посетил в конце 1940-х годов американские автозаводы, чтобы перенять практику производства автомобилей и трансформировать ее для заводов компании Toyota. Учитывая состояние экономики Японии после Второй мировой войны, традиции страны, живущей при постоянном дефиците ресурсов, Т. Оно в основу разрабатываемой производственной системы положил цель обеспечить ноль потерь.

Американское автопроизводство базировалось тогда, а в ряде вопросов и сейчас, на принципах массового производства, провозглашенных Г. Фордом в начале 1920-х годов. Свою задачу Г. Форд видел в постоянном увеличении выпуска однотипных, надежных, удобных и дешевых автомобилей для получения прибыли и удовлетворения спроса обезличенного среднего потребителя (в основном рабочих, фермеров, мелких служащих). Эта цель диктовала и средства ее осуществления: долговременный массовый выпуск одной модели, большие заделы материалов, заготовок, полуфабрикатов на всех этапах поточного производства для исключения его остановок, использование в основном специализированного оборудования с низкими возможностями переналадки и малоквалифицированных операторов. Стремление к непрерывному выпуску автомобилей приводило к тому, что дефекты деталей и узлов не устранялись, а накапливались. Каждый автомобиль имел «врожденные» дефекты, на устранение которых тратилось до 30 % стоимости автомобиля [4].

Главное понятие в концепции «бережливого производства» - муда, означающее потери, отходы, другими словами, любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создаёт ценности (не удовлетворяет какую либо потребность потребителя). К муда можно отнести производство изделий которые никому не нужны, выполнение действий, без которых можно обойтись, задержку выполнения какой либо технологического процесса, товары и услуги, которые не отвечают требованиям потребителя. Бережливое производство - средство борьбы с муда, помогающее определять последовательность, создающую ценность, таким образом, позволяя создавать больше ценности уменьшая потери. Бережливое производство преобразует муда в ценность [3].

В традиционном массовом производстве можно выделить 8 видов потерь, устранение которых является целью «Бережливого производства».

1.Перепроизводство, то есть производство большего объема раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.

2.Излишние запасы комплектующих -- любое избыточное поступление однопредметного потока в производственный процесс, будь то сырье, производимая продукция или готовый продукт.

3.Дефектный продукт -- продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.

4.Дополнительная (излишняя) обработка или перемещение -- дополнительное усилие, которое, по мнению потребителя, не увеличивает прибавочной стоимости изделия (или услуги).

5.Ожидание -- перерывы в работе, связанные с ожиданием людских ресурсов (рабочей силы), материалов, оборудования или информации.

6.Люди -- неполное использование человеческих умственных и творческих способностей и опыта.

7.Потери при транспортировке -- транспортировка частей или материалов внутри предприятия.

8. Ложная экономия - использовании дешевого и некачественного сырья и материалов; упрощении конструкции, ведущем к снижению ее качества; сокращении штатов, приводящем к тому, что некоторые нужные функции не выполняют или выполняют плохо и т. п.; «многообразие» элементов конструкций, средств и методов производства (известными методами устранения последнего недостатка являются стандартизация и унификация).

Т. Оно хотел создавать машины в соответствии с заказом потребителя. Начав с попыток сократить время переналадки станков (оборудования), он, находясь под влиянием концепции TQM, разработал простой набор целей для построения системы производства: производить автомобиль в соответствии с требованиями отдельного потребителя, поставлять его немедленно и не хранить никаких запасов комплектующих или промежуточных запасов.

Для устранения указанных потерь, достижения названных целей была создана система проектирования и производства продукции, поставившая задачу ликвидировать или сократить деятельность, не добавляющую стоимость продукту, то есть ту, за которую потребитель не желает платить.

Эта система получила известность под именем «Производственной системы фирмы Toyota» (Toyota Production System -- TPS), а ее принципы и методики не так давно были как бы заново представлены и популяризированы в Америке, но уже под понятием «Бережливого производства».

На этапе создания TPS Т. Оно были предложены ее следующие элементы.

1.Отказ от системы планирования материальных ресурсов (Material Resource Planning -- MRP), когда создаются страховые запасы на всех этапах производства независимо от спроса. Такие системы производства называются «толкающими» (push systems).

