Технология формирования профессиональной команды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Технология формирования профессиональной команды



1. Основные этапы и направления строительства команд

Команды имеют свои характерные особенности, свою историю и собственные модели роста и распада. Не бывает двух похожих друг на друга команд. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы (стадии) развития.

Построение команд в целом соответствует классической процедуре изменений, впервые сформулированной Куртом Левином.

1. Размораживание. Первая задача состоит в том, чтобы добиться от команды осознания необходимости постоянных изменений.

2. Движение. Используя метод обратной связи, команда осуществляет диагностику текущего состояния и разрабатывает план действий по переходу к желаемому состоянию.

3. Замораживание. Когда план реализован и проведена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Периоды жизни команды не рассматриваются слишком жестко. Однако имеется последовательность событий, когда члены группы приступают к совместной работе над задачей или проектом. В таблице 7.1 представлены два подхода (В. М. Давыдова и Б. Басе) к стадиям формирования команды. Выделение первых трех стадий по В. М. Давыдову достаточно убедительно. Что же касается четвертой стадии, то она представляется достаточно сомнительной, поскольку первые три стадии обычно реализуются в процессе деятельности.

Таблица 1. Стадии формирования команд

По Б. Басе	По В. М. Давыдову
1 . Принятие членами группы друг друга	1 . Стадия формирования
2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений	2. Стадия психологической напряженности
3. Формирование групповой солидарности	3. Стадия нормализации
4. Стремление к максимизации группового успеха	4. Стадия деятельности

Другие авторы (например, Такмен и Джексен) выделяют пять стадий:

* формирование;

* «бурление»;

* нормирование;

* функционирование;

* перемена или расставание.

Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды, маловероятно, что его хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и порождает риски, однако это необходимый путь создания норм команды. По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется определенными процессами.

На этапе формирования решающей является роль руководителя/лидера. Ему необходимо сосредоточиться на помощи другим членам команды, познакомить их друг с другом и создать непринужденную обстановку. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому -- прояснить цели, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к членам команды.

Фаза «бурления» представляет реальную возможность очистить атмосферу. Руководитель -- признанный лидер команды -- может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, обсудив проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей.

На этапе нормирования следует гарантировать, что установление общих норм способствует эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку и установление новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения команды и в согласовании.

На этапе функционирования команда объединена и работает эффективно над достижением своих целей, Руководителю/лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и эффективность и раскрытие потенциальных возможностей. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. На этом этапе необходимы одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей, выслушивание полезных замечаний.

Этап перемены или расставания очень сложный для руководителя и членов команды из-за неопределенностей, возникающих перед командой, по мере того, как она переходит к новым задачам. Необходимость грамотного расформирования команды после достижения ею поставленной цели определяется тем обстоятельством, что учас-1«и*ц команды завершающей работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах. лее успешным был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адаит1тг>0_ ваться в новых условиях. Поэтому при расформировании команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

* провести с участниками обсуждение их опыта командной работы;

* отметить причины достигнутых успехов;

* выяснить неудачи и использованные способы преодоления этих последствий;

* прояснить ролевую структуру команды на каждом этапе ее формирования.

Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами.

Все представленные теории, как правило, описывают типичное развитие команды и не могут рассматриваться в качестве установки, как это должно происходить. Тем не менее построение эффективной команды требует управления интересами команды на всех этапах, сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

Недавнее исследование, проведенное организацией Development Dimensions International (DDI) совместно с журналом Industry Week и американской организацией Association for Quality and Participation (AQP), показало, что около 25 % компаний США применяют самоуправляемые команды (SDT). В число компаний, уже использующих SDT, входят такие известные фирмы, как Corning, Toyota Automotive, Texas Instruments, Digital Equipment Corporation, Procter & Gamble Co. и Colgate Palmolive.

Результаты оказались впечатляющими: организации, которые применяют самоуправляемые команды, сохранили неизменными или сократили издержки на оплату труда при повышении произво­дительности труда на 50 % и более.

