Стратегия развития ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО

ТАМБОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Менеджмент»

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой

В.В. Быковский

Курсовой проект

По стратегическому менеджменту

На тему: «Стратегия развития ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

Автор работы: Смирнова И. С. Группа СМО-51з

Специальность 080507 «Менеджмент организации»

Руководитель курсового проекта М.А. Истомин

Тамбов 2015



Содержание

Введение

1. Характеристика исследуемой организации и проблематика стратегического планирования

1.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

1.2 Определение проблемы стратегического планирования организации

2. Исследование внешней среды и анализ экономических показателей организации

2.1 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

2.2 Анализ внешней среды организации

3. Анализ и оценка процесса стратегического управления

3.1 Разработка проекта стратегии развития

3.2 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое управление - это одна из важнейших функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Процесс стратегического менеджмента обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое управление представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое управление - это управление, которое ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Объектом курсовой работы является стратегическое планирование ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк". Предметом - организационно-экономические отношения, регулирующие стратегическое планирование в организации.

Цель работы: разработать эффективное стратегическое планирование в банке на примере ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк" (ООО «ХКФ Банк»).

Цель обусловила выполнение следующих задач:

- Описание общей организационно-экономической характеристики организации.

- Определение проблемы стратегического планирования организации

- Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

- Анализ внешней среды организации

- Разработка проекта стратегии развития

- Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию



1. Характеристика исследуемой организации и проблематика стратегического планирования

1.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк"

ООО «ХКФ Банк» (Генеральная лицензия Банка России №316 от 13.10.2011 г) работает на российском рынке с 2002 года и является одним из лидеров банковской розницы в России. Банк зарекомендовал себя как надежный и стабильно развивающийся финансовый институт. Банк имеет рейтинги двух международных рейтинговых агентств: Moody's - Ba3, прогноз «Стабильный», Fitch - ВВ-, прогноз «Стабильный».

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (далее - ХКФБ, Банк) - банк со 100% иностранным капиталом, специализирующийся на предоставлении потребительского кредитования на территории Российской Федерации. Владельцем банка является крупнейшая частная финансовая группа Чехии, PPF Group. Банк начал работу на российском рынке потребительского кредитования в 2002 г., приобретя 98% долей ООО Инновационного Банка «Технополис», который работал на рынке с 1990г. В 2003 г. Банк был переименован в Общество с Ограниченной Ответственностью «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (лицензия № 316 от 31 марта 2003 г.).

По состоянию на 31 января 2012 года уставный капитал ХКФБ составил 4 173 млн рублей.

По итогам 2011 года Банк занимает 32-ю позицию в рейтинге крупнейших российских банков по размеру активов и является 6-м крупнейшим в России банком на рынке кредитования, входит в топ-10 по региональному охвату банковской сети с более чем 1200 банковскими офисами в 7 федеральных округах: собственная банковская сеть Банка насчитывает свыше 1200 офисов различного формата, более 58 000 магазинов-партнеров, свыше 600 банкоматов. Партнерская сеть ХКФБ насчитывает свыше 20 000 юридических лиц, сотрудничающих с Банком в рамках кредитования, зарплатных проектов, вкладов, работы на финансовых рынках, среди которых государственные и коммерчески банки и компании, предприятия малого и среднего бизнеса по всей России.

Клиентская база Банка превысила 22 млн. человек.

В ноябре 2004 года государственная корпорация «АСВ» включило Банк в реестр банков-участников системы обязательного страхования вкладов (№170).

В соответствии со своей стратегией Банк активно реализует стратегию универсального розничного банка.

Приоритетными направлениями деятельности Банка является предоставление кредитов и полного спектра финансовых услуг физическим лицам на покупку потребительских товаров непосредственно в местах продаж, предоставление кредитов с использованием пластиковых карт и кредитов наличными через сеть собственных офисов, а также через партнерскую сеть. С октября 2008 года Банк активно реализует свою стратегию перехода в полноценный розничный банк путем предложения клиентам новой линейки депозитных продуктов (вклады, дебетовые карты, текущие счета, зарплатные проекты) через филиальную сеть.

По состоянию на конец 2011 года, доля кредитов наличными в общем портфеле Банка составила 46%, доля товарных кредитов - 37%, доля кредитных карт - 13%, остальные 4% приходятся на ипотечный портфель и автокредиты.