2.Переход к «тянущим системам» (pull systems), когда размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит, если их число в определенных звеньях производственной цепи достигает критического уровня. Заказ от этого звена идет к предшествующему звену, а от него по цепочке вниз, вплоть до поставщиков сырья или комплектующих. Такая система в конце 1950-х годов получила название «точно вовремя» (Just-in-time -- JIT). Практической реализацией системы JIT является система KANBAN («Канбан»).

3.Предоставление права рабочим останавливать конвейер или производство для предотвращения поступления дефектной детали, узла на последующую операцию. Подобный подход обозначается словами «дзидока», или «автономизация».

4.Децентрализация цехового управления, открытый доступ к информации о производственной системе, наделение сотрудников полномочиями по управлению, что повысило их заинтересованность, уменьшило аппарат управления и затраты на него.

5.Учет требования производства при проектировании продукции, участие поставщиков в проектировании или полная передача им прав на проектирование комплектующих.

6.Исключение дефектов продукции, без чего функционирование системы невозможно, так как заделы комплектующих, сырья, полуфабрикатов отсутствуют [4]

Основными принципами бережливого производства являются:

1. Определение ценности;

2. Определение потока создания ценности;

3. Организация движения потока;

4. Вытягивание продукта;

5. Совершенство.

Отправная точка бережливого мышления - ценность. Ценность может быть определена только конечным потребителем а создана производителем. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену.

Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошёл через три важных этапа менеджмента: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт). Все действия, которые составляют поток создания ценности можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин; 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса - муда.

После определения потока создания ценности необходимо организовать движение потока. Альтернатива, которую предлагает бережливое производство, - это переосмысление роли функциональных служб, отделов и всей фирмы с тем, чтобы все вносили свою лепту в создании ценности, а также, чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности. Для этого требуется переосмысление роли фирм, функциональных служб и профессий. Первый видимый эффект изменения организации работы - от отделов и партий к продуктовым командам и потоку - проявлялся в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового продукта потребителю. Такой переход позволяет «вытягивать продукт» из рук производителя, когда ему потребуется продукт.

С описанным выше пониманием, организацией потока создания ценности все участники должны осознать, что процесс совершенства бесконечен: можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок.

Бережливое мышление даёт надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе. Такой эффект возникает из-за радикальных улучшений потока создания ценности - кайкаку и из-за постепенного непрерывного улучшения - кайдзен. Комбинируя кайкаку и кайдзен процесс улучшения можно продолжать бесконечно.

Удивительно, что простое усовершенствования технологий, повышение автоматизации производства не увеличивает выработку ВВП на душу населения в краткосрочной перспективе. Бережливое производство гарантирует рост в течении ближайших лет [3].

Определены основные термины, принципы концепции «бережливости».

1.3 Интегрированный подход «бережливое производство + 6 сигм»

Многими экспертами был выделен интегрированный метод, объединяющий в себе концепции «Бережливого производства» и «6 сигм», позволяющий без труда добиться статистической управляемости процессов, уменьшить потребность в инвестиционном капитале и значительно изменить скорость процесса.

Метод «бережливое производство + 6 сигм» может дать уникальные ответы на вопросы:

1. К каким этапам процесса следует в первую очередь применять инструменты «бережливое производство + 6 сигм»?

2. В каком порядке и в какой мере?

3. Каким образом можно быстро максимально уменьшить затраты, улучшить качество и сократить время исполнения заказа?

Процесс совершенствования можно разбить на несколько этапов : определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль (DMAIC).

Для реализации каждого из этапов приведен набор инструментов и мероприятий (таблица 2). Кроме того основные принципы бережливости, описанные выше проходят сквозь применения каждого из методов.