Формирование самоуправляемых команд требует важных организационных и культурных изменений. Без таких перемен процесс внедрения этой формы может превратиться в управленческий кошмар. А поскольку самоуправляемые команды требуют полной вовлеченности работников в дела организации и доверия, неудачные попытки внедрения этой формы могут не на один год задержать процесс демократизации организационных структур. Внедрение культуры делегирования полномочий -- непростая задача.

Один из высших руководителей Apple Computer, прошедший программу построения команд, заметил:

«Построение команды -- это не день развлечений вдали от офиса, не стратегия спасения менеджера-неудачника, не "выпуск пара", накопившегося в команде, это не психотерапевтическая сессия. Построение команды -- это процесс, нацеленный на оказание помощи команде в повышении ее эффективности».

Процесс формирования команды в значительной мере определяет степень ее политизации. Когда награды и признание, получаемые членами команды вне ее рамок, относительно редки, в команде все большую роль начинает играть конкурентная борьба. Внутренняя политизация команды формируется и тогда, когда ее члены, выполняющие определенные функции, считают, что могут проиграть в результате принятых командных решений. При этом они сами и заинтересованы в определенном решении, и находятся под давлением со стороны других своих коллег. Все это -- довольно несложный психологически-экономический расчет: сможет ли положительный результат превысить потери в случае отказа от своих интересов или целей в пользу сотрудничества? Возникновение между членами команды сотрудничества и снижение уровня внутрикомандной политизации становится более вероятным, когда члены команды выступают как самостоятельные личности, а не как сотрудники, осуществляющие какие-то функции. В этом случае их действия освобождаются от давления так называемой теневой группы, как бы дышащей в затылок каждому из членов команды.

С чего же следует начать?

Сначала следует определить потребность в командной работе. Для этого необходимо провести анализ организационной структуры, внутренних и внешних факторов, влияющих на командную деятельность, выявить недостающие звенья.

И лишь определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию. Простое объявление группы людей «командой» вовсе не означает, что они автоматически становятся таковой, точно так же как тот факт, что решение, принятое с участием многих членов коллектива, не гарантирует соблюдения при этом демократических процедур. Философия участия никоим образом не отрицает ни погони членов коллектива за получением определенного статуса, ни конкурентной борьбы между ними. Это особенно характерно для тех команд, в которые их члены привносят собственные интересы, вносят различный вклад в достижение результатов, возможно, работая прежде в организациях с «сотовой» культурой, обусловливающей разобщенность между работниками и отсутствие сотрудничества. В любую команду люди приходят со своими интересами и нуждами, что и служит одним из источников внутрикомандной политики.

Для того чтобы сделать работу команд успешной, организации необходимо сконцентрировать внимание на пяти основных направлениях:

* Проектирование команд, ориентированных на успех.

* Отбор членов команд.

* Обучение с ориентацией на успех.

* Инициирование перераспределения властных функций.

* Вознаграждение за работу в командах.

Далее приводятся некоторые предложения, касающиеся отдельных направлений. Проектирование команд, ориентированных на успех Самый важный совет относительно того, как создать успешно работающую команду, весьма прост: необходимо отдавать приоритет планированию. Продвигаясь к самоуправлению, организация и ее работники должны рассмотреть следующие вопросы:

С чего необходимо начать?

Какая подготовка требуется?

Как повлияет команда на работу и рабочие обязанности?

Какую роль будут играть вспомогательные отделы?

Какая доля ответственности перейдет от руководителей к команде?

Описываемый ниже процесс, состоящий из шести этапов, может служить началом работы по созданию успешно действующих самоуправляемых команд.

Этап 1. Изучите все, что возможно, о самоуправляемых командах. Шансы на успех повышаются, если высшее руководство глубоко понимает основные концепции.

Этап 2. Проведите оценку готовности, иначе говоря, определите, не противоречат ли самоуправляемые команды корпоративной культуре организации. Разработанные руководства по проведению опросов помогут выяснить, имеют ли команды или альтернативные формы реализации стратегии делегирования полномочий шансы на успех или они обречены на неудачу в организации.

