Размещено на http://www.allbest.ru/

Карьерный рост руководителя

Содержание

Введение

1. Теоретический обзор психологических исследований личности управленцев

1.1 Портрет современного руководителя и подходы к управлению рабочими

1.2 Психологические качества управленца

1.3 Понятие карьеры, карьерного роста

2. Идеографическое исследование карьерного пути руководителя

2.1 Организация и методы исследования

2.2 Индивидуальные особенности карьерного роста руководителя

Заключение

Введение

Исследования, проводимые в рамках психологии управления пользуются большим спросом в современной науке. Психологов интересует, прежде всего, вопрос о тех личностных особенностях управленцев, которые оказывают непосредственное влияние на характер управления, методы организации эффективной работы, социально - психологический климат коллектива и т.д на особенности карьерного роста???.

Управленец выполняет в организации различные функции?: управление организаций или подразделением, роль специалиста, руководство людьми. Характер реализации этих функции (мы же не эти функции исследуем, укажите то, что изучаете, а именно особенности становления карьеры) во многом зависит от личности самого руководителя. Исследования, направленные на изучение личностных особенностей эффективных руководителей, позволили выявить следующие типичные черты: уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, стремление к достижению, ответственность, независимость, общительность и т.д. Принципиальным моментом в настоящей работе является то, что мы подходим к исследованию личности управленцев и рабочих с более широких методологических позиций: личность как целостное и уникальное образование с индивидуальными особенностями становления, включенное в систему широких социальных отношений.

В данной работе будет проведен анализ особенностей непрофессиональной сферы с точки зрения карьерного роста. Такая постановка проблемы обусловлена тем, что успешность управленческой деятельности может зависеть, в большей степени, от событий не связанных с управленческой деятельностью. Необходимо выяснить, в чем состоит специфика индивидуального становления карьеры конкретного руководителя.

Цель работы: исследовать и описать индивидуальные особенности карьерного роста руководителя Тренинго-Консалтингового центра «ИнтерАктив стандарт».

Гипотеза исследования: на приход к руководящей должности оказали влияние события, не имеющие прямого отношения к управленческой деятельности. (немного коряво! Может по-другому, события, предшествующие назначению на руководящую должность …какую именно того-то, не имеют прямого отношения к управленческой деятельности. (?)

Объект исследования: руководитель конкретнее

Предмет исследования: карьерный путь руководителя Тренинго-Консалтингового центра «ИнтерАктив стандарт» и его особенности.

Задачи исследования:

1. Провести теоретический анализ исследований психологических особенностей управленцев и карьерного роста.

2. Провести эмпирическое сравнение динамики становления руководителя, выявить и проанализировать связь событий личной жизни с карьерным ростом.

Методологическую основу работы составили: исследования в области социальной и управленческой психологии (А.Л.Журавлев, А.Л.Свенцицкий, А.Армстронг и др.), психологические исследования жизненного пути личности (Р.А. Ахмеров, Е.И.Головаха, А.А.Кроник, и др.).

Методы исследования: теоретический анализ (интерпретация и обобщение научных данных), эмпирический (идеографическое исследование).

1. Теоретический обзор психологических исследований личности управленцев

1.1 Портрет современного руководителя и подходы к управлению рабочими

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Управленцу приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. В прошлом на эту должность старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. В этих условиях формула действий управляющего была: “бизнес - есть бизнес, работай, не рассуждая”.

Зарубежные исследования выделяют шесть типов менеджеров (управляющих, руководителей), последовательно появляющихся в ходе технического и организационного развития промышленности и секторов экономики:

менеджер-автократ;

менеджер-патерналист;

менеджер-бюрократ;

обороняющий менеджер;

менеджер-специалист;

менеджер-системщик.

