Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Сутність конкурентоспроможності персоналу та чинники, що її визначають

2. Загальна характеристика підходів до оцінювання конкурентоспроможності персоналу

3. Управління конкурентоспроможністю персоналу як фактор підвищення конкурентоспроможності фірми

Висновок

Список використаної літератури



Вступ

Перехід України до ринкової економіки спонукає вчених і практиків до найретельнішого вивчення досвіду управління конкурентоспроможністю персоналу міжнародних корпорацій, компаній економічно розвинених країн світу, до пошуку шляхів та засобів, які б дали змогу вивести українську економіку на траєкторію сталого розвитку, тісного поєднання політики структурних змін та економічного зростання з активною і сильною соціальною політикою держави.

В процесі ринкових перетворень в Україні необхідно акумулювати найцінніші здобутки світової теорії і практиці управління конкурентоспроможністю персоналу та адаптувати їх до соціально-економічних умов діяльності підприємств і компаній у нашій державі.

У цей час поняття «конкурентоспроможність персоналу» розкривається в нечисленних роботах. Найпоширенішим підходом є той, який характеризує конкурентоспроможність працівників як величину професійно-кваліфікаційного рівня робочої сили, що дозволяє її власникові конкурувати (змагатися) за більш престижні робочі місця.

Конкурентоспроможний персонал організації - це тільки частина конкурентоспроможності самої організації. Але саме конкурентоспроможність персоналу в умовах зростаючої конкуренції між роздрібними торговельними підприємствами має вирішальне значення для успішної діяльності організації, у зв'язку із чим необхідно приділити особливу увагу факторам, що впливають на конкурентоспроможність персоналу.



1. Сутність конкурентоспроможності персоналу та чинники, що її визначають

Конкурентні позиції підприємств все більше визначає персонал, орієнтований на здобуття конкурентних переваг в освіті, результатах праці, здатний до інтелектуально-професійного розвитку, розробки і впровадження інновацій на рівні світових стандартів, створення конкурентоспроможної продукції. Пошук шляхів підвищення конкурентоспроможності персоналу потребує ретельного вивчення цієї проблеми в контексті сучасної інноваційної парадигми сталого розвитку.

Критичний аналіз еволюції наукової думки засвідчив, що категорія «конкурентоспроможність персоналу» набула важливе місце у понятійному апараті сучасної вітчизняної економічної науки, що пов'язане, з одного боку, - з дослідженням категорій трудового потенціалу, людського капіталу, а з іншого - вивченням механізмів функціонування конкуренції на ринку праці [1].

Конкуренція у сучасних словниках тлумачиться як боротьба за досягнення кращих результатів у якійсь справі, тому професійна кар'єра працівника в організації, його діяльність завжди проходять перевірку на позитивне соціальне сприйняття з боку керівника, так і в оціночних думках у масштабах організації, тобто складається суспільна думка. Виходячи з цього, система оцінки конкурентних переваг персоналу повинна враховувати три рівні виміру успішності:

1. Рівень соціального сприйняття образу працівника масовою свідомістю, де значну роль у кар'єрі відіграє фактор його соціальної успішності;

2. Рівень професіоналізму особистості, де чинником успішності виступає конкурентоздатність працівника. Ця перевага особистості за спадкоємністю не передається, а свідомо формується і розвивається у процесі професійного становлення.

3. Рівень професіоналізму діяльності, де чинником успішності є володіння конкретними видами технологій діяльності з урахуванням галузевої специфіки, статусу та функцій. Під технологією розуміється майстерність у професійній діяльності, яка впливає на успішність виконання поставлених завдань [2].

Отже, конкурентні переваги персоналу формуються під впливом внутрішніх та зовнішніх чинників і можуть розглядатися як результат навчання, розвитку та діяльності. Особистий ресурс працівника містить необхідні йому конкурентоздатні якості і вміння. Це суб'єктивна сторона конкурентоздатності. Вона показує свідоме прагнення працівника до успіху у професійній кар'єрі, а також комплекс його соціально-моральних установок, знання та досвід, рівень технологічної майстерності.