Этап 3. Четко разъясните работникам образ будущего организации и систему ценностей, связанную со стратегией делегирования полномочий и с работой в командах. Руководство компании должно ясно видеть направление движения и степень согласования концепции самоуправления с нынешними целями организации и системой ценностей.

Этап 4. Проведите в организации систему мероприятий, известных как «реорганизация рабочих мест» (work-place redesign). Этот процесс, называемый также «социально-техническое проектирование», требует критического анализа организации труда (трудовых процессов, планирования и распределения работ) и различных ее систем (вознаграждения, обучения, иерархии и аттестации). Необходимо так скомпоновать все эти элементы, чтобы обеспечить максимальную производительность труда и удовлетворение сотрудников своей работой.

Этап 5. Внедрение команд должно характеризоваться тремя положительными моментами, всегда присутствующими в любом успешном процессе: открытым общением, поддержкой руководства и обучением.

Этап 6. Постоянно оценивайте прогресс команд. Большинство организаций занимаются преобразованиями в порядке эксперимента или пытаются внедрить новые подходы на вновь создаваемых участках, и потому крайне важно постоянно отслеживать ход процесса. Дело внедрения команд может только выиграть от критического анализа и непрерывного совершенствования.



2. Отбор в команду

В отличие от так называемого неформального способа комплектования команды, когда первый участник приглашает второго, затем они вместе приглашают третьего и так далее, организации, которые внедряют эффективные самоуправляемые команды, целенаправленно проводят отбор людей, обладающих или способных овладеть комплексом знаний и навыков, а также системой ценностей, необходимых для успешной работы в организациях с высокой степенью вовлеченности.

Безусловно, отбор не является самым важным фактором преобразований организации со сложившимся кадровым составом. Однако во многих случаях самоуправляемые команды формируются именно на вновь создаваемых участках. При этом отбор кадров становится ключевым фактором.

Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:

1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.

2. Система должна быть юридически корректной.

3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то. что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.

4. Система отбора кадров должна быть эффективной.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды. Во многих организациях для формулирования требований к кандидату используется анализ рабочего места (job analysis). Такой анализ позволяет составить перечень технических знаний, навыков и мотиваций, умение следовать которым или обладание которыми отличает успешно действующих исполнителей работы от неумех.

Изучение результатов анализа более чем 100 рабочих мест в организациях, ориентированных на внедрение команд, позволило выделить типичные измерения членов команд. Эти требования включают в себя:

* склонность и способность к коллективной работе;

* способность к выявлению и решению проблем;

* способность к обучению;

* коммуникабельность;

* инициативность;

* соблюдение стандартов качества;

* способность обучать и тренировать других;

* наличие мотивации к высокопроизводительной работе.

После того как требования к будущим кандидатам сформулированы, организация может приступить к проектированию своей системы отбора кадров. Многие создатели систем столкнулись с трудностями при выборе методов и инструментария, которые позволяют точно оценивать степень развития у кандидатов требуемых качеств. Лучшие системы отбора кадров характеризуются комбинацией различных подходов: собеседований, интеллектуальных тестов с использованием карандаша и бумаги, технических тестов, проверки рекомендаций, имитации будущей работы и ситуационным моделированием.

Таблица 2 иллюстрирует степень предпочтения руководителями разного уровня тех или иных методов оценки. К числу наиболее часто употребляемых следует отнести интервью, аттестацию, проверку рекомендаций. Такие методы оценки, как психологическое тестирование, технология Центра оценки и т. п., зачастую игнорируются.