Управляющие автократического склада не признавали необходимости в специальном управлении своими подчинёнными. Ключевым элементом управления была власть собственника, не обременённая заботами о стимулировании и удовлетворении работников. Управление сводилось к принудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Философия этого управления состояла в том, что хозяин должен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допуская инициативы подчинённых. По мнению зарубежных специалистов, автократический менеджмент стал основой первых версий «научного управления», так как хорошо согласовывался с господствовавшей в то время «товарной или контрактной теорией труда» - труд можно покупать и продавать как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространённые представления о неограниченной занятости и расходуемости кадровых ресурсов. Преодоление этого стиля управления способствовала активная борьба рабочих за свои права и технический прогресс, поставивший проблему трудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страх голода.

Постепенно автократическому менеджеру пришло более благожелательное руководство, считавшее свои организации чем-то вроде семей. «Послушные дети» получают «родительские подарки» - жильё от компании, страховки, пенсии и т.д., «плохие» - наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязан своим появлением росту активности профсоюзов после Первой мировой войны.

Разнообразные патерналистские программы не привели к повышению производительности труда и не предотвратили создание профсоюзов. Более того, все компании, известные своими патерналистскими схемами управления, впоследствии стали ареной острых столкновений между рабочими и руководством. Патернализм потерял популярность в США и в других промышленно развитых странах, где рабочие предпочитают права, гарантированные контрактом или силой профсоюзов. Однако он ещё широко распространён в развивающихся странах. В настоящее время их индустриально развитых стран только Япония даёт пример расцвета патернализма в индустриальной системе.

В начале ХХ в. возникло стремление заменить научным управлением сугубо индивидуализированный стиль управления менеджера-собственника, уподоблявшего работника машине. Существующая система зарплаты душила инициативу и не была связана с результатами. Начались эксперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабочих приёмов.

Достижения психологов в отборе рекрутов для военной службы, перенесенные в промышленность, позволили создать тесты-оценки личных качеств персонала. Интеграция усилий инженеров и психологов привела к тому, что облегчало подбор персонала.

Всё это создало основу для появления менеджера бюрократического типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистрации, для чего и были впервые организованы отделы кадров. Они составляли досье на всех членов организации с информацией о поступлении на работу, образовании, взысканиях, вели учёт рабочего времени для начисления зарплаты, т.е. выполняли функции служб управления человеческими ресурсами. руководитель управление карьерный

Постепенно осуществлялся переход от чистого документирования к формулированию и закреплению соответствующих стратегий и процедур в области управления. Так, были узаконены ставшие сегодня привыкшими правила равной оплаты за равную работу, равенства при приёме в организацию. Кодификация этих правил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия.

В большинстве компаний США и промышленно развитых странах Западной Европы доминировала система управления производством с высокой степенью централизации власти, директивным стилем управления (руководства), бюрократизмом, хорошо развитой системой вертикальных линейных связей и практическим отсутствием связей горизонтальных. В подобных условиях компании достаточно эффективно использовали профессиональные знания и навыки своих работников.

Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение действий подчинённых, отвечающих требованиям вышестоящего линейного руководителя. Поэтому работники, помышлявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением своего начальника, а все свои усилия направляли на лавирование между инстанциями. Тем самым в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявление самостоятельности, подавлялась инициатива, снижалась производительность труда управленческих и инженерно-технических рабочих.

Отрицательные последствия этой системы управления и стимулирования: перегруженность высших звеньев управления текущими задачами, практическая безнаказанность руководителей высшего ранга за допущенные ошибки, недоступность информации, взаимное недоверие между руководителями и подчинёнными, деформация систем оценки персонала и, как общий итог, плохой социально-психологический климат на предприятиях и в организациях, падение эффективности управления.

C пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: “твердость, но справедливость”. Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и прежде всего антагонизм между рабочими и управленцами. Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И, наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. В-пятых, это - инноватор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих [7].

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации. Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль, имидж и представительство во внешнем мире фактически может играть номинальный глава фирмы, вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами [17].

Руководители высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Руководители среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Руководители низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не “Что делать?”, а “Как делать?” [1].

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет “набрать очки”, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме “так, чтобы наверняка”, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных. В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного. менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных [1].

Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1) “Один из нас”, 2) “Лучший из нас - образец для подражания”; 3) “Воплощение добродетелей”; 4) “Оправдание всех ожиданий”, в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера. Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут [11,24].

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему [9].

Чтобы стать лидером, нужно, прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и “созреть” как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет [11,24].

Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на “пьедестал почета”, можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые “дебри”, принятие решений и улаживание конфликтов [13].

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно [12].

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно

1.2 Психологические качества управленца

Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.

Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые [11].

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех [9].

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как “сверху”, так и “снизу”, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово [17].

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности - ведь отдых не в безделии, а в переключении на другую работу.

Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен.

Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера [13].

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать “здоровое” окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет - в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью [24].

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру - профессиональные. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным [24].

Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия.

Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается [17].

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его собственно говоря как менеджера, являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем. К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников [11,12,24].

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь “ работоманом “ (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом). Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок [11,12,24]..

Менеджер должен быть также коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте [9].

С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей. Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей. Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени. В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня. В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый - для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим [7].

Важная черта менеджера - реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения. Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь [11,17,21].

Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от баласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.

Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации. В заключение следует остановиться на тех моментах, которые определяют эффективность работы менеджера. Ряд из них зависит от него самого и связан либо с умением управляющего организовать свою деятельность и деятельность подчиненных, либо с его отношением к ним. Так, положительно влияет на эффективность деятельности умение ее планировать, правильно определять порядок важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, количество принимаемых решений. На эффективность работы менеджера влияет умение использовать возможности подчиненных, знание их, вера в сотрудников, способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непосредственного руководства. Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие уважения коллег при обсуждении и решении важнейших вопросов, присвоение себе результатов работы коллектива, пристрастное отношение к сотрудникам Однако в некоторых случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией к шефу, отвлекая его от других более важных дел. То же бывает, если подчиненные не знают точно своего задания и взваливают на себя работу, с которой не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не “завалить” дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать [9 - 11,13,17,21,23].

Сложности для руководителя возникают и в том случае, когда подчиненный не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

1.3 Понятие карьеры, карьерного роста

Полноценная карьера - это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения в освоении социального пространства. При этом внутреннее развитие включает профессиональный рост человека как приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния (власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутые в развитии результаты и сопровождается освоением человеком определенных ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального вознаграждения.

Есть несколько путей карьерного роста. Первый путь - (вертикальный)- постепенное продвижение в своей компании, организации. Нередко он начинается с самого низа - с должностей, которые не требуют высокой квалификации, или квалификация приобретается в течение определенного срока (курсы, самообучение). Бывает, что именно с этого уровня начинают свой карьерный рост люди, которые радикально меняют специальность. С годами при определенных условиях квалификация работника существенно возрастает, и он может рассчитывать уже на более высокую должность с иной оплатой.

Какие плюсы у данного способа карьерного роста? Плюсы есть как для работника, так и для самой организации.

Работник имеет возможность досконально овладеть необходимыми умениями и навыками с учетом специфики деятельности организации, отшлифовать их с годами, достигнуть весьма высокого профессионального уровня. В течение длительного срока работы в компании сотрудник узнает неплохо других работников, начальство, их слабые и сильные стороны. При желании может найти эффективный подход к каждому. При таком способе карьерного роста работник обычно более уверен в своем будущем, лучше представляет себе возможные перспективы, ощущает свое положение как более - менее стабильное.