Таблица 2. Набор инструментов метода «бережливое производство + 6 сигм»

Процесс	Мероприятия	Инструменты
Определение	1. Разработка задания команды 2. Определение спонсора и членов команды 3. Проведение подготовительной работы	Инструменты выбора проектов Формы определения проекта Анализ NPV/IRR/DCF	Методология совершенствования процесса Инструментарий процесса совершенствования шести сигм
Измерение	4. Утверждение цели команды 5.Определение текущего состояния 6. Сбор и отображение информации	Инструментарий процесса совершенствования шести сигм Составление карты процесса Функционально- стоимостной анализ «Мозговой штурм» Методы голосования Диаграмма Парето Диаграмма сродства	Причинно следственная диаграмма Анализ видов и последствий отказов (FMEA) Контрольные листки Графики Контрольные карты Анализ повторяемости и воспроизводимости измерений (Gage R&R)
Анализ	7.Определение воспроизводимости и скорости процесса 8.Определение источников вариабельности и «узких мест» соблюдения сроков	Индексы воспроизводимости С и С Ускоритель цепочки поставок Анализ временных ловушек Планирование экспериментов по Д. Шайнину (Multl-vari) «Ящики с усами» Граничные диаграммы Графики взаимодействия	Регрессионный анализ Дисперсионный анализ Матрицы «причина-следствие» Анализ видов и последствий отказов (FMEA) Формы определения проблем Карты возможностей
Совершенство-вание	9. Выработка идей 10.Проведение экспериментов 11.Создание приблизительных моделей 12.Проведение анализа результатов и затрат 13.Разработка планов действий 14.Реализация	«Мозговой штурм» Системы вытягивания Снижение времени наладки TPM Производственный поток Бенчмаркинг Диаграмма сродства Планирование эксперимента	Проверка гипотез Составление карты процесса Анализ результатов и затрат / Анализ поля сил Древовидные схемы Графики Pert/CPM Блок-схема процесса принятия решений/ Анализ последствий и причин отказов Графики Гантта
Контроль	15.Разработка контрольного плана 16.Мониторинг работы 17.Защита процесса от ошибок	Контрольные листки Графики Гистограммы Диаграммы рассеяния	Контрольные карты Диаграмма Парето Анализ взаимодействий Пока-ёкэ

Процесс реализации метода «бережливое производство + шесть сигм», охватывающий три направления деятельности:

1.Инициирование. Критические шаги нужные для удачного старта. Почти вся работа по этому направлению требует участия высшего руководства компании, причем генеральный директор и его непосредственные подчиненные должны поддержать данную инициативу, а менеджеры самостоятельных подразделений -- быть знакомыми с выгодами, которые несет «бережливое производство + шесть сигм».

2.Подбор кадров и отбор проектов. На этой стадии осуществляется подбор людей, обладающих лидерскими задатками, которые обеспечат силу, требуемую для реализации проектов, и которые самым непосредственным образом связаны с вопросами, критичными для качества с точки зрения клиентов, а также с созданием акционерной стоимости.

3.Реализация, устойчивость, развитие. Превращение «бережливого производства + шесть сигм» из управленческой инициативы в образ жизни, который позволяет постоянно совершенствовать показатели деятельности и финансовое положение компании [5].

Рассмотрен интегрированный подход концепций «бережливого производства» и «6 сигм». По мнению некоторых исследователей, данный подход более эффективен, обеспечивая одновременно статистическую управляемость и скорость процесса.

В данной главе рассматриваются основные отличия функционального подхода от системного. Системный подход начал своё развитие с концепции бережливого производства, сущность, задачи и цели которого определены.



2. Практическая реализация концепции «бережливого производства»

2.1 Инструменты реализации аспектов «бережливости»

«Экономное (бережливое) производство» подразумевает принципиально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия и предлагает набор инструментов и методик, позволяющих существенно снизить потери, удешевить и ускорить процессы. К этим инструментам (строительным блокам ЭП) относятся «5S», кайдзэн (непрерывное улучшение), управление потоком создания ценностей (Value Stream Management -- VSM), покэ-ёка (метод защиты от ошибок), ТРМ, сокращение размера партии, гибкое производство и др. Рассмотрим основное содержание этих элементов ЭП.

1. Концепция «5S» направлена на улучшение организации труда и улучшение качества на рабочем месте за счет наведения порядка, соблюдения чистоты и дисциплины.

2. Канбан -- система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок» (JIT).