Таблица 2. Использование руководителями методов оценки

Метод оценки	Линейные руководители	Среднее звено руководства	Высшее руководство
Интервью	93%	93%	93%
Тесты знаний	8%	7%	5%
Тесты способностей	11 %	8%	6%
Рабочие испытания (выполнение пробных заданий)	4%	2%	1%
Оценка навыков командной работы	6%	4%	6%
Стандартизированные личностные опросники	9%	14%	13%
Центры оценки	6%	7%	9%
Стандартная форма «Сведения о кандидате»	78%	71 %	61 %
Резюме	33%	36%	40%
Проверка рекомендаций	79%	80%	73%
Аттестации (для принятия решений о продвижении)	84%	81 %	79%

Оценку и отбор людей в команду целесообразно начать с анализа документов. Чаще всего для анализа используют такие документы, как резюме, документы об образовании, трудовая книжка и личное заявление (если оно имеется), из которых можно получить наибольший объем первичной информации о потенциальном кандидате, информации как справочного характера, так и сугубо психологической.

Формальными критериями на этом этапе могут выступать:

* половозрастные характеристики;

* семейное положение;

* социальное положение; уровень образования; уровень квалификации; профессиональный опыт;

- опыт работы на руководящих должностях.

Естественно, что те кандидаты, которые не проходят по формальным критериям отбора, отсеиваются, а остальные участвуют в следующих процедурах конкурса.

Часто команда набирается без учета психологических особенностей людей. И тогда понятно, почему зачастую в команде все стремятся руководить и нет ни одного исполнителя, высказывается много хороших идей, но не одна из них не воплощается и не находит своего практического применения. командообразование отбор кадр обучение

Когда документы проанализированы и выявлены те кандидаты, которые прошли по конкурсу документов, они, как правило, приглашаются для собеседования. Чаще всего встреча с кандидатом начинается с общения по телефону, когда оговаривается место и время встречи. В ходе телефонных переговоров и собеседования можно оценить личностные, деловые, моральные качества претендента, уровень работоспособности, мотивационные предпочтения и ценности кандидата, уровень самооценки. Данные, полученные в процессе собеседования, могут быть дополнены и уточнены при помощи психологического тестирования, которое позволяет выявить личностные и деловые характеристики, определить тип личности, темперамент, общий уровень интеллекта, уровень мотивационных предпочтений и др. Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях людей, внести коррективы в уже существующее либо установить будущее распределение функций между ними.

Среди тестов для оценки способности руководителей к работе в управленческой команде можно выделить тест Вудкока и Френсиса (М. Woodcock, D. Francis), нацеленный на оценку собственных ограничений. (В приложении 2 приведен один из разделов теста -- «Анализ своих ограничений».) Тест состоит из трех разделов:

1. «Анализ своих ограничений» («Вы сами»), в котором вам предстоит дать собственную оценку своим сильным и слабым сторонам руководителя.

2. «Работа», где можно проанализировать занимаемую должность с точки зрения необходимости для ее выполнения тех или иных качеств руководителя.

3. «Другие», когда оценку качеств дадут эксперты (коллеги, сотрудники иди другие руководители).

Этот тест является инструментом, помогающим не только реалистично оценить сильные и слабые стороны, уяснить актуальные цели личностного роста, но и более глубоко понять концепцию личностных ограничений. Он также может быть использован при оценке потребностей в обучении, установлении критериев для набора новых сотрудников, консультировании, определении образова­тельных потребностей, формировании команд.

Экспертная оценка позволяет оценить степень проявления у работников качеств, важных для эффективного выполнения управленческой деятельности. Разбор и анализ конкретных практических или критических ситуаций, разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные ситуации, и выработка групповых или индивидуальных решений на основе имеющейся информации позволяют оценить административные способности, способность к организации командной работы, способность работать в команде, а также выявить ролевую характеристику каждого кандидата.

Особый интерес в системе методов оценки представляют имитация будущей работы и ситуационное моделирование.

Имитация будущей работы *-- это уникальный и весьма точный метод оценки потенциала кандидата. Кандидатам предлагается серия структурированных заданий, близких к тем, которые им предстоит выполнять на рабочем месте. При этом руководители организаций не учитывают, что именно в ходе имитационной игры проявляются такие важнейшие характеристики, необходимые для работы в команде, как лидерство, способность работать в команде, способность к организации командной работы, административные способности, происходит распределение ролей командного взаимодействия и многое другое.