До об'єктивної сторони конкурентоздатності відносяться різні бар'єри, обмеження на шляху до досягнення поставлених цілей, подолання яких вимагає від працівника напруження, що сприяє прояву конкурентних якостей та здібностей, використання відповідної техніки і технології, які забезпечують високий результат витрачених зусиль. Таким чином, конкурентним можна вважати працівника, який має явні переваги у порівнянні з іншими, завдяки своєму особистому та професійному потенціалу, здатний витримувати конкуренцію (конкурс, вибори тощо), подолати бар'єри, обмеження, досягти успіху в професійній діяльності.

Також підґрунтям дослідження сутності категорії «конкурентоспроможність» стало з'ясування її концептуального зв'язку з поняттям «конкурентний потенціал», який стосовно персоналу можливо розділити на три категорії компетенцій: системні, інструментальні, міжособистісні. Системні компетенції виражають здатність до системного аналізу та вирішенню практичних завдань на основі системного підходу. Інструментальні компетенції виражають когнітивні здібності в організації професійної діяльності. Міжособистісні компетенції виражають індивідуальні здібності (ставлення до критики і самокритики); соціальні навички (міжособистісні відносини, робота в команді).

Таким чином виявлення відповідних конкурентних переваг на базі вищезазначених компетенцій персоналу і розвиток компетенцій в реалізації підвищує інтелектуальний потенціал підприємства, а також конкурентоспроможність персоналу в цілому по підприємству.

Розглянувши основи формування конкурентоспроможності персоналу організації та використовуючи корелятивний підхід, знайдемо ряд корелят, які характеризують фактори конкурентоспроможності. Стосовно персоналу можна виділити два класи цільових інтересів, які представлять собою кореляти: клас уникаючих та бажаних інтересів. Інтереси по відношенню до роботи постають у вигляді двох корелят. Кожна пара виражає відношення протилежності. Це «творчий інтерес - матеріальний інтерес», «службовий обов'язок - кар'єрний інтерес». По відношенню один до одного ці пари є взаємодоповнюючими. Це дає підставу відобразити їх у вигляді графічної моделі, зокрема зобразити їх область існування у вигляді площинної фігури (рис.1.). Збалансоване задоволення працівника в усіх чотирьох елементах відображено пунктирною зоною на рис.1. Тобто зона формування конкурентних переваг синтезує в собі конкуренто формуючі ознаки. Бажання реалізувати модель А (рис.1.) - це задача керівника, але дослідження показують, що в умовах дійсності має місце явне прагнення особистості до реалізації моделі Б (рис.1.). Треба відмітити, що корелятивна модель в даному варіанті спрацьовує лише за умови наявності усіх елементів.

Рис. 1. - Модель формування конкурентоспроможності персоналу



Аналізуючи розглянуту модель можна виділити два основних підходи до визначення сутності конкурентоспроможності персоналу. При першому підході (структурному) конкурентоспроможність розглядається як складне явище, що включає комплекс ознак, в основі яких лежить виділення елементів потенціалу працівника.

При другому підході (функціональному) конкурентоспроможність персоналу сприймається як здатність досягати певних результатів праці у заданих умовах, при цьому виявляється внесок кожного в досягненні цілей організації.

В аспекті якісних характеристик конкурентоспроможність характеризує певні ознаки, що характеризують сукупність споживчих властивостей робочої сили до ефективної праці: фах, стаж, вікові дані, володіння іноземними мовами тощо.

Основними ознаками конкурентоспроможності є: відносний (порівняльний) характер - конкурентоспроможність проявляється тільки через порівняння характеристик економічного суб'єкта з характеристиками інших суб'єктів даного ринку; релевантний характер критерію конкурентоспроможності, який означає, що траєкторія руху даного економічного суб'єкта (його конкурентна позиція) відносно інших суб'єктів може бути визначена тільки в межах релевантного зовнішнього середовища; часовий характер (динамічність) критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб'єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності [3].

В аспекті кількісних характеристик конкурентоспроможність працівника може визначатися такими показниками, як продуктивність праці та ефективність праці, витрати робочого часу на виконання певних операцій (робіт), якість виробленої продукції, витрати сировини, палива, тощо. Структура конкурентоспроможності персоналу включає механізми: «хочу», «можу», «потрібно». По суті це трудова активність особистості, що характеризує якісний рівень трудової діяльності і тим самим визначає рівень конкурентоздатності працівника на внутрішньо фірмовому ринку праці. Максимальне співпадання механізмів «можу», «хочу» та «потрібно» виступає умовою підвищення ефективності виробництва, розвитку особистості. Людина може виявити свої здібності, успішно їх розвинути у процесі навчання, а потім і реалізувати їх під час трудової діяльності лише в тому випадку, коли вона заінтересована у роботі, усвідомлює та приймає до виконання цілі компанії.

