Устойчивый и сбалансированный рост компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Устойчивый и сбалансированный рост компании

2. Политика скидок в организации

3. Задача №7

Список используемой литературы

1. Устойчивый и сбалансированный рост компании

скидка управление денежный торговый

Понятие сбалансированного роста компании при более точном переводе с английского языка можно сформулировать как темп устойчивого роста - SGR (Sustainable Growth Rate). Этот термин был введен в теорию и практику управления компаниями в 1960-е гг. всемирно известной консалтинговой компанией Boston Consulting Group (BCG).

Показатель SGR означает максимальный темп роста, который компания в состоянии поддерживать без изменения (увеличения) финансирования, т.е. без привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

По существу, проблему достижения сбалансированного роста можно свести к следующему вопросу: как долго компания может расти до того момента, когда будет вынуждена привлечь внешнее финансирование?

Фактически, поиск возможных путей достижения сбалансированного роста означает, с одной стороны, выявление потенциала роста компании и, с другой - согласование этих возможностей с реалиями финансового рынка. Многие компании приносят себя в жертву будущему росту, перенасыщаясь внешним финансированием. Но нужно понимать, насколько желаемые показатели экономического роста компании согласуются с реальными возможностями самой компании и возможностями финансового рынка. Если реальный рост компании превышает устойчивый, то он должен быть чем-то профинансирован. Если он финансируется за счет привлечения заемного капитала, это приведет к росту коэффициента задолженности и повышению уровня финансовой зависимости компании. Моделирование сбалансированного роста компании может рассматриваться как мощный инструмент планирования и прогнозирования ее деятельности.

Таким образом, сбалансированный рост может рассматриваться с двух позиций: в первом варианте речь идет об изменении объема продаж, во втором - об увеличении собственного капитала компании. Нужно заметить, что эти точки зрения не противоречат друг другу, а лишь подтверждают «золотое правило»: компания должна наращивать активы только в том случае, если это приведет к росту объема реализации, а увеличение темпов оборота имеет смысл только тогда, когда это приводит к повышению нормы чистой прибыли. Докажем взаимосвязь этих позиций.

В деятельности компании эти факторы являются целевыми, причем первый фактор определяется инвестиционной политикой компании, второй и третий характеризуют эффективность ее операционной деятельности, а последние два - финансовой деятельности (или политики финансирования) компании.

Для финансовых менеджеров быстро растущих компаний очень важно уметь определить момент, когда следует ограничить рост продаж для сохранения финансовой устойчивости и обеспечения сбалансированного роста. В современной финансовой литературе появился еще один термин - критическая масса (Critical Mass), который является очень важной характеристикой «критической» стадии в развитии компании, когда ее деловая активность может поддерживаться на достигнутом уровне. При достижении критической массы, т.е. определенного объема активов, компания может оставаться жизнеспособной, не имея необходимость осуществлять новые инвестиции. Поэтому можно сказать, что это понятие тесно связано с определением пределов устойчивого роста компании. Однако в данном случае нас интересует, какими темпами и за счет чего может развиваться компания, чтобы достигнуть этой критической массы.

Менеджеры медленно растущих компаний также должны уметь принимать важное решение: остановить (или уменьшить) вложения в свой недостаточно доходный на сегодняшний день бизнес и определиться либо самим искать пути диверсификации, либо предложить акционерам самостоятельно диверсифицировать свои портфели.

Модель устойчивого состояния предполагает, что компания не использует внешних заимствований, а аккумулирует капитал только за счет нераспределенной прибыли. Компания может непосредственно увеличивать размер собственного капитала (благодаря внутреннему фактору - за счет реинвестированной прибыли) либо привлекать заемные средства при сохранении неизменной структуры капитала компании (ранее было показано, что заемные средства всегда представляются в некоторой пропорции к собственным средствам). Однако напомним, что условием сбалансированного роста является неизменность доли внешних источников финансирования. Только после того, как компания достигнет установленного уровня роста за счет внутренних источников, она может привлекать финансовые ресурсы из других (внешних) источников, т.е. путем заимствования и (или) выпуска новых акций для дальнейшего роста.

Второй подход к определению темпов устойчивого роста, основанного на увеличении собственного капитала, приводит к тем же выводам о влиянии основных показателей деятельности на се рост, что и первый. Поскольку, согласно известной модифицированной формуле компании Du Pont, на рентабельность собственного капитала (ROE) оказывают влияние рентабельность активов (ROA) и коэффициент финансового рычага.

Для достижения сбалансированного роста необходимо выполнение следующих условий:

выручка компании должна расти настолько быстро, насколько позволят условия рынка;

компания должна сохранять существующую отдачу от активов и прибыльность;

менеджмент не заинтересован в эмиссии новых акций;

компания будет сохранять текущую структуру капитала и дивидендную политику.