Ситуационное моделирование еще один элемент многих современных систем отбора кадров, отражающий наиболее типические ситуации, характерные для будущей деятельности. Это весьма «приземленная» картина того, как будет выглядеть работа на новом производстве и что потребуют от работников условия работы в командах.

Заключительное замечание относительно отбора кадров: внедряя систему подобного рода, важно обеспечить, чтобы люди, участвующие в процессе отбора, были хорошо обучены применению разнообразных методов оценки. Без такой подготовки любая система отбора кадров окажется бесполезной. Результаты исследований показывают, что подобные инвестиции в будущее в конечном счете окупаются благодаря повышению организационной эффективности.

Поэтому при принятии решения о включении того или иного человека в команду важно учитывать не только формальные и профессионально-личностные качества, но также отталкиваться от базового ролевого репертуара кандидата и видения его места в ролевой структуре команды. Именно понимание ролевого расклада всеми членами команды и принятие его означает начало слаженной работы.

Специалисты по командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтапного тренинга команд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сообществ, необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводить соответствующие оценки.

Прежде чем требовать результатов проделанной работы, необходимо установить ясные и четкие цели и задачи. Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. На протяжении всей деятельности должно быть методическое отслеживание выполнения поставленных задач. Команда должна регулярно анализировать прогресс к достижению цели, планировать способы и варианты ее достижения, постоянно корректировать порядок действий. Невыполнение этих условий влечет неисполнение поставленных задач, непонимание со стороны членов команды преобразований и т. д.

Различные мифы, сложившиеся вокруг идеи работы команд, состоят в том, что разницы между их членами не существует, поскольку составлена единая команда и, таким образом, нет оснований выявлять различия или говорить о них. Все должны работать так, как будто они вносят равный вклад в деятельность команды. В ее рамках члены команды не должны показывать вида, что среди них есть люди с большими возможностями, или что имеющие более высокий уровень сотрудники доминируют над своими коллегами, или что руководители проводят свои решения. Там, где такие мифы сильно распространены, разобраться в них может только сторонний наблюдатель или консультант.

3. Обучение в процессе командообразования

Приступая к созданию у себя командной среды, компании нередко недооценивают необходимость в новых видах обучения. Самоуправляемые команды требуют от работников умения выполнять несколько видов работ и быть готовыми к ротации. Подготовка кадров в этих условиях требует значительных инвестиций в техническое обучение, поскольку необходимо обучить действию в командах рабочих, которые в прошлом вознаграждались за производительность в индивидуальном порядке.

Замечено, что в организациях, успешно внедривших работу в командах, в первый год работы команды около 20 % времени рядового члена или ее руководителя затрачивается на выполнение различных тренировочных заданий.

Для эффективной работы команд важное значение имеет отработка трех категорий навыков или умений:

* Технические навыки или приемы, необходимые для выполнения работы.

* Навыки работы в команде и навыки межличностного общения, необходимые членам команд (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценности различий, коллегиальность, тренинг на обучение других).

* Навыки активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы и внедрять усовершенствования.

Успех самоуправляемых команд зависит от специального обучения руководителей команд, а также работников вспомогательных подразделений. Например, инженеры, бухгалтеры и специалисты по тренингам могут не входить в самоуправляемые команды, но им необходимо столь же хорошо владеть навыками работы в командах и навыками межличностного общения, как и самим членам команд.

Обучение наиболее эффективно, когда оно растянуто во времени, а не осуществляется в один прием. Некоторые организации, внедрившие самоуправляемые команды, весь процесс обучения свели к четырех- или шестинедельным занятиям. Такой график обучения оказался трудным и в результате не привел к желаемым результатам.

Обучение является необходимым постояннодействующим моментом командного строительства. Очень важно, чтобы организации помогли руководителям и членам команд изменить характер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы ясное представление о своих новых ролях и прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства. Изменения должны происходить достаточно медленно, чтобы дать время для обучения выполнению новых ролей. Чем более плавным будет переход к новому, тем глубже вовлеченность команд в процесс организационных изменений и новаций.