Рівень конкурентоспроможності громадян на ринку праці у вирішальній мірі залежить від ступеня оволодіння ними у відповідності зі своїми здібностями і нахилами тією професією, що користується попитом на регіональному ринку праці, необхідна організаціям для реалізації їх цілей, одержання прибутку тощо.

Підвищення конкурентоспроможності персоналу є процесом багатофакторним: в ринкових умовах різноманітні чинники, внутрішні і зовнішні, на різних рівнях впливають на персонал з різною силою, обумовлюючи прагнення до набуття конкурентних переваг. Вирішальну роль у зростанні конкурентних переваг мають інвестиції в людський капітал, наявність стимулів та формування конкурентної психології персоналу. Реалізація курсу на зміцнення конкурентних позицій персоналу не може успішно здійснюватися без створення нових та модернізації існуючих робочих місць та їх функціонування з повним використанням трудових і творчих можливостей працівників, їх переваг у компетенціях[6].

2. Загальна характеристика підходів до оцінювання конкурентоспроможності персоналу

Необхідною умовою успішної діяльності будь-якої організації є ефективна робота персоналу. Найбільш дієвим способом виявити таланти, виміряти результати роботи і рівень професійної компетенції працівників, а також їх потенціал у розрізі стратегічних задач компанії є система оцінювання персоналу. Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. У той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Оскільки результати оцінки визначають становище працівника на виробництві і перспективу його переміщення, то вони є важливим мотиваційним фактором покращення трудової діяльності і ставлення до праці. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління людьми та організації їх діяльності. Основою забезпечення цього і є оцінка кадрів як ключова позиція для удосконалення мотивації персоналу, підвищення якості трудової діяльності[7].

До трактування оцінки персоналу існує два основні підходи. Під цим поняттям розуміють відповідність кількісних та якісних характеристик працівника посадовим вимогам і результативність його діяльності. У всіх опрацьованих визначеннях оцінки персоналу сутність цього поняття полягає в одному із його цільових призначень, без посилання на суб'єктів оцінки. З огляду на недоліки та зважаючи на специфіку оцінювання персоналу, можна запропонувати авторське трактування поняття “оцінка персоналу” як діяльність суб'єкта оцінки щодо виявлення інформації про кількісні та якісні характеристики об'єкта оцінки, яка необхідна для розробки та здійснення управлінських рішень з метою досягнення поставлених цілей.

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів. Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Вибір системи залежить від рівня зрілості компанії, її завдань і типу корпоративної культури

Основними методами оцінки конкурентоспроможності персоналу є:

· Атестація - це право адміністрації компанії, що може бути реалізоване відносно до всіх або окремих категорій працівників. Всі дані, отримані під час атестації, передаються в комісію, що розглядає їх у присутності працівника й виносить рішення про його подальшу долю в організації.

· Керування за цілями - Management by Objectives (МВО) - Проведення оцінки методом МВО полягає в спільній постановці завдань керівником і співробітником й оцінці результатів їхнього виконання по закінченні звітного періоду. Звітний період звичайно збігається з фінансовим роком. Система охоплює всі посади в компанії - від рядового персоналу до топ-менеджерів. Рішення, прийняті за підсумками оцінки МВО: перегляд заробітної плати, виплата премій і бонусів,

· Управління результативністю - Performance management (PM) - Проведення методу полягає в оцінці не тільки результатів, але і компетенцій співробітників, тобто ті особисті якості, які необхідні працівнику для досягнення поставлених цілей. Постановка задач і оцінка їх виконання здійснюється менеджером і підлеглими, після цього на співбесіді погоджуються результати: перегляд заробітної плати, виплата премій, бонусів, зіставлення індивідуального плану розвитку працівника, кар'єрне зростання.