2. Политика скидок в организации

Какие виды скидок компаниям стоит применять - зависит от двух основных факторов.

Во-первых, от конкурентной среды, в которой действует конкретное предприятие. Во-вторых, от цели, для достижения которой фирма планирует предоставлять ту или иную скидку. Рассмотрим, в каких ситуациях целесообразнее применять каждый вид скидки.

Разовые скидки

Это распространенная разновидность скидок, используемых, в основном, оптовыми и розничными торговыми предприятиями малого и среднего бизнеса. Такие скидки действуют при определенном объеме закупки товаров и имеют ограниченное время действия. Как правило, компании применяют инструмент разовых скидок для решения своих тактических задач. Например, чтобы реализовать скопившийся и непроданный в намеченный срок товар, привлечь внимание клиентов к новому продукту или к себе как к поставщику.

К данному виду скидок с полным правом можно отнести распродажу товаров (в частности, предметов одежды, обуви, модных аксессуаров и др.), на смену которым уже произведены новые серийные образцы и коллекции. К сожалению, часто можно встретить и распродажи продуктов питания с истекающим сроком хранения, невостребованных по заявленной ранее цене. Подобные случаи, как правило, говорят об ошибках в управлении торговой маркой или товарными запасами.

К этой же категории относятся и сезонные скидки. Они действуют исключительно в межсезонье (например, на технически сложные товары, предметы обихода, садовый инвентарь, предметы для охоты и рыболовства и проч.). Подобные скидки особенно актуальны для производителей и дистрибьюторов товаров с остро выраженной сезонностью. Потребители воспринимают их как явление временное и в то же время периодичное.

Долговременные скидки

Наиболее интересными для рассмотрения являются скидки, работающие длительное время. Например, в течение одного календарного года, в рамках срока действия однолетнего или неоднократно пролонгируемого контракта. Многие специалисты называют этот вид скидок стратегическими. Они практически всегда фигурируют в отношениях между современными крупными компаниями.

Наиболее часто используют скидку, привязанную к объему закупаемого товара. Ее величина не постоянна, она каждый раз зависит от размера вновь приобретаемой партии.

Накопительные скидки более сложны для расчета, но гораздо привлекательнее выглядят для покупателей. Суть их заключается в том, что продавец, когда дает скидку на очередную товарную партию, учитывает объем товара закупленного этим же клиентом ранее. При выходе на новый накопительный рубеж покупателю предоставляют увеличенный размер скидки, который учитывает общий объем сделанных закупок. Однако предоставляется новая увеличенная скидка только на последнюю партию товара (таблица 1).

Таблица 1 Пример расчета накопительных скидок в зависимости от «истории» объема закупок

Таким образом, закупив в этом периоде товара на сумму 5300 рублей, покупатель получил от поставщика скидки на общую сумму 131 рубль (20руб. + 18 руб. + 45 руб. + 48 руб.) или 2,5 процента (131 руб. / 5300 руб. * 100 %).

Поставщик может применять и так называемый «ретро»-вариант. Он означает, что новая скидка распространяется и на ранее закупленный клиентом товар. Действует такая скидка в виде дополнительного «ретро»-бонуса (таблица 2).

Таблица 2 Пример расчета дополнительных «ретро»-скидок

Таким образом, покупатель в течение всего периода действия этой системы скидок закупил товара на общую сумму 5300 рублей. Помимо разовых скидок в сумме 54 рубля за 4 и 5 партию он получит дополнительно «ретро»-бонус в размере 188 рублей за весь объем закупок, сделанных в этот период. И общий окончательный размер скидки составит 242 рубля (188 руб. + 54 руб.). «Ретро»-бонус предоставляется покупателю один раз по окончанию периода, в котором применялся данный вид скидки.

Обычно стороны придерживаются правил, по которым результат обнуляется в конце года, после чего опять начинается новый цикл накопления скидок. Классический вариант «ретро»-скидки поставщики часто применяют в работе с крупными розничными сетями.

Наряду с уже перечисленными существует так называемая договорная, постоянно действующая в данном календарном году скидка. Она соответствует статусу покупателя в иерархии клиентов поставщика. Кроме того, стороны определяют квартальные (реже, годовые) плановые уровни общего объема и проценты накопительных ретро-скидок, соответствующие им. Расчет таких скидок производят без учета договорной скидки ежеквартально по результатам достижения плановых объемов закупок, сделанных сетевым клиентом.

Аналогичная система используется крупными производителями в отношениях со своими партнерами-дистрибьюторами.

