Концепция управления эффективностью бизнеса в информационных системах

Компании работают в условиях, которые становятся все более непостоянными, неопределенными и сложными. В такой ситуации резко возрастает необходимость быстрого принятия управленческих решений и повышения гибкости фирмы для оперативных действий при возникновении благоприятных возможностей или задач. Компания, которая быстро принимает правильные решения, формирует конкурентное преимущество. Способность анализировать информацию, делать прогнозы, отвечать на вызовы и использовать возможности быстрее конкурентов отличает победителей от проигравших. Чтобы побеждать, компания должна обладать системой целеполагания, оценки результатов деятельности и мероприятий по повышению эффективности. Такая система называется управлением эффективностью бизнеса в ИС.

В этом самостоятельном работе магистранта рассматривается суть концепции и наиболее популярные инструменты BPM (Business Performance Management), анализируется стратегическая роль и актуальность управления эффективностью, делается акцент на месте BPM в структуре компании и вопросах, которым необходимо уделять особенное внимание при внедрении и развитии систем управления эффективностью бизнеса в стратегической перспективе.

Глава 1. Развитие концепций и методов управления эффективностью бизнеса

1.1 Методологические основы концепции управления эффективностью бизнеса

Business Performance Management (BPM) переводится как управление эффективностью бизнеса. Это понятие как класс возникло в 2000 г., а в 2003 этот термин пришел в нашу страну. Этот термин, в принципе, устоялся, но в качестве синонимов до сих пор используются: Corporate Performance Management(CPM); Enterprise Performance Management (EPM); Strategic Enterprise Management (SEM); Performance Management (в узком смысле).[1] Мы будем считать их новым классом информационных систем, поскольку впервые направление «производственных» систем полноценно интегрируется с направлением поддержки принятия решений. Конечно, пересечения и заимствования были и ранее. Прогнозирование, моделирование и советующие системы, например, заявлялись в составе ERP систем, но как-то не прижились как обязательный функционал. Здесь же совмещение функционала этих двух классов является взаимно дополняющим и порождает синергетический эффект.

Понятие BPM-система может употребляться в двух значениях: как концепция управления (т.е. определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (т.е. комплекс программных средств, обеспечивающих практическую реализацию концепции BPM).

Андрей Колесов, обозреватель PC Week/RE, считает, что «название ВРМ не очень удачное, поскольку его аббревиатура совпадает с другим давно устоявшимся термином -- управление бизнес-процессами (Business Process Management)».[2]

Соглашаясь с Колесовым А. отметим, что с определением ВРМ как-то не повезло с самого начала. Красивого определения так и не появилось. Наиболее удачный вариант определения дан в Википедии[3]: «Управление эффективностью деятельности - это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса».

Увлечение ВРМ привело даже к созданию в марте 2004 г. группы по разработке стандартов ВРM (ВРM Standards Group) несколькими ведущими в то время производителями -- IBM, Hyperion Solutions Corp., IDC, Meta Group и др. Ее целью была разработка стандартов, которые могли бы использовать все производители ПО, поставщики услуг, консультанты и конечные пользователи.[4] Определение Business Performance Management (BPM), сделанное этой группой заключалось в том, что:

BPM -- это совокупность интегрированных циклических процессов управления и анализа, а также соответствующих технологий, имеющих отношение, как к финансовой, так и к операционной деятельности организации;

BPM позволяет предприятиям определять стратегические цели, а затем оценивать эффективность своей деятельности по отношению к этим целям и управлять процессом достижения целей;

ключевые BPM-процессы связаны с реализацией стратегии организации и включают финансовое и операционное планирование, консолидацию и отчетность, моделирование, анализ и мониторинг ключевых показателей эффективности.

Вопрос оценки качества и эффективности управления существовал всегда. И способы оценки этих параметров управления, и инструменты управления ими менялись с развитием их понимания. Возникновение новых классов инструментов управления эффективностью бизнеса связано либо с изменением функционала поддержки принятия решений, либо с возникновением новой концепции поддержки принятия решений, которая приводит к изменению функционала. Развивались теоретические основы управления, накапливался практический опыт, реализовываясь в управленческих методиках, например, корпоративной мотивации, бюджетирования, формирования KPI (Key Performance Indicator - ключевые показатели эффективности) и квалиметрии (от лат. qualis - качество и метрия - наука о методах количественной оценки качества продукции).

Центральным звеном процесса управления эффективностью бизнеса является целевое управление, которое позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей, а затем оценить степень достижения целей.

Цели определяют направление развития бизнеса компании. Они декомпозируются сверху вниз: от глобальных целей до конкретных действий. В свою очередь действия, направленные на достижение поставленных целей, оцениваются соответствующими показателями, которые агрегируются снизу вверх. Существует достаточно много систем показателей, которые используются для оценки эффективности деятельности компаний. На рис. 1 показана история развития показателей.