3. Быстрая переналадка (SMED) -- переналадка или переоснастка оборудования менее чем за 10 минут.

4. TPM - концепция обслуживания оборудования, позволяющая обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием персонала.

5. Непрерывное улучшение (кайдзэн) -- постоянный процесс командных и индивидуальных усилий по постепенному улучшению организации работы предприятия.

6. Управление потоком создания ценностей (VSM) -- это планирование и преобразование процессов с целью минимизации использования имеющихся ресурсов, таких как материальные, время и трудозатраты. VSM реализуется в масштабах отдельного процесса командой из 3-7 специалистов, которые затрачивают на эту работу 10-25 % своего времени, лидер команды уделяет ей 50 % своего времени.

7. Картирование процесса -- графическое изображение процесса как последовательности операций с указанием потоков информации и материалов, запасов, метрик (стандартных характеристик) операций. При этом используются стандартные обозначения VSM . Картирование выполняют до и после реорганизации процесса.

8. Защита от ошибок (покэ-ёка) -- система принятия решений, предусматривающая многократный анализ рисков, возможных отказов и их последствий.

9. Сокращение размера партии. Самый оптимальный размер партии (комплекта) -- это поток из одного предмета (однопредметный поток). Если однопредметный поток невозможен, число предметов, одновременно обрабатываемых на операции, следует минимизировать.

10. Средства визуального контроля. Все инструменты, детали, производственная деятельность и показатели находятся на виду, так что каждый заинтересованный и вовлеченный в процесс человек может понять состояние системы с одного взгляда. Широко используются средства визуальной информации (карточки, карты, схемы и т. п.), показывающие, что и как должен делать оператор.

11. Хорошо продуманный план размещения оборудования. План составляется исходя из оптимальной последовательности выполнения операций. При этом обеспечивается близкое и удобное размещение заготовок и инструмента.

12. Стандартизованная (нормализованная) работа. Согласованное выполнение задачи в соответствии с принятыми (установленными) методами, без потерь и с учетом движений человека (эргономика). Методика стандартизации и унификация широко применяется и при проектировании продукции.

13. Команды. При «Экономном производстве» упор делается на командную работу, будь то команды по улучшению или обычные рабочие команды.

14. Качество в процессе работы. Проверка и управление процессом осуществляются операторами: они убеждаются, что продукция, поступающая на следующий этап процесса (следующий процесс), соответствующего качества.

15. Место хранения нужных предметов. Сырье, детали, информация, инструменты, рабочие стандарты и описание процедур находятся (хранятся) именно там, где они необходимы.

16. Гибкость производства. Способность быстро переналадить оборудование и поменять инструменты (обычно за минуты) позволяет на одном и том же оборудовании выпускать большую номенклатуру производимых изделий при одновременном сокращении размеров партий.

17. Пилотный проект. Выбирается какое-то «узкое место» в производстве или сдерживающий фактор и, используя так называемый подход кайдзэн блиц (Kaizen Blitz) (блиц -- сокращение от «блицкриг», то есть внезапная атака), производятся масштабные улучшения. Затем, используя приобретенные навыки, перемещают развертывание «Бережливого производства» на другие узкие и проблемные места.

18. Анализ общей эффективности оборудования и потерь. Диаграмма Парето этих потерь позволяет определить, как получить наибольшую отдачу на вложенные средства, и показывает, где начать свой путь к «Экономному производству» [4].

Рассмотрены основные инструменты, позволяющие реализовать концепцию «бережливого производства», эффективно организовав цепочку создания стоимости.

2.2 Последовательность развертывания концепции

Развертывание философии «Бережливого производства» следует производить поэтапно. Рассмотрим основные этапы и их содержание.

1. Решение руководства о переходе к концепции. При этом следует понять и объяснить персоналу причины этого решения, выбрать кратко-, средне- и долгосрочные цели, сформировать команду, которая будет координировать все работы, наметить план и предусмотреть ресурсы. Высшее руководство должно постоянно демонстрировать свою заинтересованность в успехе, участвовать в повседневной работе, оказывать поддержку.