На практике возникают случаи, когда поставщики применяют авансированные скидки (таблица 3). Как правило, это относится к случаям, когда поставщик еще недостаточно знает потенциал покупателя, но рассчитывает на увеличение уровня продаж и длительное сотрудничество. Клиенту предоставляют скидку авансом в момент закупки за достижение плановых объемов закупок в каждом периоде (условно - месяц), о которых стороны договариваются заранее. Такие планы строятся на полугодие, год, после чего стороны подводят итоги работы и договариваются о других, более стабильно работающих условиях.

Скидка первого планового месяца устанавливается на основе пробных продаж в последнем месяце предыдущего года (если таковые имелись) или согласовывается сторонами отдельно от общей шкалы. Скидка второго месяца рассчитывается на основе фактических продаж первого, и т. д.

Таблица 3 Расчет авансовых скидок

Так, в нашем случае, поставщик предоставил скидку 4 процента на все закупки, которые покупатель сделает в январе. Величина этой скидки была определена поставщиком и согласована с покупателем исходя из пробных продаж в декабре. При первой закупке продавец скидку еще не предоставлял, а лишь определял потенциал сотрудничества и возможности покупателя. Поставщик предложил шкалу авансовых скидок на каждый последующий месяц. Их размер будут определять в зависимости от объема закупок в предыдущем месяце.

Закупив товар в январе на 700 рублей, покупатель получил 28 рублей (4 %) скидки, но не заработал ее на февраль. Поэтому, несмотря на то, что в феврале он закупил товара уже на 1000 рублей, скидку ему не предоставили. Но в то же время покупатель заработал 2 процента скидки для закупок в марте.

Для поставщика положительной стороной данных скидок является то, что они усиливают зависимость покупателя от стабильности совершаемых им закупок, четкого управления своими товарными запасами и каналами сбыта. Эту закономерность легко заметить, если сравнить авансированную и накопительную скидки.

Дистрибутивная скидка

Данные скидки, как уже понятно из названия, предоставляют дистрибьюторам. Это мотивирует их на реализацию и распространение товара через розничные торговые и мелкооптовые предприятия. Дистрибьютор берет на себя обязательство обеспечить постоянное наличие товара в оговоренном количестве торговых точек. Выполняя эту задачу, он получает дистрибутивную скидку. Ее рассчитывают как процент от фактического объема закупок товаров, реализованных через прямую продажу партнера розничным предприятиям.

Этот инструмент мотивации прямых продаж обычно применяют компании-производители известных на рынке брендов. Ведь они заинтересованы в широкой представленности торговых марок своих продуктов в розничном секторе и поддержании их известности.

Скидка за своевременность оплаты

Этот вид скидки становится все более актуальным в наше время.

Смысл данной скидки в том, что поставщик предоставляет бонус за своевременность оплаты закупленного ранее товара дисциплинированным клиентам. Скидку рассчитывают как процент от суммы зачисленных на расчетный счет поставщика денежных средств, при отсрочке платежа по договору.

Система скидок должна быть понятна даже ребенку

Очень важно, чтобы в применении скидок отсутствовала анархия, как по их размеру, величине, условиям и формам, так и в части лиц, уполномоченных предоставлять скидки. Если компания-поставщик хочет завоевать авторитет среди своих покупателей (дистрибьюторов, дилеров, оптовиков, розничных сетей и независимых магазинов) и управлять стабильно работающими каналами сбыта, то она обязана иметь стройную и понятную своим партнерам систему скидок. Нельзя допускать бесконтрольную «персонификацию» процесса предоставления скидок. Это неизбежно ведет к появлению «сынков» и «пасынков» среди клиентов, и способствует злоупотреблениям коммерческого персонала и кризисам сбыта.

Всегда нужно помнить, что при умелом управлении скидка является хорошим мотивационным стимулом для покупателя. Она позволяет поддерживать длительный интерес клиентов к поставщику и его продукции. Умное ценообразование делает компанию более гибкой и адаптированной к изменениям рынка, приносит ей ощутимую выгоду, как в финансовом плане, так и в части делового имиджа.

3. Задача №7

Определить среднюю величину дебиторской задолженности и её оборачиваемости в днях, если годовой объем реализации составляет 12 000 тыс. рублей., 20% выручки оплачивается на 3-й день после покупки и этим клиентам предоставляется скидка 3%, 60% выручки оплачивается через 10 дней, 20% клиентов - в среднем через 30 дней.

Решение:

Исходя из того что все счета к получению классифицируются по следующим группам:

* срок оплаты не наступил;

* просрочка от 1 до 30 дней (до 1 месяца);

* просрочка от 31 до 90 дней (от 1 до 3 месяцев);

* просрочка от 91 до 180 дней (от 3 до 6 месяцев);

* просрочка от 181 до 360 дней (от 6 месяцев до 1 года);

* просрочка от 360 дней и более (более 1 года).