· Ассессмент-центр (груповий й індивідуальний)- призначений для оцінки співробітників за компетенціями під конкретне кадрове завдання. Він може включати поведінкове (від англ. behaviour -- поведінка) інтерв'ю, а також кейси (ігрові ситуації), розроблені спеціально під даний набір компетенцій. Вибір змісту ассессмент-центру обумовлюється метою його проведення. Для відбору кандидатів на високі позиції й оцінки топ-менеджерів акцент робиться на поведінкове інтерв'ю, для висування співробітників у кадровий резерв - на ділових іграх.

· Метод 360° - працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

· Метод інтерв'ю - претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.

Кожен етап роботи співробітника в компанії припускає використання певних методів оцінки. Вони ввідображені у таблиці 1.1, де знаком «+» позначені ті методи, що можуть застосовуватися окремо, а знаком «-» - ті, що застосовується тільки в сполученні з іншими методами. Для попереднього виявлення некомпетентності працівника можуть використатися і будь-які інші прийоми, але юридичної чинності вони мати не будуть.

Таблиця 1. Етапи роботи працівника на підприємстві та методи оцінки

Методи оцінки			Етапи роботи працівника
	Підбір співробітника на вакансію	Закінчення іспитового терміну	Поточна оцінка результатів	Переведення на нову посвду	Рішення про навчання	Формування кадрового резерву	Рішення про звільнення
Ассессмент-центри	-				-	+
Атестація			+	-	-	-	+
Тестування	+	-			+
Інтерв'ю	+	-
МВО			+	+
РМ			+	+	+	-
«360 градусів»				-	+	+

Використання методів оцінки на етапах роботи співробітників:

1. Відбір кандидатів на вакантну посаду. На цьому етапі встановлюється відповідність професійних й особистісних характеристик кандидата вимогам посади, корпоративній культурі компанії. Прогнозується, чи впишеться в колектив потенційний співробітник і чи зуміє він працювати в команді. Методи, що застосовуються:

· структуроване інтерв'ю, яка проводиться як окремо з лінійним керівником, так і з HR-менеджером.

Лінійний керівник переважно краще знайомий з бізнес-процесами в компанії, тоді як HR-менеджер може ефективніше визначити відповідність кандидата корпоративній культурі;

· тести як у предметній області, так і психологічні;

· індивідуальне глибинне інтерв'ю (в невеликій кількості випадків, наприклад, коли мова йде про наймання керівника вищої ланки, використовується складова ассессмент-центру).

2. Закінчення випробувального терміну. При виході на роботу новий співробітник повинен одержати завдання на випробувальний термін (найчастіше, 3 місяці). Його завдання на цей період можуть бути прописані трохи інакше, ніж у формах поточної оцінки. Часто як завдання вказується набування знань про продукти або бізнес-процеси в компанії. Наприклад, для сейлз-менеджера, що вже має навички продажів в іншій галузі, головне завдання на випробувальний термін - вивчити конкретний продукт, з яким йому доведеться працювати. Новачкові також можуть довірити невеликий проект, який він буде виконувати під контролем куратора. Основна мета оцінки на цьому етапі - ще раз перевірити відповідність кандидата посаді.

3. Поточна оцінка діяльності. Цикл поточної оцінки діяльності персоналу збігається з фінансовим роком. Для нових співробітників звіт поточного періоду починається після проходження випробувального терміну. Якщо, приміром, співробітник прийшов у компанію 1 червня, то по закінченні випробувального терміну на чотири місяці, що залишилися до кінця періоду, перед ним ставляться поточні завдання.

За результатами оцінки приймаються рішення про перегляд заробітної плати й преміювання, складається план розвитку й кар'єрного росту співробітників.

4. На етапі переведення в інший структурний підрозділ або просування по службі перед керівником стоїть завдання визначити відповідність співробітника новій посаді й виявити потреби в його професійному навчанні й особистому розвитку.

5. Формування кадрового резерву. Головне при формуванні кадрового резерву - це визначення потенціалу співробітників з акцентом на особистісних компетенціях, зокрема на їхніх лідерських якостях і здатності до навчання.

Методи, що застосовуються: первинний відбір кандидатів для включення в кадровий резерв відбувається під час поточної оцінки. Далі для роботи з кадровим резервом з певною періодичністю (як правило, раз у рік) організовується спеціальна компанія, у ході якої проводиться оцінка за допомогою ассессмент-центрів і методу «360 градусів».

6. Ухвалення рішення про звільнення працівника.