Банк предлагает своим клиентам с положительной кредитной историей доступ к новым продуктам и предложениям, используя прямую почтовую рассылку (direct mail), Интернет и телемаркетинговые кампании, что позволяет повысить эффективность взаимодействия с клиентами и увеличить прибыльность в среднесрочной и долгосрочной перспективах. В рамках этих мероприятий предлагаются такие продукты, как расчетная карта с лимитом овердрафта и кредиты наличными, которые стали предлагаться клиентам с 2006 года. В ноябре 2004 года Банк приступил к выпуску расчетных карт Maestro международной платежной системы MasterCard International. В ноябре 2008 Банк стал членом международной платежной системы VISA.

Одна из основных целей Банка - быть клиентоориентированным банком, который может предложить своим клиентам, как из числа существующих, так и из числа потенциальных потребителей, конкурентоспособные условия кредитования и вкладов, которые смогут удовлетворить потребительские запросы, а также полный спектр банковских и финансовых услуг для построения долгосрочных отношений с клиентом, таких как: вклады и текущие счета, дебетовые карты, интернет-банкинг, смс-оповещение и др.

Для продажи своих продуктов и услуг, а также с целью повышения качества обслуживания клиентов Банк использует хорошо развитую сеть собственных банковских офисов, общее количество которых составляет более 1200 офисов различного формата, и сеть банкоматов - свыше 600 на территории РФ. Клиенты Банка могут также использовать более чем 40 000 пунктов приема платежей для внесения платежей в счет погашения задолженности по кредиту благодаря сотрудничеству Банка с ФГУП «Почта России».

Миссия Банка: благодаря передовым технологиям Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному сотрудничеству. Банк стремится быть банком №1 для клиентов и партнеров на всех рынках, на которых представлен, как в отношении деловой практики, продаж, долгосрочной прибыльности, так и в отношении стабильного роста и корпоративной репутации. Цель работы и функции и обязанности сотрудников - создавать, поддерживать и продвигать высокие стандарты деловой практики в отношении клиентов, сотрудников, инвесторов и других заинтересованных лиц. Что означает ответственность, честность, следование нормам законодательного и регулятивного характера, высоким стандартам международной практики, а также уважение традиций и культур сообществ и территорий, где представлен Банк.

Схема управления Банком состоит из следующих элементов: общее собрание акционеров Банка, Совет директоров Банка, Ревизор, коллегиальный исполнительный орган - Правление Банка, единоличный исполнительный орган - Председатель Правления Банка, кредитный комитет, служба внутреннего контроля, структурные подразделения Банка.

Распределение полномочий между органами управления Банком осуществляется исходя из следующих принципов: важности принимаемых решений с точки зрения защиты прав и интересов акционеров, исходя из основных функций управления (планирование, организация, руководство и контроль), которыми наделены органы управления в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», сочетания самостоятельности и ответственности за конечные результаты работы Банка.

1.2 Определение проблемы стратегического планирования организации

Проведем анализ ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» с помощью матрицы БКГ.

Розничное направление является приоритетом в работе ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк», что означает оказание всего спектра банковских услуг. В настоящее время ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» остается одним из лидеров рынка банковский услуг и продолжает расширять их ассортимент, предлагая новые услуги и выгодные условия, а так же квалифицированный сервис.

После появление различных конкурентов доля рынка ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»» значительно уменьшилась, но это в меньшей степени повлияло на изменение объемов выдаваемых кредитов.

ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»на сегодняшний день является «Дойной коровой».

Наилучшей стратегией будет являться рост и увеличение доли рынка.

Для того, чтобы обеспечить благополучное положение компании на рынке, необходимо следовать следующим стратегиям развития бизнеса:

Необходимо осуществить внедрение технологии CRM, оборудование Call-центра.

Внедрение системы стимулирования предприятий.

Анализ рынка, а так же внедрение новых продуктов.

Учитывая, что основную долю в пассивах Банка занимают депозиты физических лиц, существует риск массового оттока вкладов, связанного с возможностью применения в отношении Банка "черного PR", от которого не застрахован ни один банк. Принимая во внимание острую конкуренцию среди кредитных организаций, существует риск ухода с обслуживания крупных предприятий и организаций. В связи с этим Банк постоянно совершенствует качество обслуживания клиентов, предлагает им новые услуги, внедряет новые технологии обслуживания.