К сожалению, для многих руководителей переход от старых руководящих обязанностей к новым оказывается непростым делом. Сердцевиной концепции самоуправляемых команд является принятие на себя командами многих обязанностей, которые ранее сохранялись за другими работниками.

Каким образом правильно организовать обучение команды для повышения их квалификации, чтобы был максимальный эффект?

Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:

* выявление проблемных узлов;

* развитие системы коммуникации среди участников команды;

* развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;

* создание позитивного социального окружения.

Тренинг может способствовать повышению компетенции на всех уровнях. Это и развитие коммуникативной компетентности, получение навыков работы в группе и межгруппового взаимодействия. Участники команды учатся ценить и доверять друг другу, развивают понимание и принятие. Навыки решения проблем помогают действовать на уровне организации и при взаимодействии с руководством. Все это вкупе вносит вклад в личностное развитие каждого индивида и повышает удовлетворение от деятельности. Члены команды учатся оценивать ситуацию, разрабатывать планы, разделять обязанности и эффективно взаимодействовать на пути достижения целей. Тренинг также способствует развитию творческих способностей и подкрепляет решительность в ситуациях риска.

В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Практический тренинг дает навыки для возможности принятия больше обязанностей и ответственности за результаты. Это ведет к повышению самооценки и уровня взаимодействия с другими членами команды -- взаимной поддержке и воодушевлению. В ходе тренинга члены команды получают возможность открыть в себе и отработать необходимые навыки, а также перенести их в свою деятельность.

Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды. Полезно периодически выходить за рамки работы и «встряхнуться». Это позволяет как освежить навыки, уже выработанные ранее, так и обсудить возникшие проблемы.

Примером эффективного подхода к тренингам может послужить десятиступенчатая модель, показанная в таблице 3.



Таблица 3. Руководство по проведению тренинга для развития эффективности самоуправляемых команд

Этап тренинга	Краткое содержание
1. Установить доверие	Прежде всего тренеры должны показать свои знания и добиться доверия
2. Разрешить обсуждение	Перед началом тренинга члены команды должны прояснить все, что им непонятно и вызывает беспокойство
3. Обеспечить ориентацию	Тренеры должны дать специальные словесные указания и возбудить отчетливые ожидания, представить модели поведения
4. Обратить внимание на процесс	На ранней стадии помочь команде осознать свои проблемы
5. Поставить перед группой цели	Члены команды, достигая согласия, устанавливают свои цели и определяют действия для их достижения
6. Способствовать организации деятельности группы	Члены команды узнают о функциях группы и таких методиках, как создание номинальных групп и парное сравнение
7. Установить внутригрупповые процедуры	Занятие проходит в форме заседания, которое может включать отчеты, объявления, обсуждение проблем и вопросов, предложение решений, действие, заключение новых соглашений
8. Установить межгрупповые процессы	Хотя команда и самоуправляема, в ней необходимо избрать лидера, который будет взаимодействовать с руководством, менеджерами, другими командами
9. Изменить роль тренеров	По мере того как команда становится более опытной и сильной, тренеры снижают свою активность
10. Прекратить деятельность тренеров	С этого момента команда работает самостоятельно и становится самоуправляемой

Компания General Electric успешно использовала десятиступенчатую модель в подразделении, занимающемся распределением и контролем за потреблением электроэнергии. Как свидетельствуют специалисты по тренингам, прошедшие подготовку команды компании General Electric «состоят из преданных людей, которым приятно работать вместе, которые поддерживают высокие стандарты и демонстрируют высокую производительность, а также стремление к совершенству»

Каким требованиям должно отвечать обучение руководителей-членов управленческих команд?

Экономическое возрождение России невозможно без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач и командной деятельности. Среди нынешних руководителей, работающих в разных областях экономики, сегодня пугающе мало людей, получивших специальную подготовку в сфере управления. Поэтому многим руководителям часто приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере управления, а руководствуясь преимущественно интуицией и здравым смыслом.