Бажаючи звільнити співробітника, роботодавець повинен надати формальні докази його невідповідності займаній посаді. Підставою для звільнення можуть бути тільки результати атестації, оформлені за всіма правилами.

Таким чином за результатами дослідження методів оцінки персоналу можна зробити висновок, що їх діапазон дуже широкий. У конкретній ситуації управління персоналу підприємства їх можна застосовувати в довільній чи заданій комбінації. Адже використання видів, прийомів та методів аналізу для конкретних цілей вивчення процесу управління персоналу компанії у сукупності становить методологію та методику його оцінки. Комплексне використання вищевказаних методів дозволить забезпечити функціонування на підприємстві ефективного механізму оцінювання. Налагоджений механізм оцінювання персоналу позитивно вплине на ефективність праці співробітників підприємств, що у свою чергу позначиться на всіх процесах, які відбуваються в організації. Впровадження розроблених рекомендацій допоможе підвищити продуктивність праці, ініціативність працівників підприємства при реалізації стратегічних рішень, забезпечить глибше розуміння співробітниками компанії цілей і місії підприємства. Це дозволить підприємству швидше й результативніше впроваджувати різноманітні проекти, забезпечить йому більше конкурентних переваг, порівняно із конкурентами, що наддасть змогу ще більш закріпити свою позицію лідера на ринку, відкриє нові горизонти для розвитку і, як наслідок, покращить загальні результати діяльності підприємства[10].

Шляхи підвищення конкурентоспроможності персоналу. Буде приведена на прикладі моделі підвищення конкурентоспроможності в межах однієї організації. Для цього потрібно:

* провести оцінку конкурентоспроможності персоналу;

* виявити рівень кваліфікації та необхідність його підвищення;

* організувати проходження навчання персоналу за певною програмою.

Оцінку конкурентоспроможності персоналу здійснимо виходячи з її конкурентних переваг. Перелік якостей персоналу і їхня вагомість можуть бути побудовані таким чином, табл. 2.

Таблиця 2. Вагомість якостей персоналу

Якості персоналу (конкурентні переваги при позитивній оцінці)	Вагомість якостей
1. Спадкоємні конкурентні переваги (здібності, фізичні дані, темперамент).	0,17
2. Професійна компетентність (освіта, спеціальні знання, навички, уміння).	0,25
3. Здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах.	0,19
4. Здатність виконувати своє завдання самостійно.	0,13
5. Комунікабельність.	0,05
6. Організованість і планування виконання доручених завдань.	0,11
7. Вік, здоров'я.	0,1
Разом	1,00

Проведемо оцінку конкурентоспроможності персоналу на основі семи якостей (табл. 2.), спираючись на формулу, рекомендовану Фатхутдіновим Р.А. [12, с. 274-275]:

де Кn - рівень конкурентоспроможності персоналу;

i - 1, 2...n - кількість експертів;

j - 1, 2...7 - кількість оцінюваних якостей персоналу;

бj - вагомість j-ої якості персоналу;

вij - оцінка i-им експертом j-ої якості персоналу по 5-бальній системі.

І встановлюються наступні умови оцінки експертами якості персоналу:

* ознака відсутня - 1 бал;

* виявляється дуже рідко - 2 бали;

* виявляється не сильно й не слабко - 3 бали;

* виявляється часто - 4 бали;

* виявляється систематично, стійко, наочно - 5 балів.

Проведемо оцінку конкурентоспроможності на прикладі фахівця І категорії Іваненка В.І., який має вищий рівень освіти та стаж роботи за фахом 6 років. Для цього використаємо оцінки експертної групи, які наведені в табл. 3.

Таблиця 3. Результати оцінки якостей робітника

Експертна оцінка семи якостей менеджера по пятибальній системі	Номер эксперта
	1	2	3
1. Спадкоємні конкурентні переваги (здібності, фізичні дані, темперамент).	4	5	4
2. Професійна компетентність (освіта, спеціальні знання, навички, уміння).	5	4	5
3. Здатність зберігати високу працездатність в екстремальних умовах.	3	4	4
4. Здатність виконувати своє завдання самостійно.	4	5	4
5. Комунікабельність.	4	4	5
6. Організованість і планування виконання доручених завдань.	5	4	4
7. Вік, здоров'я.	5	5	5

Якщо підставити у формулу (1.) результати експертної оцінки з цієї таблиці, одержимо:

Кn = [0,17 (4 + 5 + 4) + 0,25 (5 + 4 + 5) + 0,19 (3 + 4 + 4) + 0,13 (4 + 5 + 4) + 0,05 (4+ 4 + 5) + 0,11 (5 + 4 + 4) + 0,1 (4 + 4 + 4)] / (5 3) = 12,77/15 = 0,85.