Минусы данного способа карьерного продвижения определены, во многом, спецификой конкретной фирмы. Качество трудовых ресурсов, например, наличие весьма сильных специалистов одинакового профиля может существенного ограничить возможность занять более высокую должность. Постоянная конкуренция - не всегда позитивный фактор, есть работники, которые гораздо лучше справляются со своими обязанностями в условиях отсутствия соревнования. Надо ли говорить, что нередко организационная структура компании такова, что человек может годами сидеть на одной должности только потому, что в его сфере нет достаточного количества более высоких ступенек для продвижения? Даже если есть шанс продвинуться, его можно ждать годами, сосредоточив все свое внимание только на весьма узкой сфере своей профессиональной области. Здесь таится большая опасность в случае сокращения на фирме, увольнения сотрудника. Бывает, что, отдав все свои силы одной очень узкой сфере деятельности, овладев весьма специфическими умениями и навыками (пусть даже досконально), человек не может найти работу по данному профилю, ибо слишком мало на рынке компаний и организаций, которым нужен специалист с такой специфической подготовкой. Даже если никаких катаклизмов не случится, то многолетняя работа на одном и том же месте может наскучить, надоесть, вызвать апатию, способствуя развитию синдрома эмоционального сгорания.

А какие же плюсы такого способа карьерного роста для организации, для руководителя? Более - менее стабильный штат, сотрудники квалифицированные, обученные. Это - не перелетные птички, которых мало волнует успех общего дела. При наличии усилий по формированию корпоративной солидарности трудовой коллектив может быть сплочен и высоко мотивирован на целенаправленную совместную деятельность.

Но у каждой медали есть и оборотная сторона. Даже у самого квалифицированного работника, который многие годы показывал высокие результаты, на определенном этапе может возникнуть эффект «замыливания», когда он не видит некоторые вещи, которые может охватить только «свежий взгляд». Нередко формируется и определенная степень консерватизма, когда сотруднику кажется, что перемены ведут только к худшему, что «работали раньше, и все было хорошо, зачем что-то менять?». Такая позиция может негативно сказаться на деятельности фирмы в кризисный период, когда для адаптации к новым условиям нужно что-то изменить в подходах к управлению, организации труда.

Второй путь карьерного роста (горизонтальный) - периодическая смена мест работы в поиске большей зарплаты, лучшей должности, возможностей для своего профессионального самосовершенствования.
Плюсы такого способа на первый взгляд очевидны (при условии достижения желаемого). Работник осваивает иные области своей профессиональной деятельности, повышает квалификацию. Новая должность дает новизну впечатлений, более высокую зарплату (или более удобный график работы, возможно, и иные благоприятные условия). Новый коллектив, смена обстановки в целом могут благотворно сказаться на мотивации работника к труду (тем более на новом месте следует себя хорошо зарекомендовать, показать, на что способен), способствовать подъему настроения.

Минусы могут быть выявлены работником позднее. При устройстве на работу некие нюансы взаимоотношений в коллективе, специфика деятельности сотрудника могут умалчиваться. Не всегда обещанное работник получает в полной мере. Разочарование от новой работы и понимание, что, возможно, и не стоило менять «шило на мыло» могут придти позже.

Для фирмы новые сотрудники - хорошая возможность проанализировать сложившиеся подходы к организации деятельности, ибо свежий взгляд способен выявить некие негативные моменты, которые таят в себе определенную опасность для успеха дела. Новые идеи, подходы, способы могут стать мощным стимулом дальнейшего развития.

Карьера кроме процессной, имеет статичную характеристику. В карьерном движении важно как содержание процесса, так и образ результата этого процесса, как содержание развития человека в социальном пространстве, так и форма этого развития, траектория пути, последовательность занимаемых человеком позиций в социальном пространстве.

Большую часть социальной жизни человек проживает в организациях, социальным для него является организационное пространство, которое, как часть общего социального пространства, характеризуется многомерностью. При этом, каждая мерность организационного (карьерного) пространства образована отдельным вектором возможного развития и продвижения работника: должностным, профессиональным, статусным или монетарным. А каждый из этих карьерных векторов, будучи в той или иной мере формализован, содержит совокупность карьерных позиций, последовательность которых и составляет карьеру. Должностной вектор образуется должностными ступенями, профессиональный -квалификационными разрядами, статусный - статусными рангами, монетарный - уровнями вознаграждения. (10, стр.22)

Таким образом, карьера представляет собой процесс профессионального, социального-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций.(6,стр.241) Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера).