Угрозы внешней среды для ООО «ХКФ Банк» также связаны с проведением политических и социальных реформ в Российской Федерации. Данные риски являются факторами финансовых потерь для большинства инвесторов, вкладывающих денежные средства в ценные бумаги, в том числе и в Облигации Банка.

Правовой риск, связан с законодательными изменениями, в первую очередь с изменением существующих и появлением новых законодательных норм, которые могут привести к потерям инвесторов (снижением стоимости Облигаций, ухудшением ликвидности рынка). Среди возможных негативных последствий законодательных изменений следует отметить: изменение прав инвесторов, дополнительные затраты и потери для банка и инвесторов.

Экономические риски связаны как с текущим состоянием мировой экономики, так и со слабостью российской экономики. Слабость российской экономики заключается в ее зависимости от конъюнктуры мировых сырьевых рынков и дефиците инвестиционных ресурсов, направляемых в реальный сектор экономики для поддержания воспроизводства на существенном уровне и его расширения. Инфляционный риск как составляющая экономического риска актуален, поскольку сами Облигации и выплаты по ним номинированы в рублях Российской Федерации. Инфляция может снизить реальный размер будущих выплат по ним.

Риск наступления форс-мажорных событий (землетрясений, наводнений и т.п.). В случае введения чрезвычайного положения и забастовок в стране и регионе, в которых Эмитент зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность, Банк исполняет обязательства в соответствии с действующим законодательством и правилами чрезвычайного положения.

Кредитный риск связан с невозвратом или несвоевременным возвратом заемщиками кредитов, полученных от Банка. Рост просроченной задолженность по выданным кредитам приводит к снижению уровня ликвидности и доходности Банка.

Процентный риск связан с неблагоприятным изменением процентных ставок, которое может повлечь за собой сокращение чистых процентных доходов Банка. Вследствие этого может уменьшиться прибыль и капитал кредитной организации. С целью предупреждения процентного риска Банк проводит мониторинг изменения ставок на финансовых рынках и осуществляет контроль за структурой активов и пассивов Банка и анализ ее эффективности.

Валютный риск, связан с неблагоприятным изменением курсов иностранных валют и наличием открытой позиции Банка в иностранных валютах. Контроль за данным видом риска в Банке осуществляется путем контроля за соблюдением лимитов валютной позиции, устанавливаемой Банком России, и установлением сублимитов на открытую валютную позицию филиалов Банка. Банк строго придерживается установленных лимитов, не допуская их нарушения. В случае роста нестабильности на валютном рынке Банк стремится поддерживать открытые валютные позиции в соответствующих валютах близкими к нулю.

Риск ликвидности, связан с возможностью несовпадения сроков востребования активов и обязательств Банка. Ликвидность Банка является существенным фактором его надежности и отражает способность Банка своевременно и в полном объеме исполнять свои обязательства. Банк выполняет нормативы ликвидности, установленные Банком России. Для предупреждения потери ликвидности Банк осуществляет контроль за соответствием сроков размещения активов и привлечения финансовых ресурсов.

Операционный риск, связан с наличием ошибок, происходящих, как правило, по техническим причинам, а так же в результате операционных сбоев, приводящих к финансовым потерям. Данный риск не влечет за собой неисполнение Банком своих обязательств, а только задержку в сроках их исполнения.



2. Исследование внешней среды и анализ экономических показателей организации

2.1 Анализ основных показателей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности банка

Основные показатели финансово-экономической деятельности Банка за 2011 год характеризуются следующими данными, представленными в табл.:

Показатели финансово-экономической деятельности Банка 2010-2011 гг.

По сравнению с данными на начало 2011г наличные денежные средства увеличились в 4,4 раза до 6 164 млн. руб. Средства на счетах в ЦБ РФ увеличились более чем в три раза до 6 221 млн. руб. В 13,5 раз увеличились средства на корсчетах в других банках, остаток более 4 млрд. руб. В сумме денежные средства (наличные + корреспондентские счета в ЦБ РФ и др. банках) увеличились в 4,4 раза, с 3,7 млрд. до 16,4 млрд. руб. Кредитный портфель Банка увеличился на 33,24% - до 127,9 млрд. руб., чистая ссудная задолженность увеличилась за год на 40,5% (на 31,5 млрд. руб.), а портфель кредитов физическим лицам (без учета резервов) вырос на 42,52% и достиг величины 125,7 млрд. руб. Прирост стоимости основных средств, нематериальных активов и материальных запасов составил 19,3% (1 046 млн. руб.). Прирост величины активов (стр. 10 формы 0409806 «Бухгалтерский баланс (публикуемая форма)» составил 47,8 млрд. (46,56%).