Висновок: працівник Іваненко має високий рівень конкурентоспроможності. Для її подальшого підвищення йому слід пройти навчання, як правильно планувати та організовувати виконання доручених завдань, відвідати курси та підвищити рівень комунікабельності.

Авжеж зрозуміло, що ця методика є дуже складною та займає багато часу, окрім того, є дуже дорогою процедурою. Але, та організація, яка цінує своїх працівників та прагне бути конкурентоспроможною на зовнішньому ринку, займати лідируючі позиції, не заощаджує на розвитку свого персоналу та усіма силами намагається підвищувати їх рівень конкурентоспроможності. При цьому, слід урахувати прагнення і бажання персоналу до підвищення свого рівня конкурентоспроможності та розвивати корпоративну культуру таким чином, щоб цілі організації і персоналу співпадали, та щоб не виникало бажання останніх перейти на інше місце роботи[8].

3. Управління конкурентоспроможністю персоналу як фактор підвищення конкурентоспроможності фірми

Ефективне функціонування будь-якої організації насамперед визначається ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Управління конкурентоспроможністю персоналу -- це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами, пов'язаними з оцінюванням кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванням трудової кар'єри робітників і фахівців, стимулюванням розвитку персоналу тощо.

Складові процесу підвищення конкурентоспроможності персоналу організації наведені на рисунку 2.:

Рисунок 2. - Складові процесу підвищення конкурентоспроможності персоналу організації

Розвиток персоналу значною мірою залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо в організації. Одним із результатів розвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночас розвиток персоналу передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального та морального стимулювання[13].

Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно у межах організації або з її ініціативи поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити за межі трудової діяльності в організації, відбуватися не тільки за рахунок її коштів, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина. конкурентоспроможність персонал кваліфікаційний якість

Процесу та підвищення конкурентоспроможності персоналу організації виражається поняттям «професійний розвиток». Професійний розвиток персоналу -- це цілеспрямований і систематичний вплив на працівників за допомогою професійного навчання протягом їхньої трудової діяльності в організації з метою досягнення високої ефективності виробництва чи наданих послуг, підвищення конкурентоспроможності персоналу на ринку праці, забезпечення виконання працівниками нових складніших завдань на основі максимально можливого використання їхніх здібностей та потенційних можливостей.

Розвиток персоналу взаємозв'язаний з поняттями «освіта», «професійне навчання персоналу» та «професійно-кваліфікаційне просування персоналу».

Освіта -- це процес та результат засвоєння особистістю систематизованих теоретичних знань, умінь і практичних навичок, необхідних їй для професійного навчання, підготовки до праці, інтеграції у суспільство. Рівень загальної середньої, професійно-технічної та вищої освіти обумовлюється вимогами виробництва, станом розвитку науки, техніки, технологій і культури, а також суспільними відносинами.

Професійне навчання персоналу -- це цілеспрямований процес формування у працівників організації теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних методів і форм, необхідних персоналу зараз чи в майбутньому. Воно спрямоване на забезпечення трудової самореалізації особистості, формування у неї поглиблених професійних знань, умінь та навичок, здобуття першої чи нової професії або спеціальності на основі наявного освітнього рівня й досвіду попередньої практичної роботи, що сприяє підвищенню конкурентоспроможності персоналу в умовах ринкової економіки.

В організації професійне навчання персоналу забезпечує первинну професійну підготовку робітників, перепідготовку чи підвищення кваліфікації робітників і фахівців із вищою освітою.

Первинна професійна підготовка робітників -- це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності в організації.

Перепідготовка персоналу -- це професійно-технічне чи вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних чи вищих навчальних закладах[11].

Підвищення кваліфікації персоналу -- це професійно-технічне або вище навчання робітників чи фахівців з вищою освітою, що дає можливість розширювати і поглиблювати раніше здобуті працівниками знання, уміння та практичні навички на рівні вимог сучасного виробництва або сфери послуг.