Рис. 1. Показатели, используемые для управления

Параллельно с появлением показателей развались и концепции управления по показателям. Изначально они основывались на системах измерения эффективности финансовой деятельности компании. Затем к ним добавились и нефинансовые показатели, которые в совокупности с финансовыми позволяют получать исчерпывающую информацию по всем направлениям бизнеса. Наиболее популярными методиками стратегического управления, которые получили широкое распространение и признание, являются: Управление на основе EVA (Economic value added), Методология Tableau de bord, Методология BSC (Balanced Scorecard).[5]

1.2 Принципы управления эффективностью бизнеса

В основе концепции BPM лежат цикл управления и процесс принятия решения, описанный Саймоном.[6]

В большинстве публикаций, посвященных данному вопросу, рассматривается один и тот же цикл управления эффективностью бизнеса компании, в котором выделяются следующие этапы управления эффективностью бизнеса: разработка стратегии, планирование, мониторинг и анализ и регулирование. Например, Духонин Е.Ю. [7] также использует сокращенный вариант цикла одного уровня: постановка целей, анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленных целей.

Этап 1. Разработка стратегии. Цель этого этапа - выделить стратегически важные показатели развития бизнеса и запланировать целевые количественные значения их метрик - ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, сокр. KPI). Фактически, KPI служат измерителями эффективности достижения стратегических целей компании во времени. Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как Система сбалансированных показателей (BalancedScorecard, сокр. BSC).

Этап 2. Планирование. На втором этапе разрабатываются оперативные планы для поддержки выработанной бизнес-стратегии. Ориентирами для их создания являются запланированные значения KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.

Этап 3. Мониторинг и анализ. Третий этап в цикле управления эффективностью - контроль исполнения оперативных бюджетов и KPI. Источником информации для получения фактических значений является управленческий учет. «План-факт» сравнение намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI позволяет обнаружить отклонения и выяснить причины их возникновения.

Этап 4. Регулирование. На этом этапе стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями деятельности и возможностями организации. По сути, этот этап не является заключительным, а выполняется параллельно остальным. Он включает сценарное моделирование, прогнозирование и «скользящее» корректирование оперативных планов и KPI. В результате обеспечивается непрерывность управленческого цикла и его адаптивность к изменениям внутренней среды компании и ее внешнего окружения.

Но мы должны разделять стратегическое и оперативное управление. Поэтому правильнее говорить о, по крайней мере, двух вложенных циклах: стратегическом и оперативном. А в большинстве публикаций первый этап цикла - разработка стратегии продолжения не имеет, хотя далее должны следовать стратегические мониторинг, анализ и регулирование. Но вот второй, третий, и четвертый этапы полностью покрывают внутренний (оперативный) цикл. Если рассматривать вертикаль взаимодействия стратегического и оперативного управления, то в цикле присутствуют три этапа - формирование стратегии, планирование, исполнение планов.

На первом этапе на основе стратегии формируются цели и ключевые показатели результативности работы предприятия. Фактически - это моделирование бизнеса. В модели учитываются ресурсы и другие ограничения. Анализируются факторы рентабельности бизнес процессов. На втором этапе стратегия и отражающие ее цели трансформируется в решения по схеме граф показателей - граф целей - граф решений. На третьем этапе: формируется отчетность и анализируется деятельность предприятия, а также проводится план-факт анализ, в процессе которого происходит сопоставление достигнутых результатов с целевыми значениями показателей результативности (сформированными на первом этапе).

Поэтому будем считать, что цикл управления в ВРМ включает:

определение целей развития предприятия и использование MBO (Management by objectives -- управление, основанное на достижении целей);

моделирование и анализ факторов, влияющих на ограничения и достижение этих целей;

формирование решений, обеспечивающих достижение поставленных целей;

формирование отчетности, мониторинг KPI и их отклонений от траекторных значений и анализ достигнутых результатов.

На практике к базовым процессам BPM добавляется еще целый ряд функций управления эффективностью, которые позволяют учесть требования регулирующих органов, отраслевую специфику и др. В результате модель BPM охватывает комплекс технологий управления компанией и обеспечивает взаимосвязь управленческих процессов на стратегическом и тактическом уровне.

В Википедии[8] дано следующее определение цикла управления эффективностью - «это цикл управления с обратной связью, подразумевающий «движение» информации «сверху-вниз» и обратно». То есть - классический кибернетический контур из прямой и обратной связи.

Прямая связь: определение стратегии, которую необходимо декомпозировать до операционного уровня с помощью бюджетирования. Обратная связь - публикация отчетности, отражающей результаты, анализ и переход на внешний цикл стратегии.

Таким образом, выделяют три функционально различных уровня управления эффективностью. Для прямой связи:

Первый уровень - моделирование стратегии и коммуникация:

Определение целей деятельности (карта стратегии) и ключевых показателей эффективности функционирования организации (финансовых и нефинансовых показателей).