Более чем в три раза увеличились средства, привлеченные от кредитных организаций (до 9,2 млрд.) За год на 81,6% увеличились средства на текущих, расчетных и депозитных счетах клиентов, не являющихся кредитными организациями (до 90,3 млрд.), из них средства физических лиц увеличились почти в 3 раза до 60,8 млрд руб. Величина выпущенных долговых обязательств увеличилась по сравнению с концом прошлого года на 3,9 млрд. рублей (22,8%).

Доходы и расходы Банка (тыс. руб.)

Общая величина обязательств Банка составила 123,6 млрд. руб., что на 72,4% (51,7 млрд.) больше, чем на конец 2010 года. Величина источников собственных средств Банка уменьшилась в итоге только на 14,09% (4,4 млрд. руб.), хотя весной 2011 года Банк выплатил дивиденды участникам в общей сумме 13,2 млрд. руб. Если показатель рентабельности активов Банка по итогам года практически не изменился (незначительное уменьшение на 3%), то показатель рентабельности капитала удалось увеличить почти на 11%.

Неиспользованная прибыль за 2011 год в итоге уменьшилась по сравнению с 2010 годом всего на 1,14%, или на 105,2 млн. руб.

Процентные доходы Банка увеличились на 14,73%, но благодаря тому, что процентные расходы удалось уменьшить за год на 9,96 %, чистые процентные доходы в итоге увеличились почти на 23,5% (4,9 млрд. руб.).

В отличии от 2010 года, в целом, в 2011 году операции с ценными бумагами для Банка были убыточны. Связано это было в основном с негативными тенденциями, охватившими мировые фондовые рынки. Чистые расходы от таких операций составили 56,5 млн. рублей.

В сумме чистые расходы от операций с иностранной валютой и переоценки счетов в иностранной валюте составили почти 951 млн. руб. В первую очередь это связано с существенным ослаблением курса рубля по отношению к доллару и евро во второй половине 2011 года. В 2010 году аналогичный показатель составил чуть больше 80 млн. рублей. Чистые комиссионные доходы увеличились на 8%. Величина прочих операционных доходов увеличилась почти на 50% (2,3 млрд. руб.), при этом операционные расходы увеличились на 37,4% (5,36 млрд. руб.). Разница между созданными и восстановленными резервами за год увеличилась на 559,8 млн. рублей по сравнению с аналогичной величиной прошлого года. Основной причиной такого увеличение явился существенный рост кредитного портфеля физических лиц, а так же создание резервов под неиспользованные лимиты по предоставлению денежных средств «под лимит задолженности». Прибыль до налогообложения в отчетном году сформировалась выше, чем в предыдущем, на 2,06% (на 259,1 млн. руб.), но за счет увеличения в текущем году на 10,71% суммы начисленных (уплаченных) налогов (на 364,3 млн. руб.), чистая прибыль уменьшилась на 1.14%. Отражение операций СПОД привело к увеличению прибыли Банка на 579 033 тыс. рублей.



2.2 Анализ внешней среды организации

Для обеспечения эффективной деятельности на рынке Банк регулярно проводит маркетинговые исследования, направленные на изучение макроэкономических показателей рынка, исследования конкурентов, а также исследования целевой аудитории. Исследования проводятся как с использованием внутренних ресурсов Банка, так и с привлечением аутсорсинговых агентств, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. стратегический управление финансовый банк

Проведение исследований и анализ результатов исследований являются одним из наиболее важных процессов в развитии кредитной организации. Они позволяют эффективно планировать маркетинговую и корпоративную стратегию Банка на российском рынке потребительского кредитования и банковских услуг, способствуют расширению спектра кредитных продуктов и создают дополнительные перспективы для увеличения объемов бизнеса и удержания лидирующих позиций в сегменте потребительского кредитования.

Банк постоянно стремиться повысить свою узнаваемость, знание рекламы, пользование продуктами и услугами по сравнению с конкурентами.