2. Выбор первоначального объекта (объектов) внедрения -- формулировка пилотного проекта. Реализация требует существенных изменений в организации производства. В значительной степени такие изменения сопровождают развертывание систем «точно вовремя» и «Канбан». Поэтому, чтобы не дезорганизовать действующее производство, внедрение начинают с 1-3 процессов. В качестве таковых выбирают наиболее материалоёмкие и трудоемкие процессы, совершенствование которых может дать существенный эффект. Выбор таких процессов можно произвести при анализе потерь с помощью диаграммы Парето. Не следует начинать с самых сложных процессов для повышения вероятности успеха. На этом этапе может быть выполнено исследование материальных потоков (ИМП), преобразующих сырье в готовую продукцию. Задачи ИМП -- установить «узкие места» производства, прохождения заказа от заводских служб или потребителей, предложить меры по их устранению.

3. Обучение персонала. Обучение должны пройти все участники развертывания концепции, как руководство, так и рядовые исполнители реорганизуемых процессов.

Цель обучения -- понимание поставленных целей и средств их достижения, технологии JIT и «Канбан», используемых средств, методов оценки процессов и продукции. Обучение должно производиться по циклу «обучение -- закрепление», к нему могут привлекаться внешние консультанты [4].

5. Картирование реорганизуемого процесса «как есть» (пример - рисунок 2).

Рисунок 2. Карта процесса «как есть» [6]

6. Расчет характеристик (метрик) действующего процесса. К основным метрикам, характеризующим ресурсы процесса, относятся:

ѕ ?WIP (Work in Process) -- суммарный объем продукции в штуках на разных стадиях готовности по всему предприятию;

ѕ ?Тц -- суммарное время цикла1 процесса по всем операциям;

ѕ ?Тн -- суммарное время настройки операций;

ѕ ?То -- суммарное время, которое изделия ожидают до начала следующей операции;

ѕ ?TY -- сквозной выход годных изделий по процессу (произведение коэффициентов Y_i² (отношение числа годных изделий на i-ой операции к общему числу изделий, полученных на этой операции) по всем операциям);

ѕ ?Nон -- суммарное число операторов, занятых в процессе в принятом режиме работы предприятия или в одну смену [4].

Кроме того, могут рассчитываться и относительные метрики [7]:

; (1)

(2)

(3)

(4)

6.Картирование процесса «как должно быть». Это наиболее сложный и ответственный этап, во время которого существенно совершенствуется рассматриваемый процесс с целью устранения всех видов потерь. Некоторые операции после совершенствования предыдущих могут исключаться из процесса, другие объединяться и т. д. Могут изменяться оборудование и оснастка для сокращения времени настройки, устранения причин брака. Меняется расположение оборудования в процессе, чтобы все компоненты, необходимые для производства, располагались рядом с рабочим местом. Участки узловой сборки располагают как можно ближе к участкам обработки деталей. Вводится система ответственности операторов за качество, им дается право остановки производства для исключения поступления дефектной продукции на следующую операцию.

Вводится система «точно вовремя», которая реализуется с помощью системы «Канбан». Эта система предполагает заказ готовых деталей для отгрузки и полуфабрикатов с предыдущих операций по мере необходимости с помощью различных видов карточек. Между операциями имеются строго лимитированные заделы заготовок, полуфабрикатов и готовых деталей (супермаркеты), заполнение которых также производится по мере необходимости с помощью карточек. Карточки размещаются на специальных стендах, и информация о том, сколько, когда и что необходимо изготовить, доступна всем исполнителям.

7.Расчет метрик реорганизованного процесса и, при низкой эффективности внесенных изменений, дополнительное совершенствование процесса.

8.Реализация проекта.

9.Создание и внедрение планов постоянного совершенствования (кайдзэн). Эти планы могут предусматривать введение системы всеобщего обслуживания оборудования ТРМ, стандартизацию работы в рамках операции (ячейки), наведение порядка на всех рабочих местах по системе «5S» и др.

Опыт развертывания, полученный в пилотном проекте, распространяется постепенно на другие процессы предприятия.