Моделирование бизнеса (карта процессов), выявление факторов прибыльности, имеющихся ресурсов и ограничений.

Декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев.

Целевые установки: стратегические цели, выраженные в конкретных числах.

Второй уровень - процессно-ориентированное планирование:

Определение способов достижения целей: формирование сценариев деятельности, расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, кадровых, финансовых), расчёт плановой себестоимости и накладных издержек.

Выравнивание операционного и финансового баланса ресурсов.

Учёт использования ресурсов (нехватка / избыток), выявление «узких мест», не позволяющих наращивать обороты.

Подключение аналитических модулей для решения задач формирования прогнозов, оптимизационных задач.

Третий уровень - бюджетирование:

Планирование конкретных шагов по их достижению: документооборот бюджетных форм, ведение классификаторов аналитики, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, исторические тренды, анализ отклонений.

Организационные функции (процесс согласования бюджетов) и функции формирования свода бюджетов по отдельным подразделениям, бизнес-единицам, сегментам.

Версионность бюджетов, сценарный анализ.

Для обратной связи:

Первый уровень - консолидация, отчётность и анализ:

Сбор фактических данных, формирование регулярной отчётности для внешних и внутренних пользователей, трансформация отчётности в различные стандарты.

Мониторинг: отслеживание исполнения бюджета, фиксирование отклонений и выяснение их причин.

Детальный анализ финансовых результатов и состояния баланса, сегментная отчётность, отчётность по центрам ответственности.

Второй уровень - функционально-стоимостной анализ:

Разнесение затрат с помощью функционально-стоимостного анализа по центрам ответственности, перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж.

Анализ прибыльности в разрезе продуктов и услуг, филиалов, центров ответственности.

Анализ трансфертных операций, обслуживающих затрат и взаиморасчётов.

Выявление неэффективных процессов, сравнение затратных показателей с историческими и эталонными.

Третий уровень - карты балльных оценок и обратная связь:

Представление фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, необходимом для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми.

Расчёт ключевых показателей эффективности, нормализация значений, расчёт сводных показателей.

1.3 Целевое управление компанией на основе концепции управления эффективностью и интегрированных информационных систем

Современное управление предприятием, несмотря на развитие информационных технологий как инструментальных средств поддержки всех процедур принятия решения и наличие математических методов, испытывает проблемы системного характера. [9] Эти проблемы могут быть разделены на несколько групп:

проблемы единства стратегических целей и измерителей тактического и оперативного уровней;

проблемы организации измерений и их компьютерной поддержки;

проблемы идентификации сложившейся ситуации, формирования решений и выбора одного из них для реализации.

Эти проблемы, тесно связаны между собой, и их комплексное решение оказалось возможным с помощью популярного ныне инструментального средства -- Системы сбалансированных Показателей (ССП). Одной из целей ее создания был механизм связи отчетных показателей и показателей планирования, а также стратегического планирования с другими уровнями управления.

Сегодня концепция системы сбалансированных показателей является одной из наиболее востребованных. Это -- наиболее популярное инструментальное средство, позволяющее добиться сопряжения и синхронизации стратегических целей с тактическими и оперативными, а также осуществлять управление на основе согласованных измерителей.

Первоначально система ССП была задумана как средство преодоления проблем стратегического планирования и обеспечения сбалансированности, измеряемости качества управления и связывания стратегических целей с показателями управления. Но фактически она служит средством поднятия уровня менеджмента, повышения точности бизнес-планирования и оперативного бюджетирования, формирования в компании команды единомышленников, определения точной ответственности сотрудников, согласования цели личности и предприятия и обеспечения мониторинга и коммуникации. [10]

Концепция ССП, существует уже около 15 лет, но, как и в любой концепции, необходимо различать идею и ее реализацию. Технологии и системы прикладного характера прошли определенную эволюцию, которая связана с взаимным влиянием теории и практики их разработки. Идеи, возникавшие в процессе практической реализации, оформлялись в виде концепций перспективных направлений развития информационных систем. Впоследствии, как это обычно бывает, какие-то направления воплощались в виде программных продуктов и затем даже становились самостоятельными информационными технологиями. При этом первоначальное представление о направлении развития оказывалось откорректированным практикой.

Крупные консалтинговые компании (Accenture, Ernst&Young, PriceWaterhause Coopers, KPMG) используют концепцию ССП и имеют свои практические наработки. Софтверные же компании выпускают программные продукты, поддерживающие концепцию ССП инструментально (Intersoft Lab, BITAM, Business Objects, Cognos, Cristal Decisions, SAS, Hyperion, Pilot software, PeopleSoft, SAP Strategic Enterprise Management, ARIS BSC, Oracle BSC и др.). Как отмечает Галахов И. при выборе реализации ССП важно знать, что существует добровольная программа их сертификации, проводимая компанией Balanced Scorecard Collaborative, организованная авторами методологии Balanced Scorecard.[11] Сертификация осуществляется на основе функциональных стандартов (BSC Functional Standards).