Последние результаты глобальных исследований: По результатам исследований ГфК Русь «FMDS - Рынок розничных банковских услуг в России. 4-й квартал 2011 г.» Банк Хоум Кредит: находится на 5 месте среди банков по спонтанному знанию и знанию с подсказкой; входит в ТОП-10 банков по знанию рекламы (спонтанному и с подсказкой); входит в ТОП-10 банков по охвату рекламой территории России среди розничных банков; занимает 4 место среди банков по уровню пользования услугами банков (пользование когда-либо); занимает 3 место среди банков по коэффициенту конверсии (Conversion Rate - показывает, насколько осведомленность о Банке конвертируется в опыт пользования его услугами); занимает 1 место среди банков по такому параметру имиджа, как «дает доступные кредиты».

Согласно последним результатам исследований, проведенных Банком на основе информации о деятельности банков-конкурентов, основными конкурентами Банка в сегменте кредитов и кредитных карт для населения являются: Сбербанк, ВТБ24, Русский стандарт, Альфа-Банк, Райффайзенбанк, ОТП-Банк, ТКС, Банк ТРАСТ, Росбанк, МДМ-Банк. На рынке срочных вкладов - Сбербанк, ВТБ24, Банк Москвы, Росбанк, МДМ-Банк, Промсвязьбанк, Уралсиб, Райффайзенбанк, Альфа-Банк, Россельхозбанк, Газпромбанк, ТРАСТ.

Анализируя рынок банковских услуг и в первую очередь кредитования физических лиц, можно сделать вывод, что спрос на банковские услуги населения отражает уровень экономического развития регионов России, среди которых наиболее развитыми в отношении объемов кредитов, выданных физическим лицам, являются Центральный, Приволжский и Сибирский федеральные округа России. В тоже время менее развитыми округами России являются Южный, Дальневосточный и Северо-Кавказский округа.

При анализе бизнеса Банк в первую очередь опирается на свои региональные подразделения, открытые в различных регионах России. Существующая сеть филиалов, представительств и внутренних структурных подразделений позволяет Банку активно действовать практически на всей территории Российской Федерации. В 2011 году Банк открыл новый филиал в Дальневосточном федеральном округе и по состоянию на сегодняшний день представлен в 7 федеральных округах, что существенно расширяет возможности Банка в рамках его основной деятельности на территории Российской Федерации.

Банк постоянно стремится повысить свою узнаваемость, знание рекламы, пользование продуктами и услугами по сравнению с конкурентами.

Последние результаты глобальных исследований:

По результатам исследований ГфК Русь «FMDS - Рынок розничных банковских услуг в России. 4-й квартал 2011 г.» Банк Хоум Кредит:

- находится на 5 месте среди банков по спонтанному знанию и знанию с подсказкой;

- входит в ТОП-10 банков по знанию рекламы (спонтанному и с подсказкой);

- входит в ТОП-10 банков по охвату рекламой территории России среди розничных банков;

- занимает 4 место среди банков по уровню пользования услугами банков (пользование когда-либо);

- занимает 3 место среди банков по коэффициенту конверсии (Conversion Rate - показывает, насколько осведомленность о Банке конвертируется в опыт пользования его услугами);

- занимает 1 место среди банков по такому параметру имиджа, как «дает доступные кредиты».



3. Анализ и оценка процесса стратегического управления

3.1 Разработка проекта стратегии развития

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Матрица Ансоффа И. использует 4 альтернативных стратегии для увеличения и/или сохранения сбыта товара: проникновение на рынок; развитие рынка; разработка товара; диверсификация:

Матрица Ансоффа

РЫНОК	Старый	Проникновение (расширение присутствия на освоенных рынках)	Развитие товара
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация
	Старый	Новый
	Банковский продукт

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии, прежде всего, предполагает наличие развитой маркетинговой базы и персонал, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на разработке. Эта стратегия наиболее выгодная с точки зрения оценки потенциала и положения ООО «ХКФ Банк» на рынке.

Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия предполагает большие инвестирования в развитие филиалов в регионах, так же она носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Как было упомянуто выше, продажа банковского продукта для ООО «ХКФ Банк» одна из наиболее важных проблем. Поэтому эта стратегия не отклоняется.

Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные банки. При её реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своей компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт. Это для компании слишком рискованная и затратная стратегия, так как, заняв определённую нишу на рынке товаров и долю, перемещаться куда - либо бессмысленно. Необходимо развивать преимущества и увеличивать долю на рынке за счёт одной сферы деятельности - в банном случае банковской. И эта стратегия неэффективна для анализируемого предприятия.

Проведя анализ внешней среды банка, можно увидеть, что основные проблемы и риски банка исходят от внешней среды: появления новых банковских продуктов, конкурентов. В связи с этим банку можно рекомендовать:

- Формирование и совершенствование продуктового портфеля;

- Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

- Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии

3.2 Разработка механизмов реализации стратегии и оценка эффективности мероприятий по ее поддержанию

Проанализировав план по реализации конкурентных преимуществ можно сказать, что выбранная стратегия по 2 направлениям, нацеленная не только на отстаивание позиций на старом рынке, но и на завоевание нового, посредством осуществления мероприятий, наиболее выгодная. Основой для дальнейшего роста в большей степени зависит от реализации нового продукта, который позволит существенно улучшить сбытовую политику организации, что в конечном счете должно привести к расширению сферы влияния банка и увеличению доходов от деятельности. Основным благоприятным фактором роста будет стабильная экономическая обстановка в мировой экономике и в России в частности. Таким образом, складывается тенденция увеличения доходов и упрочнения позиций на рынке.

Оценив банк по различным критериям можно сделать ряд выводов. Инвестирование в ликвидацию недостатков необходимо оформить с точки зрения их важности. В связи с тем, что рынок насыщен банковскими продуктами, необходимо опять таки посредствам конкурентных преимуществ вытеснять конкурентов, использовав наступательную стратегию. Необходимо наступать в нескольких направлениях, сыграв на преимуществах нового рынка. В итоге, ООО «ХТФ Банк» для достижения поставленных целей и реализации миссии необходимо следовать плану мероприятий.

1. Ключевые компетенции

2 .Наметить период реализации конкурентных преимуществ

3.Формирование мероприятий по реализации конкурентных преимуществ

4 .Анализ плана

Комментарии к схеме: По средствам ключевых компетенций сильные стороны можно преобразовать в конкурентные преимущества. Сформулировав их, можно определить перечень мероприятий по их реализации и распланировать в календарном варианте их исполнение. А по средствам анализа плана мероприятий формируется программа стратегических направлений.

Программа основных направлений стратегического развития:

Мероприятия	Конкурентные преимущества	Выручка (руб/год)
1.Старый товар - действующий рынок (увеличивать долю рынка)	2011	2012	2013
1.Активно проводить массовые консультации и презентации банковских продуктов в регионах.	1.Обслуживание потенциальных клиентов с раздачей рекламных буклетов. Выдача подарков всем кто открыл вклад или получил кредит.	36000*50=1,80млн	36000*56=2 млн	36000*59=2.1млн
2. Активное внедрение интернет рекламы на часто посещаемых сайтах ( Майл.ру например)	2. Низкие цены на продукцию и современные методы интернет-продаж позволят расширить и укрепить положение банка.	36000*34=1,2 млн	36000*36=1,3млн.	36000*42=1,5млн.
3. Проведение семинаров для региональных менеджеров старшего звена	4.Профессиональное обучение и тренинги руководителей среднего звена и служащих.	36000*50=1,8млн.	36000*70=2,5млн.	36000*80=2,9 млн.
Итого по 1 направлению		4,8 млн.	5,8млн.	6,5млн.
2. Старый товар - новый рынок (завоёвывать новый рынок)
1.Представление банковского продукта, как самого доступного в данной отрасли	1. Привлечение клиентов с небольшими вкладами	36000*63=2,3млн.	36000*72=2,6млн.	36000*77=2,8млн
2.Смена рекламы на более агрессивную	2. Расширение рекламы в регионах, использование всех видов рекламы	36000*34=1,2млн	36000*36=1,3 млн	36000*38=1,4млн
3.Активные встречи и консультирование клиентов.	3. Внедрение потребительского кредитования в магазинах	36000*6=0,2млн	36000*8=0,3 млн	36000*11=0,4 млн
Итого по 2 направлению		3,7млн	4,2млн	4,6 млн
Всего по 2 направлениям		8,5млн.	10 млн.	11,1млн



Заключение

Стратегия банка - это разработка обоснованных мер и мероприятий для достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены все потенциальные возможности банка.