Все закономерности, рассмотренные в теоретической главе не всегда справедливы на практике, необходимый набор качеств, соответствующие образование, наличие работы не всегда могут гарантировать того, что человек может стать руководителем.

При такой постановке проблемы интерес представляет, индивидуальный карьерный путь к руководящей должности.

2. Исследование жизненного пути руководителя

2.1 Организация и методы исследования

Данное исследование относится к типу идеографического исследования, которое предусматривает изучение индивидуальных случаев. Данный подход к изучению личности, предполагает использование уникальные диагностических материалов, применение уникальной последовательности диагностических процедур, так как сама уникальность каждого человека здесь постулируется изначально и является приоритетной целью исследования.

Цель исследования - выявить особенности карьерного роста руководителя зачем повторять введение?

Исходя из поставленной цели, было проведено эмпирическое исследование.

Описание исследования. Исследование проводилось 13 декабря 2009 года. В исследовании принимал участие директор Тренинго-Консалтингового центра «ИнтерАктив стандарт». Этапы - процедура, что на первом этапе (описание выборки - у вас одного испытуемого), что на втором (подбор диагностических методик для решения поставленных задач), что на третьем (обработка результатов, указать метод обработки и интерпретация полученных данных)

Методика исследования: Каузометрия, методика глубинной диагностики, коррекции, проектирования субъективной картины жизненного пути, а так же психологической терапии личности по испытываемым проблемам.

Этапы (процедуры) каузометрии (полный вариант):

1. Биографическая разминка (Цель: включение человека в ситуацию осмысления своей жизни в целостности в прошлом, настоящем и будущем, применяется методика ОПИ.)

2. Выделение списка значимых событий (Испытуемому предлагалось выделить 15 событий прошлого, настоящего и будущего его жизни, которые повлияли на его карьеру руководителя.)

3. Датировка событий

4. Определение сферы событий

5. Цветовые ассоциации событий

6. Цветовой тест Люшера

7. Вербальная оценка приятности событий

8. Ранжировка событий по значимости для себя

9. Ранжировка событий по значимости для других

10. Причинно-следственный анализ связей между событиями

11. Целе-средственный анализ связей между событиями

12. Определение личного временного центра

2.2 Индивидуальные особенности карьерного роста руководителя

Результаты исследования испытуемого К и их обсуждение

Согласно результатам по методике Каузометрия , у испытуемого К, психологический возраст значительно превышает хронологический, что свидетельствует о большой роли прошлого в карьере. Так же это видно на каузоматрице т.к. после определения на ней линии хронологического настоящего большинство связей находиться в верхнем левом углу. Малое количество актуальных и отсутствие потенциальных связей может являться свидетельством наличия кризисов опустошенности и бесперспективности.

Высокая насыщенность событиями профессионального плана наблюдается не только в предыдущем, но и в текущем и предстоящих пятилетиях.

Высокая насыщенность настоящего и последующих 3 пятилетий может обуславливаться планами руководителя, которые заключаются в открытии нового направления бизнеса.

Исходя из полученных результатов исследования, можно сказать, что наиболее насыщенным периодом с точки зрения карьеры руководителя является период от 31 до 35 лет. Если вспомнить исследования психологов, то этот возраст считается наиболее благоприятным для начала серьезной карьеры руководителя (ссылки на авторов). В этом промежутке выделено наибольшее количество событий связанных с карьерой руководителя. Оценка насыщенности максимально возможная. Однако должность руководителя, испытуемый, занимает с 2007 года, т.е. назначение непосредственно на руководящую должность было следствием более ранних событий, что подтверждено причинно-следственными и целесредственными связями в каузоматрице. Так же следует отметить, что после ранжирования мотивационного статуса, т.е. реальной значимости события в карьере, выяснилось, что непосредственное назначение на должность руководителя стоит на 4 месте. Это так же свидетельствует о наличие более значимых событий по отношению к карьере руководителя.

При разделении выделенных событий на группы непосредственно произошедших в профессиональной и не профессиональной сферах, мы видим следующее: 10 событий прошлого имеют отношение к профессии не связанной с руководящей должностью.