В ССП решаются четыре вопроса:

как предприятие относится к акционерам? Это - финансовая перспектива, оценивающая эффективность работы предприятия и возврат инвестиций;

как предприятие относится к клиентам? Это - маркетинговая перспектива, оценивающая полезность товаров и услуг для потребителей;

в каком направлении необходимо совершенствоваться предприятию? Это - организационно-технологическая перспектива, поддерживающая операционную эффективность и эффективность организации бизнес-процессов на предприятии;

как предприятие сможет внедрять инновации и создавать ценности? Это - перспектива инноваций, развития и обучения, показывающая способность предприятия к постоянным улучшениям и инновациям.

Таким образом, в рамках ССП мы говорим о четырех перспективах:

финансы;

клиенты;

бизнес-процессы;

обучение и развитие.

Проектирование информационной системы на основе BSC начинается с проектирования карты стратегии -- ее графического описания в виде набора причинно-следственных связей. Для каждой перспективы (финансы, клиенты, бизнес процессы, обучение и развитие) должны быть определены стратегические цели и построено дерево целей.

Сбалансированная система показателей концептуально входит в класс информационных систем под названием Business Performance Management (BPM), или Концепция управления эффективностью бизнеса. Это новый подход к инструментам, обеспечивающим обоснованное принятие именно стратегических решений. ВРМ является не только новой управленческой концепцией, но и одним из наиболее быстро растущих секторов IT-решений. Ее привлекательность породила интерес к реализации многими IT-компаниями в России (Intersoft Lab, ЛАНИТ и др.) и за рубежом (SAP, Oracle, IBM, SAS и др.).

ВРМ включает набор методологий и инструментальных средств, которые помогают эффективно планировать, измерять и анализировать бизнес и повышать эффективность бизнеса на всем предприятии. Процессы ВРМ включают в себя: [12]

ключевые индикаторы эффективности (KPI), протоколирование результатов, инструментальные панели и сигналы, которые контролируют производительность в связке с операционными целями;

анализ сценариев «что-если»;

постоянный пересмотр и обновление показателей эффективности в реальном времени;

интерактивное принятие решений на всех уровнях предприятия, выравнивающее индивидуальные цели со стратегическими;

исследование данных, запросы и анализ, включая drill-down;

анализ прибыльности компании, бизнес-подразделений, продуктов, каналов и покупателей;

интеграция с многочисленными ERP, CRM и другими системами.

Таким образом, ВРМ-системы покрывают разрыв функциональности DSS (англ. Decision Support System - системы поддержки принятия решений) и BI (англ. Business intelligence - системы бизнес-аналитики), позволяя автоматизировать процессы планирования (стратегического и краткосрочного), обеспечивают мониторинг и контроль ключевых показателей эффективности, автоматизируют корпоративное моделирование, анализ, поддержку регламентов управления и инкорпорированы в другие бизнес-процессы предприятия. Основным подходом к управлению, используемым в концепции ВРМ, является Balanced Scorecard, поэтому его усовершенствование представляется значимым. [13]

1.4 Система управления эффективностью бизнеса в рамках управления корпоративной эффективностью

Внедрение технологии управления эффективностью бизнеса означает кардинальную перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. При этом предполагается, что в компании уже есть четко сформулированная стратегия, а применение сбалансированной системы показателей - это способ ее реализации. Новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Графически интеграцию сбалансированной системы показателей в систему управления предприятием можно иллюстрировать следующим образом, представленным на рисунке 2.

Рис. 2. Интеграция сбалансированной системы показателей в общекорпоративную систему управления

Фактически, сбалансированная система показателей - это связующее звено между подсистемами управления, своеобразная объединяющая надстройка. Разработку системы управления, основанной на сбалансированной системе показателей, следует начинать с разработки стратегии, затем сбалансированной системы показателей, а только после этого разрабатываются остальные подсистемы управления. Завершающим звеном должна быть автоматизация системы.

Роберт Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов: [14]

1) разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

2) сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

3) планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

4) обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Внедрение сбалансированной системы показателей представляет собой достаточно сложный проект. Он может включать следующие этапы:

создание предпосылок для внедрения системы;

разработка организационной архитектуры;

согласование стратегических целей;

определение единиц измерения и целевых показателей;

разработка инициатив;

разработка плана ввода проекта в действие.

Создание предпосылок и разработка архитектуры производится на уровне предприятия. Следовать стратегии, значит осуществлять преобразования в организации на всех уровнях. Поэтому остальные этапы должны охватывать все уровни организации, а управление преобразованием может быть реализовано с помощью пилотных проектов.

Каждая организация подходит к процессу внедрения по-своему, но каждая, по определению специалистов, должна пройти 3 стадии: [15]

1. Подготовительная, когда происходит мобилизация сотрудников компании, т.е. подготовка их действию: разъяснение необходимости преобразований, знакомство со стратегией, формирование команды лидеров, мотивация на повышение эффективности деятельности.