Професійно-кваліфікаційне просування персоналу -- це про-
цес переміщення робітників, фахівців з вищою освітою організації між професійними, кваліфікаційними та посадовими групами персоналу в результаті опанування ними нових знань, умінь і практичного досвіду роботи.

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Усе це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує поліпшення результатів фінансової діяльності організації. У таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Вони, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність через засвоєння нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування трудової кар'єри як в організації, так і за її межами.

Таким чином управління та підвищення конкурентоспроможності персоналу організації починає відігравати значну роль в контексті конкурентоздатності компанії на ринку на ряду з результативністю її фінансової, операційної, маркетингової на інвестиційної діяльностей. Також це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує поліпшення результатів фінансової діяльності організації. У таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку[10].



Висновок

В аспекті якості конкурентоспроможність характеризується сукупністю споживчих властивостей робочої сили, здатних забезпечити ефективну працю: фах, стаж, вікові дані працівника, володіння ним іноземними мовами тощо. В аспекті кількісних характеристик категорія «конкурентоспроможність працівника» може визначатися такими показниками, як продуктивність праці та ефективність праці, витрати робочого часу на виконання певних операцій (робіт), якість виробленої продукції, витрати сировини [8, с. 25].

В разі ефективного підвищення конкурентоспроможності персоналу організація зможе отримати такі вигоди, як:

* швидка адаптація персоналу до соціально-економічних змін середовища та вимогам ринку;

* зниження плинності кадрів та підвищення прихильності персоналу до своєї організації;

* підтримка серед працівників основних пріоритетів організаційної культури;

* зростання прибутку, об'єму випуску та якості продукції, що виробляється;

* зростання продуктивності та ефективності праці.

Для працівників користь від навчання полягає в наступному:

* зростання їх кваліфікації та компетентності;

* підвищення конкурентоспроможності;

* перспектива кар'єрного росту;

* стабільність свого існування;

* підвищення мобільності та гнучкості;

* покращення якості робочого місця.

При цьому, головне питання для організації полягає у тому, як саме інвестувати кошти у розвиток свого персоналу таким чином, щоб отримувати найбільшу віддачу від них, щоб вони були зацікавлені у особистому професійному розвитку в межах цієї організації та досягли певного рівня конкурентоспроможності для недопущення зниження обсягів прибутків або погіршення якості товарів чи послуг.



Список використаної літератури

1. Арсеньев Ю.І. Управління персоналом: моделі управління /Ю.И.Арсеньев,С.И.Шеловаев,Т.Ю.Давидова. - М., 2005.

2. Бекетов Н.В. Поняття конкурентоспроможності та його еволюція / Н.В. Бекетов // Маркетинг в Росії і за кордоном - 2007. - №6. - С. 83-86.

3. Грішнова О.А Людський капітал. -- К: “Знання”, 2004. - 214 с.

4. Виноградський М. Д. Організація праці менеджера: навч. посіб. для студ. екон. вузів / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шканова. - К.: Кондор - 2010.- 323 с.

5. Говорова, Н. Конкурентоспособность - основной фактор развития современной экономики [Текст] / Н. Говорова // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 4. - С. 25-37.

6. Колпаков В.М. Маркетинг персоналу: (Навч. посіб. Для студ. серед. і вищ. навч. закл.) - К.: МАУП, 2006. - 408 с.

7. Клименко С.М. Управління конкурентоспроможністю підприємства: навч. посіб. / С.М. Клименко, О.С. Дуброва, Д.О. Барабась та ін. - К.: КНЕУ, 2006. - 527 с.

8. Кибанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом організації: добір і оцінка при наймі, атестація. навч. посібник. / А.Я. Кибанов, І.Б. Дуракова. - М.: Іспит, 2004. - 129 с.

9. Кибанов А.Я. Управління персоналом: підручник для вузів / А.Я. Кибанов; під ред. А.Я. Кибанова. - М.: «Инфра-М», 2007. - 105 с.

10. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. - М: ИНФРА, 2004. - 535 с.

11. Шаульска Л.В., Платонова Е.С. Развитие конкурентоспособности молодых специалистов на рынке труда // Вісник Донецького нац. ун-ту, сер. Економіка і право, спецвип. - 2009, с. 259-264.

Размещено на Allbest.ru