«Бережливое производство» позволяет существенно повысить эффективность производства, однако его развертывание невозможно без затрат, реорганизации производства, упорного труда всего коллектива предприятия [4].

Рассмотрены основные этапы развертывания концепции на российских предприятиях.

В данной главе определены практический инструментарий реализации концепции «бережливости». Рассмотрены инструменты, позволяющие эффективно применять рассматриваемую методику. Этапы развертывания могут помочь практикующему менеджеру для составления своего собственного проекта развертывания «бережливости» на предприятии.



3. Настоящее и будущее бережливых предприятий

Сегодня в условиях мировой глобализации осваивать «Бережливое производство» побуждают следующие факторы:

ѕ необходимость успешно конкурировать в условиях современного рынка;

ѕ давление со стороны потребителей, диктующих снижение цен;

ѕ непрерывные технологические перемены;

ѕ продолжающаяся ориентация рынка на качество, цену и своевременную поставку;

ѕ постоянно растущие ожидания потребителей;

ѕ необходимость в стандартизации процессов для бесперебойного получения ожидаемых результатов.

Более того, внедрение и освоение системы «Экономного производства» дает возможность компаниям достигнуть многих необходимых преимуществ, а именно:

ѕ сократить потери на 80 %;

ѕ снизить стоимость продукции на 50 %;

ѕ сократить продолжительность производственного цикла на 50 %;

ѕ сократить трудозатраты на 50 % при одновременном сохранении или повышении производительности;

ѕ увеличить производственные мощности на 50 % при тех же производственных площадях;

ѕ сократить складские запасы на 80 % при лучшем уровне обслуживания потребителей;

ѕ повысить качество;

ѕ увеличить прибыль;

ѕ создать гибкую производственную систему, позволяющую своевременно удовлетворять изменяющиеся запросы потребителей;

ѕ сосредоточить внимание на стратегических подходах;

ѕ улучшить финансовый поток за счет увеличения частоты отгрузок и выставления счетов.

Если постоянно держать в центре внимания снижение потерь всех видов, то практически нет предела тем преимуществам, которых можно достигнуть [4]. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие.

В настоящее время области применения концепции «Береживого производства» самые разнообразные. Синтез логистики и Lean концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и предприятия, задействованные в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями. 2006 году по инициативе Lean Enterprise Academy (Великобритания) состоялась первая в ЕС конференция по проблеме внедрения Lean в сфере здравоохранения. В почтовом ведомстве Дании, в рамках Бережливого производства, проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок. Методы бережливого производства все шире используются не только в производстве, но и в офисах (бережливый офис), а также в местных и центральных органах государственного управления. Использование Lean технологии в быту позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Пассивный дом является характерным примером бережливого быта. Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом -- это дом, в котором расходы на отопление около 10 % от обычного энергопотребления, что практически делает его энергонезависимым. Бережливое строительство представляет собой управленческую стратегию Lean в строительной области, направленную на повышение эффективности всех этапов строительства. Позволяет снизить затраты на 10-20 %.Бережливая разработка программного обеспечения -- адаптация принципов для разработки программного обеспечения.

Необходимо отметить, что в России концепция «бережливости» непопулярна, однако, широкое распространение данной идеи могло бы послужить инструментом трансформации российской промышленности до уровня развитых стран. Авторы теории «бережливого предприятия» говорят не столько о значительных материальных затратах перехода к новой концепции, и о координальной смене культуры управления предприятием.

Развёртывание концепции бережливого производства в России представлено на Lean-карте -- первой в мире карте бережливого производства. На карте, созданной Институтом комплексных стратегических иследований и Блогом Leaninfo.ru, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди -- то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean-идей. Карта постоянно пополняется, в основном благодаря информации пользователей. По заявке с подтверждением можно отметить на карте любую организацию, использующую методы бережливого производства. Приведем некоторые примеры: «Русал», Группа «ГАЗ», КамАЗ, УАЗ, «Северсталь», «СИБУР -- Русские шины», ВСМПО-АВИСМА, Росатом, «НПК Иркут», Сбербанк и др. Для развития концепции в России сформировано объединение «Бережливый Союз» [8].