2. Разработка и планирование - здесь прорабатывается стратегия на высшем организационном уровне, с помощью Balanced Scorecards разрабатывается последовательность взаимосвязанных действий и производится координация этих действий.

3. Реализация - на этом этапе стратегия интегрируется в ежедневный рабочий процесс и корпоративную культуру. Система Balanced Scorecards начинает действовать, принимается всеми сотрудниками, способствует тесному сотрудничеству, повышая культуру работников.

Группой Balanced Scorecard Collaborative и рядом других профессионалов проведен подробный анализ нескольких сотен случаев внедрения сбалансированной системы оценочных индикаторов. Данный анализ позволил сделать следующий вывод: внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов приводит к смене мировоззрения компаний. Передовые компании используют сбалансированную систему оценочных индикаторов для непрерывного ориентирования на формирование, оценку и отслеживание реализации стратегии. Тем самым они создают бизнес, ориентированный на стратегию (согласно терминологии Каплана и Нортона). Такие компании, ориентированные на стратегию, должны:

Осуществлять процесс изменений в компании под инициативным руководством ее первых лиц, поддержка которых является важным условием преодоления возникающих перед компанией трудностей.

Соблюдать постоянство в реализации стратегии, не ограничиваясь разовым действием, развивать обратные связи для увеличения эффективности выбранной стратегии.

Развивать единый подход к реализации стратегии на всех уровнях управления, чтобы облегчить понимание сотрудниками стратегии и обеспечить поиск новых путей ее поддержки.

Ориентировать деятельность компании на стратегию с пониманием необходимости реорганизации подразделений компании, переопределения их ролей и функций для обеспечения оптимальной поддержки реализации стратегии.

Интегрировать стратегию с обычными операционными задачами, выполняемыми сотрудниками компании каждый день, используются при этом инструменты Balanced Scorecard (стратегические карты, системы показателей, индикаторные панели и т.п.).

1.5 Повышение роли информационных технологий в управлении эффективностью бизнеса

Сегодня работу современной компании невозможно представить без информационных систем. Это могут быть различные учетные системы, системы, автоматизирующие различные бизнес-процессы, корпоративные информационные системы и т.п. В этих системах накапливается большой объем информации в процессе деятельности компании. Всю эту информацию необходимо собрать, обработать, проанализировать, чтобы на ее основе принять эффективное управленческое решение, реализующее выбранную стратегию. Стратегии и цели должны трансформироваться в конкретные действия, которые необходимо оперативно довести до исполнителей. При этом исполнители должны иметь четкую мотивацию, направленную на выполнение этих действий для достижения поставленных целей. Таким образом, при реализации системы управления эффективностью в компании могут возникать различные проблемы: [16]

1) большое количество разнородной информации из разных источников;

2) разрыв в связях уровней управления;

3) невозможность оперативной корректировки и согласования нескольких вариантов достижения стратегических целей;

4) отсутствие единой прозрачной системы контроля и анализа эффективности ведения бизнеса;

5) низкая оперативность реагирования и принятия решений;

6) невозможность использования ресурсов, заключенных в скрытых знаниях.

Все описанные выше проблемы решаются применением в организации систем управления эффективностью бизнеса. Если рассматривать комплексную информационную систему, ориентированную на эффективное управление предприятием, то на нижнем уровне такой системы разместятся транзакционные системы, направленные на автоматизацию бизнес-процессов и контроль операций (рис. 3). Эти системы собирают и обрабатывают данные, которые впоследствии используются аналитическими системами. На втором уровне пирамиды располагаются системы бизнес-интеллекта, анализа и OLAP-системы.

управление эффективность бизнес

Рис. 3. Пирамида комплексной автоматизации и управления эффективностью бизнеса - BPM

Такие системы отличаются наличием инструментов, средств и технологий для выборки, обработки и анализа данных масштаба предприятия. Аналитические инструменты направлены на проведение анализа, целью которого является понимание закономерностей, которые происходят на предприятии, а также формирование прогнозных сценариев развития предприятия. [17]

На самом верху пирамиды находятся панели бизнес-показателей, которые представляют собой инструмент для формализации стратегии, бизнес-моделирования, мониторинга бизнес-показателей, целевого управления, анализа результативности и эффективности бизнеса. Используя агрегированные данные из аналитических систем, на верхнем уровне создаются панели, которые позволяют отслеживать динамику достижения стратегических целей компании.

Использование BPM-концепции позволяет подойти комплексно к созданию интегрированной системы управления предприятием (рис. 4).

Причем взаимодействие BPM-системы и транзакционных систем должно происходить в обе стороны. Трансформация данных производится не только в сторону консолидации и построения системы показателей, но и в обратном направлении - от BPM-системы к оперативному контуру. Например, бизнес-результаты могут стать основой для формирования стимулирующих выплат для персонала, корректировки оперативных планов, перестройки бизнес-процессов.