Стратегической целью Банка является дальнейшее развитие в качестве универсальной кредитной организации, расширение Банком экономической активности в отношении как физических, так и юридических лиц на территории России.

Формирование стратегии является сложным и творческим процессом, требующим соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на результатах маркетинговых исследований: прогнозировании условий внешней среды предприятия в целом, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка и избранного его сегмента.

Проведя данное исследование можно сделать следующие выводы:

Оценив ООО «ХКФ Банк» по различным критериям можно сделать ряд выводов. Инвестирование в ликвидацию недостатков необходимо оформить с точки зрения их важности. В связи с тем, что рынок насыщен банковскими продуктами, необходимо посредствам конкурентных преимуществ вытеснять конкурентов, использовав наступательную стратегию. Необходимо наступать в нескольких направлениях, сыграв на преимуществах нового рынка. В итоге, ООО «ХКФ Банк» для достижения поставленных целей и реализации миссии необходимо следовать плану мероприятий.

Таким образом , сыграв на сильных сторонах можно не тратить время, силы и деньги на полную ликвидацию всех недостатков, поскольку на это затрат всего перечисленного гораздо больше, чем концентрация на положительных сторонах компании.

Список использованной литературы

1.Бабичева Ю.А. Банковское дело. - М.: Экономика, 2009. - 305 с.

2.Банковское дело / Под ред. В.И. Колесникова. - М.:, 2007.- 460 с.

3.Банковское дело / Под ред. Г.Г. Коробовой. - М.:, 2009. - 755 с.

4.Банковское дело / Под ред. Г.Н. Белоглазовой. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 590 с.

5.Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Век, 2007. - 667 с.

6.Борискин А.В., Тарабуев А.А. Деньги. Кредит. Банки: Учебник для вузов. - СПб.: Специальная литература, 2007. - 315 с.

7.Букато В.И., Головин Ю.В. Банки и банковские операции в России: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 367 с.

8.Бухвальд Б. Техника банковского дела. - М.: Проспект, 2008. - 255 с.

9.Быкова Н.И. Содержание банковских услуг. - СПб.:, 2008 - 16 c.

10.Валенцова Ю. А. Анализ деятельности коммерческого банка: Учебно-методическое пособие. - М.: Банки и биржи, 2008. - 340 с.

11.Василишен Э.Н. Регулирование деятельности коммерческих банков. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 265 с.

12.Виноградова Т.Н. Банковские операции. - Р/н/Д:, 2008. - 384 с.

13.Владимирова М.П., Козлов А.И. Деньги, кредит, банки: Учебник / М.П. Владимирова. - Финансы и статистика, 2005. - 105 с.

14.Галицкая С.В. Деньги. Кредит. Финансы. - М.:, 2007. - 224 с.

15.Головин Ю.В. Банки и банковские услуги в России: Учебно-практическое пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2008 - 416 с.

16.Долан Э.Дж. Кэмбелл К.Д. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика / Под ред. В.В. Лукашевича. - СПб.: Питер, 2006. - 240 с.

17.Ермакова Н.Б, Варламова Т.П. Деньги, кредит, банки: Учебник. / Н.Б. Ермакова. - Высшее образование, 2007. - 121с.

18.Жарковская Е.П. и др. Банковское дело: Курс лекций для финансовых и экономических вузов. - М.: Омега-Л, 2008. - 472 с.

19.Жуков Банки и банковские операции: Пособие для вузов. - М.: Высшее образование, 2009. - 475 с.

20.Коробов Г.Г. Банковское дело. - М.: Юристъ, 2009. - 751 с.

21.Лаврушин О.И. Банковская деятельность. - М., Вэлби, 2007. - 576 с.

22.Леонтьев В.Е. Финансы. Деньги, кредит и банки: Учебное пособие для вузов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 329 с.

23.Масленченков Ю.С. Банковское дело: Учебник.- М.:, 2007. - 399 с.

24.Молчанов А. В. Коммерческий банк в современной России: теория и практика. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 450 с.

25.Основы банковской деятельности: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. К.Р. Тагирбекова. - М.: Финстатинформ, 2007. - 716 с.

26.Павлов И.П. Банковское дело: Учебник для вузов. - Чебоксары: Чебоксарский корпоративный институт, 2007. - 380 с.

Размещено на Allbest.ru