Главная причина такого положения дел состоит в том, что пока не существует такой же стройной системы обучения управлению, как при подготовке инженеров, врачей и других специалистов. Если молодой человек захочет стать адвокатом, врачом или архитектором, он должен пройти специальный курс обучения (как правило, не менее четырех лет) и получить диплом, сертификат, лицензию или другой документ, подтверждающий его квалификацию и дающий право заниматься данным видом деятельности. В то же время большинство руководителей никто и никогда не учил тому, как руководить подразделением, предприятием и людьми, работающими под их началом.

Часто высказывается мнение, что опыт для руководителя, работающего под постоянным грузом текущих организационных задач, и практика важнее любого обучения. Результатом этого являются ошибки, разорительные для организации. Поэтому эффективное руководство невозможно без своевременного обучения, без освоения руководителями теории и практики руководства.

Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто просто вредят делу. Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет решить одновременно несколько задач48, таких как:

1. Подготовка к новым задачам, которые придется выполнять руководящим кадрам.

2. Углубление знаний и развитие управленческих навыков. Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям,-- это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление персоналом. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.

3. Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.

Руководители в наше время становятся все более профессионально подготовленными в той сфере деятельности, в которой им приходится работать. Однако на этом фоне все острее ощущается явно недостаточный уровень их подготовки в сфере управления. Но высокий профессионализм руководителей -- это не только вопрос обучения все большему числу соответствующих предметов и дисциплин, это в равной степени и их подготовка к руководящей роли, которая требует верного отношения к делу, верной системы приоритетов. Главная задача управленческого развития -- изменение взгляда руководителей на процесс руководства, их установок. Это предполагает помощь в развитии стратегического видения -- способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе, как временной, так и пространственной. Отсюда основная задача при обучении руководителей состоит в том, чтобы создать на занятиях особый дух -- дух творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к изменению старых.

Успех в руководстве не ограничивается способностью к рациональному, логическому и количественному анализу, а связан, скорее, с такими «неосязаемыми» качествами, как видение, организаторский талант, творческий подход, лидерство и установки. Хотя в основе работы руководителя лежат широкие познания в разнообразных сферах деятельности и сложные навыки, руководство в своей основе является скорее практическим искусством, чем простой суммой знаний. Именно поэтому обучение в виде традиционных лекций обычно дает не слишком высокие результаты.

Обучение руководителей предполагает тесную связь с содержанием и структурой их деятельности. Сегодня руководителям необходимо не только знание производственных проблем, но и глубокое понимание таких дисциплин, как экономика, финансы и маркетинг. Опыт организаций, добившихся высоких результатов, показывает, что эффективность компании связана не только с ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и пр.), но и с культурой, желанием победить, способностью направить усилия каждого работника на достижение поставленных целей.

Другая задача при обучении руководителей -- выработка высочайших профессиональных стандартов требовательности к таким аспектам рабочих результатов, как производительность, качество товаров и услуг, а также развитие способности продвигать инновации и готовность к поддержке организационных изменений. Отсюда становится понятно, что изменение установок, формирование «правильных» ценностей, убеждения и видения являются более важной задачей, чем знание теорий, правил, положений, конкретных фактов или методов.

Действенность учебных программ для руководителей будет повышаться, если при разработке программ исходить из того, что организационное поведение руководителей в первую очередь определяется их отношением к делу и сформировавшейся системой приоритетов. Высокий уровень производительности руководителей -- это в такой же мере результат установок, как и знаний, и конкретных навыков, и по большому счету само приобретение таких знаний и навыков является производной от установок. Обучение -- это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна стать способность и готовность руководителей находить более эффективные решения в своей повседневной практике.

При обучении руководителей нужно учитывать три их важнейшие характеристики:

1. Рассматривая проблему обучения руководителей, в первую очередь необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (как правило, техническое или экономическое) и которые имеют большой опыт работы, в т. ч. и в руководящей должности.