Рис. 4. Интегрированная система управления предприятием

Как же решаются в таких системах рассмотренные выше проблемы? Во-первых, вся ключевая информация о деятельности организации и поставленных на определенный период времени стратегических целях будет находиться в единой системе, все участники бизнес-процессов будут владеть одной и той же информацией. Любые изменения в целях и стратегиях моментально отражаются в системе и сразу будут доступны всем участникам бизнес-процессов. При этом руководители организации всегда будут иметь точную, оперативную, правильную и единую информацию о реальном состоянии дел. [18]

Во-вторых, весь процесс ведения бизнеса будет протекать во взаимодействии всех звеньев и структурных подразделений предприятия, исчезнет разрыв в связях уровней управления (рис. 5).

В-третьих, применение информационной BPM-системы позволит значительно сократить время на получение информации, выработку и корректировку стратегических целей, согласование документов, что значительно повышает оперативность ведения бизнеса.

Рис. 5. Согласованность уровней управления

В-четвертых, используемые инструментальные средства (например, индикаторные панели) позволят оперативно контролировать и анализировать принятые показатели, оценивать эффективность деятельности по достижению поставленных целей, и вовремя принимать правильные управленческие решения.

В-пятых, системы управления эффективности бизнеса, как правило, приводят к оптимизации структуры предприятия, появляются центры ответственности. Каждое структурное подразделение компании становится ответственным за те показатели, достижение которых они планировали и предусматривали. При этом увеличивается оперативность реагирования на ситуацию и принятия правильных управленческих решений.

В-шестых, использование систем управления эффективностью бизнеса позволяет поместить всю важную информацию о процессе ведения бизнеса в единой информационной системе, с едиными справочниками и данными. Эта информация становится доступной с любой степенью детализации, достаточной для принятия эффективных решений для достижения стратегических целей.

Создание комплексной интегрированной системы, включающей BPM, позволяет увеличить прозрачность бизнеса, оперативно влиять на происходящие в организации процессы, лучше осознать менеджменту ключевые факторы успеха бизнеса, обеспечивать более эффективное делегирование полномочий. Таким образом, происходит развитие системы управления, ее выстраивание с ориентацией на стратегические ориентиры.

Глава 2. Управление эффективностью бизнеса на основе показателей эффективности

2.1 Показатели эффективности и их значение для управления эффективностью бизнеса

Показателями эффективности называют набор основных параметров, которые используются в компании для отслеживания результатов ее деятельности и последующего принятия на их основе управленческих решений. Они должны отражать наиболее важную информацию для управления бизнесом. Значения показателей эффективности позволяют определить степень достижения целей деятельности компании.

Существуют различные виды показателей. [19] Основные виды показателей приведены на рисунке 6.

Рис. 6. Основные виды показателей

Финансовые показатели включают основные или производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер и/или используют денежные значения как единицу измерения.

Финансовые показатели почти всегда прямые, но их значения -- результат вычислений.

К финансовым показателям могут быть отнесены такие показатели, как:

рентабельность;

величина прибыли;

величина активов;

рыночная стоимость акций;

затраты.

Нефинансовые показатели работы предприятия характеризуют качество его работы как субъекта конкурентного рынка, производящего стоимость и удовлетворяющего потребности клиентов в его товарах, работах или услугах.

Нефинансовые показатели -- это показатели, которые в качестве единицы измерения не используют денежные единицы.

Такие показатели могут быть как количественными, так и качественными, например:

доля дефектов;

число рекламаций;

время доставки;

качество продукции;

удовлетворенность потребителя.

Количественные показатели -- это факты, которые можно измерить непосредственно. Для измерения количественных показателей используются метрические шкалы.

Качественные характеристики деятельности являются менее осязаемыми и измеряются, как правило, косвенно, с использованием множества показателей-заменителей. Для качественных показателей характерна субъективная оценка. Для измерения качественных показателей используются номинальная и порядковая шкалы.

Индивидуальные показатели оценивают личные результаты деятельности сотрудников и руководителей, зависящие только от их собственных усилий или работы их подразделений. Индивидуальные показатели руководителя - это показатели работы его организации (подразделения, группы). Командные показатели (групповые) оценивают общие результаты деятельности организации (подразделения, группы), зависящие только от совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений.

Запаздывающие показатели -- отражают результаты деятельности за определенный, относительно длительный период времени. Они, в основном сообщают, достигли ли вы установленного ориентира. Примеры запаздывающих индикаторов:

стоимость предприятия;

объем продаж;

чистая прибыль;

доля рынка;

выручка;

постоянные и переменные затраты и т.д.

Опережающие показатели -- дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. Пример опережающих индикаторов:

количество встреч с клиентами;

среднее время выполнения заказа;

размер клиентской базы;

процент внутреннего брака;

интенсивность и объем рекламы.