3 события, из общего числа, носят семейный характер, и на первый взгляд может показаться, что они не связаны с профессиональной деятельностью испытуемого.

Только 2 события имеют прямое отношение к занимаемой, в настоящее время, должности руководителя.

Если выделить 5 наиболее значимых событий с точки зрения мотивационного статуса и расположить их от наименее значимого к самому значимому, то получиться следующее:

5. Развод

4. Открытие тренингового центра

3. Обучение на первом курсе международной академии лидерства

2. Увольнение из школы

1. Подписание контракта в сетевой фирме

Из всех событий только одно касается непосредственного обучения управленческим навыкам, так же непосредственное отношение к руководству относиться открытие тренингового центра.

Остальные события относятся либо к другой профессиональной деятельности, либо к другим сферам жизни.

На мой взгляд, процесс развода можно сравнить с определенной «встряской» в социальном плане, которая при первом взгляде должна носить только отрицательный характер, однако в случае с конкретным человеком развод сыграл положительную роль в карьерном росте т.к. имеет высокий мотивационный статус. Поясните свою мысль, почему положительная. В таком же плане можно рассматривать и увольнение из школы.

Особое внимание следует уделить событию, которое имеет самый высокий мотивационный статус. Этим событием является подписание контракта в сетевой компании. Оно послужило именно тем событием, которое больше всего прямым или косвенным образом повлияло на все последующие. Психологическая интерпретация - человек кардинально поменял сферу профессиональной деятельности.

Если рассматривать оставшиеся события, то мы увидим, что они носят менее выраженный характер отношения к карьере, но тоже повлияли на нее.

Так же при анализе индивидуального случая мы выяснили, что карьерный рост строился по горизонтальному типу. В карьере происходила периодическая смена мест работы в поиске большей зарплаты, лучшей должности, возможностей для своего профессионального самосовершенствования. Плюсы такого способа на первый взгляд очевидны (при условии достижения желаемого). Руководитель осваивал иные области своей профессиональной деятельности, повышая квалификацию. Новая должность дает новизну впечатлений, более высокую зарплату (или более удобный график работы, возможно, и иные благоприятные условия). Новый коллектив, смена обстановки в целом могут благотворно сказаться на мотивации работника к труду, способствовать подъему настроения.

Если сравнивать индивидуальный случай, который мы исследовали и положения, рассмотренные относительно карьерного роста, то можно заметить много совпадающих моментов.

В результате проведенного идеографического исследования было установлено:

1. На карьерный рост руководителя оказали влияние, события которые относятся к непрофессиональной сфере: какие именно

2. Руководитель на данный момент достиг «потолка» карьеры об этом вообще вы не писали, откуда

3. В рассмотренном случае мы обнаружили типические признаки горизонтального карьерного роста

Заключение

В теоретической части работы были проанализированы личностные особенности руководителей и подходы к управлению. Также были рассмотрены особенности и основные пути карьерного роста.

Результаты теоретического анализа показали, что на успешность карьеры руководителя могут влиять как личностные качества, так и внешние факторы, такие как, например поддержка коллег или удачная смена места работы.

Во второй главе было проведено идеографическое исследование особенностей карьеры руководителя ТКЦ «ИнтерАктив стандарт».

В результате идеографического исследования мы пришли к выводам, что на индивидуальный карьерный рост значительное влияние оказали события не профессиональной сферы. Именно смена направления профессиональной сферы деятельности дала толчок к карьерному росту испытуемого.

Гипотеза, которая была выдвинута в начале работы и гласившая о том, что на приход к руководящей должности оказали влияние события, не имеющие прямого отношения к управленческой деятельности, подтвердилась.

Подводя итог, мы пришли к тому, что проблема карьерного роста управленцев интересна, сложна, многогранна и представляет перспективы для дальнейшего изучения, например, вызывает интерес такое направление исследования: соотношение и связь в карьере управленцев влияния личностных качеств и социальных факторов.

Размещено на Allbest.ru