2. Это лидеры, т. е. люди, имеющие высокий уровень ответственности, склонные к принятию самостоятельных решений.

3. Это практики. В этой связи их отличает ориентация на конкретные результаты, а не на общие принципы, теории и т. п.

Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие:

* Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление персоналом и др.).

* Обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства (работа б группе, разрешение конфликтов, принятие решений и др.).

* Развить у руководителей установки, способствующие успешному достижению целей организации, создать настрой на более полное использование потенциала работников, на поддержку инноваций.

* Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт, провести ревизию уже имеющегося опыта, выделить в нем «работающие» и «вредные» эле менты, достичь нового уровня понимания рабочих задач.

* Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении.

Достижение этих целей требует максимально полного учета тех особенностей, с которыми связано обучение руководителей. На сегодня уже сложились основные принципы, позволяющие добиться высокой эффективности при обучении руководителей управленческой команды. Среди них основными являются следующие:

* Активность, Минимизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала и максимально широкое использование методов активного обучения, требующих высокой степени активности и личной включенности обучающихся в учебный процесс (анализ практических ситуаций, деловые игры, тренинговые упражнения).

* Ориентация на практическое использование полученных знаний, тесная связь содержания занятий с каждодневной управленческой практикой. Этой цели служат групповые обсуждения и задания, которые руководители в ходе обучения прорабатывают в малых группах.

Командная работа. Основная задача руководителя состоит в организации работы других людей, поэтому овладение навыками командной работы имеет особое значение для руководителей и лиц, состоящих в резерве на руководящие должности.

Проектная работа, выполняемая обучающимися в составе проектной группы в количестве 4--6 человек, как форма закрепления полученных знаний и навыков командной работы. Группа получает определенную проблему, выявленную на основании проведенного анализа, которую они должны проработать и дать предложения по ее решению.

Проектная работа входит в число основных принципов обучения руководителей, так как, с одной стороны, решает одну из важнейших задач обучения -- применение приобретенных знаний и навыков на практике, а с другой -- проектная форма работы дает отличную возможность оценить эффективность проведенного обучения. По сути дела, это наиболее простой и, пожалуй, самый «показательный» метод оценки того, чему руководители научились за период обучения. Опыт показывает, что проектная работа дает очень хорошую возможность подготовить руководителей к применению полученных знаний и навыков на практике. При подготовке и защите проектных работ закрепляются такие навыки, как навыки командной работы (в т. ч. умение слушать и убеждать); навыки анализа проблем и подготовки решений; умение эффективно (и эффектно!) доложить результаты проделанной работы.

Кроме того, проектная работа нацелена на решение актуальных проблем организации. Хотя подготовка и защита проекта и является учебным заданием, тем не менее эту задачу руководители решают не «понарошку», а вполне серьезно. В качестве тем проектных работ им предлагаются наиболее острые и актуальные проблемы предприятия, и одним из требований при подготовке проекта является максимальная конкретность, отсутствие общих слов, нацеленность на реальные действия и конкретные предложения.

При разработке программ обучения управленческих команд нужно помнить о следующих правилах:

* Результатом обучения руководителей должно стать не только усвоение новых знаний, но и изменение установок и моделей поведения. Этому способствует максимальное ис пользование в процессе обучения активных методов -- деловых и ролевых игр, групповых обсуждений, анализа конкретных ситуаций.

* Обучение -- это не попытка передать руководителям конкретные рецепты и рекомендации а раскрытие тех возможностей, которые помогут успешнее решать стоящие перед ними задачи. К таким возможностям относятся более широкое использование методов финансового анализа, идей, заложенных в маркетинге, новые подходы к усилению мотивации труда работников.

* Высокое качество учебных программ и хорошие условия обучения показывают руководителям, какое важное значение имеет их обучение для организации.

* Руководители учатся не только от преподавателя, но и друг от друга. Используемые формы и методы обучения должны давать им возможности для обмена опытом.

Размещено на Allbest.ru