К оправданной относится задолженность, срок погашения которой не наступил или составляет менее одного месяца. К неоправданной относится просроченная задолженность покупателей и заказчиков составляющая более одного месяца.

Исходя из этого, находим среднюю величину дебиторской задолженности 12 000 000 *20%, 12 000 000 * 60%, 12 000 000 * 20%. - получим, что из суммы продаж 12 000 000 за 1 год клиенты 1 группы оплачивали каждый месяц по 200 000 рублей имея скидку 3% т. е. 6 000 рублей в месяц или 72 000 в год и выплатой за год 2 328 000 рублей.

2 группа оплачивала 600 000 в месяц на 10 число каждого месяца и скидку не имела, за год оплата составила 7 200 000 рублей.

3 группа клиентов которые оплачивали дебиторскую задолженность с опозданием в 1 месяц, и сумма средней задолженности составляет 2 400 000 рублей в год.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности - финансовый показатель, рассчитываемый как отношение оборота компании к среднегодовой величине дебиторской задолженности. Формула расчета:

КО - коэффициент оборачиваемости;

Объем продаж - годовой оборот компании;

Средн. дебиторская задолженность - среднегодовое значение дебиторской задолженности (обычно определяется как сумма на начало и на конец года, деленная пополам, хотя возможно и более детальное изучение ее изменений в течение года).

КО показывает эффективность организации работы по сбору оплаты за продукцию или услуги. Снижение данного показателя может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов и других проблемах сбыта, но может быть связано и с политикой расширения доли рынка. Чем ниже оборачиваемость дебиторской задолженности, тем выше будут потребности компании в оборотном капитале.

Примем за аналог то что покупатели у которых Дз более месяца не платили весь год, тогда получаем:

Сред. дебиторская задолженность = 12 000 000 руб(начало года) + 9 600 000(конец года) = 21 600 000 руб. / 2 = 10 800 000 р.

Ко = 12 000 000/ 10 800 000 = 1,1

Коэффициент оборачиваемости = 1.1 т.е. почти полное возвращение задолженности.

Оборачиваемость дебиторской задолженности (ОД) может быть рассчитана и в днях. Этот показатель отражает среднее число дней, необходимое для ее возврата. Рассчитывается как отношение количества дней в периоде и коэффициента оборачиваемости:

П - длительность периода;

ДЗК - сумма дебиторской задолженности на конец периода.

ДР - доход от реализации.

Иногда оборачиваемость дебиторской задолженности называется периодом погашения дебиторской задолженности.

Сейчас находим оборачиваемость Дз в днях:

ОД = 365 * 2 400 000 / 12 000 000 = 73 дня.

Список используемой литературы

1. Бахрамов, Ю.М. Финансовый менеджмент. [Текст]: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / БахрамовЮ.М., Глухов В.В. - 2-е изд. - СПб: Питер, 2011.-496 с.

2. Введение в финансовый менеджмент {Текст]: учебник / Ковалев В.В., - Изд. 7-е, доп. перераб. - Финансы и статистика, 2011. - 767 с.

3. Финансовый менеджмент. Учебный курс [Текст]: учебник/ Бланк И.А. - Изд. 6-е, доп. перераб. - К.: Эльга Д1ика-Центр, 2011. - 656 с.

4. Бочаров, В.В. Финансовый анализ /В.В. Бочаров.- 2-е изд.- СПб.: Питер, 2008,- 240 с.

5. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник / Медынский В.Г.., - Изд. 7-е, доп. перераб. М.: ИНФРА-М, 2011. - 293 с.

6. Ковалев, В. В. Курс финансового менеджмента [Текст]: учебник / В. В. Ковалев. - 2-е изд. - М.: Проспект, 2011. - 478 с.

7. Лисовская, И. А. Финансовый менеджмент: Полный курс MBA [Текст] / И. А. Лисовская. - М.: Рид Групп, 2011. - 347, [5] с. - (Российское бизнес-образование)

8. Основы финансового менеджмента. В 2 томах. [Текст] / И. А. Бланк. - М.: Омега-Л. Часть 1. - 3-е изд., перераб. и доп. - 2011. - 653, [3] с.

9. Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учеб.пособ./ И.Б.Ромашова.- М.: КНОРУС, 2006

10. Теплова Т.В. Корпоративные финансы: учебник для бакалавров / Т.В. Теплова. - М.: Издательство Юрайт, 2013. - 655 с.

11. Управление денежным 'оборотом предприятий и корпораций [Текст]: учебник / Бочаров В.В. - Изд. 1-е, доп. перераб. - М.: Финансы и статистика, 2009.-144 с.

Размещено на Allbest.ru