Значения опережающих показателей влияют на значения соответствующих запаздывающих показателей. Например, объем продаж - запаздывающий индикатор, а сопряженные с ним опережающие индикаторы (факторы, влияющими на них) являются количество встреч с клиентами, качество сервиса и т.д.

Оперативные показатели оценивают достижение оперативных целей предприятия. Например, объем продаж, оборачиваемость запасов, рост клиентской базы, операционные издержки, удовлетворенность внутренних клиентов, время выполнения заказа и другое.

Стратегические показатели оценивают достижение стратегических целей предприятия. Например, стоимость бизнеса, доля рынка, чистая прибыль, уровень конкурентных преимуществ, индекс удовлетворенности покупателей и др.

Результативность -- степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативность является базовым показателем, как отдельных процессов, так и всей организации. Показатели результативности могут быть как абсолютными, так и относительными. Например, объем продаж, выручка, чистая прибыль, доля рынка.

Эффективность -- связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами, позволяет оценить различные «траектории» достижения результата с учетом затраченных ресурсов (финансы, персонал, время). К показателям эффективности относятся все показатели рентабельности, оборачиваемости, производительности труда.

Абсолютные показатели измеряют полученные результаты в абсолютном выражении без сравнения их с чем-либо (показателями прошлых периодов). Например, чистая прибыль (в тыс. руб.) предприятия за год или объем продаж - это абсолютные показатели.

Относительные показатели измеряют полученные результаты в относительном выражении по сравнению с чем-либо (показателями прошлых периодов). Например, относительный рост чистой прибыли (в %) за год по сравнению с прошлым годом, рентабельность продаж - это относительные показатели.

Функциональные показатели оценивают выполнение регулярных функций (бизнес-процессов) предприятия (производства, маркетинга, продаж, логистики, управления персоналом и так далее).

Проектные показатели оценивают выполнение проектов в организации (соблюдение бюджета, время, качество этапов и работ проекта).

С помощью показателей в компании измеряют различные характеристики. Это могут быть характеристики определенной деятельности, конкретной работы, какого-либо бизнес-процесса.

Можно измерять полезный эффект деятельности, например, чистую прибыль, объем производства, качество товаров или услуг. Или нежелательный эффект, сопутствующий основной деятельности - текучесть персонала, неудовлетворенность клиентов. Это могут быть различные затраты, например, ресурсов, времени. Либо относительные характеристики, например, соотношение полученного эффекта и затрат.

Показателей, характеризующих деятельность компании, может быть разработано достаточно много. Однако эффективно работать с большим количеством показателей невозможно. Поэтому ограничиваются определенным набором основных показателей, наиболее полно характеризующих деятельность компании, так называемыми ключевыми показателями эффективности.

Такая система ключевых показателей эффективности для организации должна быть хорошо формализована и четко отражать результаты бизнеса. Показатели разрабатываются для каждого уровня управления и детализуются для конкретных менеджеров, обеспечивающих их выполнение. При разработке показателей должны быть обязательно учтены требования SMART. В соответствии с этой системой правил показатели должны быть:

Конкретными (Specific). Показатели должны быть конкретными, что бы воздействовать на поведение.

Измеримыми (Measurable). Показатели должны быть сформулированы так, чтобы с их помощью можно было измерить степень достижения цели.

Достижимыми (Achievable). Показатели должны быть реалистичными, понятными, осуществимыми и вызывать желание их достичь.

Ориентированными на результат (Result-oriented). Показатели должны быть связаны с конкретными результатами.

Привязанными ко времени (Time-specific). Показатели должны быть ограничены во времени, чтобы можно было проследить приближение к ним.

Чем проще и доступней для понимания сотрудниками будет сформулирована система показателей, тем эффективнее она будет работать. Показатели для подразделений должны соответствовать их сфере деятельности, чтобы подразделения могли влиять на значения отслеживаемых параметров. Нужно учитывать, что система показателей эффективности очень динамична. Она будет и должна меняться в зависимости от изменения приоритетов, связанных с изменением внутренних и внешних условий деятельности компании.

Но чтобы система показателей эффективности действительно заработала, нужно чтобы она была интегрирована во все управленческие процессы компании, а руководство и сотрудники компании полностью приняли ее.