Прогноз развития концепции бережливого производства выражается в дальнейшем переходе на новую эпоху производства - активное производство. Таким образом, хронология смены типов производства выглядит так:

ѕ ремесленное (кустарное) производство,

ѕ массовое производство,

ѕ бережливое производство,

ѕ активное производство.

Основное отличие активного производства от бережливого заключается в том, что первое работает в относительно стабильных условиях, а второе способно работать в совершенно непредсказуемых быстроменяющихся условиях.

Бывают случаи, когда производство партиями выгоднее, чем бережливое производство. Кроме того, система бережливого производства предъявляет высокие требования к напряженности труда людей, что растет число невыходов на работу из-за временной нетрудоспособности.

Трансформация массового производства в бережливое - дело не быстрое. Неудачи некоторых компаний были связаны со следующими причинами:

ѕ Погоня за бережливостью без оглядки на техническую реализуемость потока единичных изделий;

ѕ Невозможность получать от поставщика комплектующие по системе «точно вовремя»;

ѕ Попытка осуществить все это во времена экономического спада без наличия достаточных собственных ресурсов.

Таким образом, рассмотрены причины начала реализации внедрения концепции «бережливого производства», а также области и предприятия, эффективно использующие методы бережливости, перспективы развития бережливого производства.



Заключение

Эффективность бережливых производств подтверждает постоянно растущее число предприятий, использующих данную концепцию. Компании Toyota понадобилось 30 лет, чтобы первой пройти путь от предприятия с потерями до бережливого. Сейчас эту же дорогу можно пройти более простыми путями, однако очевидно, что она не «усыпана розами». Несмотря на то, что теория «бережливости» уже давно сформирована, успех японских производителей в области автомобилестроения до сих пор превзойти не удалось.

В работе рассматриваются причины пересмотра функционального подхода к организации, причины кризиса установившегося подхода к управлению, так устойчиво сохранившиеся в культуре российского бизнеса. Проанализированы отличия и рассмотрена история возникновения системного подхода, в частности зарождения концепции «бережливости». Определена терминологическая база применения концепции. Установлены основные принципы, сущность, цели «Экономного производства». Выделен список инструментов, реализующих концепцию. Составлен «пилотный» проект развертывания «Бережливого производства на предприятия. Очевидно, что данный проект не универсален и требует доработки с учетом специфики, требования предприятия, так же как и список потерь, требующих искоренения.

В работе показано, что ведется успешная практика в самых различных областях применения методологии во всем мире. Особенно приятно, что в последние годы данная концепция стала применяться и на российских предприятиях, о чём свидетельствуют создание Союза бережливости, специальных Интернет-ресурсах, lean-карты, демонстрирующей предприятия и людей, практикующих инструменты, методы данной теории. Так, например, с помощью развертывания и успешного функционирования данной философии, национальные автомобилестроительные компании перестали работать в убыток. Таким образом, изучены фундаментальные и необходимые знания в области бережливости. Поставленная цель успешно достигнута.



Библиографический список

1. Седдон Дж., Свобода от приказов и контроля. Путь к эффективному сервису . М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. 232 с.

2. Абдикеев Н.М, Реинжиниринг бизнес - процессов. М.: Эксмо-Пресс, 2005 .592 с.

3. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 471 с.

4. Системы, методы и инструменты менеджмента качества/ М.М. Кане, Б.В. Иванов, В.Н. Корешков, А.Г. Схиртладзе. СПб.: Питер, 2008. 560 с.

5. Дж. Л. Майкл, Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -- 360 с.

6. Фомичев С.К., Скрябина Н. И., Уразмина О. Ю. Бережливое управление потоком создания ценности // Методы менеджмента качества. -- 2004. № 7.С.17-23

7. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству. М.: Альпина Бизнес Букс: Центр развития деловых навыков, 2005. 123 с.

8. Блог Бережливых предприятий и людей. URL:http://www.leaninfo.ru/. 20.04.2012. Загл. с экрана.

9. Lean-карта. Карта бережливого производства. URL: http://www.leaninfo.ru/lean-map/. 20.04.2012. Загл. с экрана.

Размещено на Allbest.ru