2.2 Обзор современных подходов к управлению бизнесом на основании показателей эффективности

Наиболее популярными методиками управления на основании показателей эффективности, которые получили широкое распространение и признание, являются: Управление на основе EVA (Economic value added), Методология Tableau de bord, Методология BSC (Balanced Scorecard). [20]

Управление стоимостью компании на основе EVA

Центральное понятие концепции EVA - экономическая добавленная стоимость (Economic value added). Она определяется как разность между чистой прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании. Стоимость капитала компании определяется на основе ставки доходности капитала. Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart& Co., в дальнейшем на ее основе была разработана новая концепция управления EVA - based management. Методика подсчета EVA дает возможность декомпозиции его на составляющие, построения дерева образования добавленной стоимости, контроля целей и определения ответственных за результаты. Менеджеры с его помощью могут сопоставлять отдельные участки бизнеса и выявлять нерентабельные подразделения. Результаты управления концентрируются на четырех аспектах, т.н. «4М»:

измерение (measurement) - максимально точная оценка эффективности деятельности компании и ее подразделений;

система управления (management system) - охват стратегических управленческих решений, включая планирование, инвестиционные решения, постановку целей и мотивацию персонала;

мотивация (motivation) - объединяет интересы акционеров и менеджеров за счет поощрений на основе EVA;

стиль мышления (mindset) - переоценка ценностей и изменение корпоративной культуры.

Таким образом, строится логичная система стратегического целевого управления. Недостаток методики в том, что EVA - вариант чисто финансового анализа эффективности компании и нефинансовые характеристики остаются вне поля зрения.

Методология Tableau de bord

Это одна из самых старых комплексных методологий управления предприятием и его эффективностью, разработанная во Франции более 20 лет назад. Показатели, используемые в Tableau debord, могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми. Показатели делятся на две категории: целевые и функциональные. Целевые описывают видение стратегии, которое должно поддерживаться на нижних уровнях управленческой структуры. Функциональные должны быть контролируемы, должны рассчитываться с опережением целевых показателей и иметь причинно-следственные связи с ними.

Методология предполагает построение иерархического дерева показателей через декомпозицию показателей. На нижних его уровнях обычно используются нефинансовые показатели, которые по мере приближения к вершине преобразуются в финансовые. Система предполагает создание центров ответственности. Т.о. складывается полноценная система управления, объединяющая стратегические и операционные показатели и обеспечивающая распределение ответственности по уровням управления.

Методология BSC - модель Нортона - Каплана

Сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard) - самая известная и самая молодая методология управления, созданная Нортоном и Капланом, появилась в начале 90-х годов. Она вобрала в себя лучшие моменты всех предшествующих методологий. Это иерархическая система финансовых и нефинансовых показателей, которая позволяет объединить стратегические цели компании и показатели ее деятельности. Развитие методологии авторами позволило перейти к эффективному управлению стратегическим развитием компании на основе стратегических карт (strategy map), включающих в себя четыре перспективы: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост (рис. 7).

Рис. 7. Модель Нортона - Каплана

Принципиальной особенностью методологии является то, что все четыре перспективы равнозначны в оценке, т.е. ни один из показателей не является более значимым, все показатели должны иметь четкую количественную оценку, в том числе и нефинансовые. Именно в этом и состоит суть определения «сбалансированная». Еще одна особенность методологии это формализации причинно-следственных связей между показателями эффективности и стратегическими целями компании: стратегические карты, цели, показатели деятельности, стратегические инициативы и так далее.

Методология BSC-модель Мейсела

Модель была предложена в 1992 году Лоренцем Мейселом. Мейсел также определяет четыре перспективы для оценки бизнес - деятельности организации (рис. 8). Но вместо перспективы обучения и роста он использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Л. Мейсел делает акцент на необходимость внимательного отношения к персоналу.

Рис. 8. Модель Мейсела

2.3. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC) и ее практическое применение

Концепция BSC (Balanced Scorecard - сбалансированная система показателей, в русском варианте - ССП) была предложена в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Роберетом Капланом.

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей.

ССП - это концепция, описывающая механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем уровне, декомпозиции их до уровня подразделений и сотрудников для обеспечения контроля над их реализацией. Т.е. ССП - это проекция стратегии на текущую (операционную) деятельность организации, инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей (рис. 7):

Финансы.

Клиенты.

Бизнес-процессы.

Персонал, инновации и развитие.

Какие задачи решаются в каждой перспективе при разработке стратегии, демонстрирует таблица 1.

Таблица 1. Задачи по перспективам

Здесь прослеживается причинно-следственная связь между задачами: эффективность обучения и роста ведет к усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, это улучшает восприятие компании потребителями, что в свою очередь сказывается на финансовых результатах.

Эту связь можно представить следующей моделью (рис. 9).

Рис. 9. Прямая связь между задачами

Существует также обратная связь (рис. 10): если получены низкие значения финансово-экономических показателей, то это скорей всего из-за неудовлетворенности клиентов, что вызвано плохим качеством бизнес-процессов, а это может быть связано с некомпетентностью сотрудников.

Рис. 10. Обратная связь между задачами

Управление развитием компании на основе сбалансированной системы показателей надо начинать с формализации ее стратегии. Стратегия - это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения -- системой целей и планом действий.

Миссия - это кратко сформулированное «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: что ценного компания создает для общества или что хочет изменить в окружающем мире.

Видение - это формулировка того, как компания видит себя в будущем, в перспективе 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д.

Стратегические цели - это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей. Цели должны удовлетворять принципу «SMART».