Совершенствование системы аттестации персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы аттестации персонала предприятии

1.1 Понятия, виды и формы аттестации персонала предприятия

1.2 Методы аттестации персонала

1.3 Этапы аттестации персонала

2. Характеристика деятельности ЗАО ГК «Титан»

2.1 Особенности коммерческой деятельности ЗАО ГК «Титан»

2.2 Организационная структура управления ЗАО «Титан»

2.3 Характеристики внешней и внутренней среды организации

3. Характеристики системы управление персоналом

3.1 Статистика качественных и количественных показателей персонала

3.2 Особенности системы управления персоналом

3.3 Исследование организации системы персонала для периодической аттестации

3.4 Рекомендации на выявленные проблемы

Выводы и предложения

Список используемой литературы

Введение

Сегодня можно говорить о совершенно новом этапе аттестации, при котором вместо массовых кампаний, носящих, как правило, формальный характер, проводятся проверки на профессионализм и пригодность к работе конкретного сотрудника в современных условиях. Сейчас необходимость и полезность аттестации очевидна - с ее помощью можно объективно определить творческую ценность каждого работника для конкретного предприятия.

Аттестация призвана не только решать вполне конкретные задачи (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации и управлении карьерой сотрудников, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

К сожалению, практика проведения внутрифирменных (внутрипроизводственных) аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями (организациями). Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

Аттестация сотрудников - это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника по соответствующей, занимаемой им должности.

Актуальность темы работы обусловлена следующим. Каждый руководитель организации стремится к эффективной и конкурентоспособной деятельности на рынке, а персонал организации является тем ресурсом, который либо обеспечивает это, либо не обеспечивает. Критерии и методы оценки «качества» человеческих ресурсов меняются в соответствии с изменением характера труда. Если раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь. Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала являются особо актуальными.

Поэтому в современных условиях проблемы аттестации персонала является особо актуальными.

Целью работы является: на основе современных подходов и методов разработать предложения по совершенствованию системы аттестации персонала на примере ЗАО ГК "Титан". Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

1. Дать определение аттестации персонала;

2. Проанализировать виды и методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;

3. Проанализировать действующую систему аттестации персонала в ЗАО «Титан»;

4. Проанализировать функционирование системы аттестации персонала на примере ЗАО ГК «Титан»;

5. Предложить пути совершенствования процесса аттестации в ЗАО «Титан»

Объект исследования - ЗАО ГК «Титан».

Предметом исследования является система аттестации персонала ЗАО ГК «Титан».

1. Теоретические основы аттестации персонала предприятии

1.1 Понятия, виды и формы аттестации персонала предприятия

Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Аттестация персонала - мероприятие управлением персоналом, проводимое на основе оценки персонала и призванное оценивать соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Аттестация является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения [1].

Аттестация работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений [2].

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности [3]. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств [11].

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность [6].

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям [5].

Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность[7]:

ѕ совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

ѕ улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

ѕ выявлять направленность повышения квалификации работников;

ѕ стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

ѕ совершенствовать формы и методы работы руководителей;

ѕ формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.

1. Подбор кадров;

2. Определение степени соответствия занимаемой должности;

3. Улучшение использования кадров;

4. Выяснение вклада работников в результаты работы;

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации;

6. Улучшение структуры аппарата управления;

7. Совершенствование управления [8].

Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров - оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации[9]:

ѕ улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

ѕ единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

ѕ более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

ѕ формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

ѕ повышение производительности, т.к. персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом [10].

Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

ѕ диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

ѕ прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

ѕ корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

ѕ воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу [4].

Основными принципами эффективной системы аттестации считаются[12]: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов.

Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

ѕ объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);

ѕ гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

ѕ демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);

ѕ единство требований оценки для всех лиц одной должности;

ѕ простота, четкость и доступность процедуры оценки;

ѕ результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

ѕ максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;

ѕ используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

ѕ информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

ѕ система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;

ѕ оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;

ѕ оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом [13].

Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

Таким образом, аттестация персонала -- не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого не возможна эффективная деятельность организации.

Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма, размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и внешнее окружение организации и многих других особенностей организации. Обобщенно классификация видов аттестации персонала в современной организации может быть представлена в виде следующей схемы.

Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков).

Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.) или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки, привлекаться различные субъекты и т.п.

Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из следующих принципов:

ѕ принцип компетентности - субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с принятой в организации методологией управления персоналом;

ѕ принцип информированности - субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте;

ѕ принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям8. Представим это в виде следующей схемы.

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.

Количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют:

- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

- оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают [16]:

ѕ оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

ѕ оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

ѕ оценка на основании данных общего и специального тестирования;

ѕ оценка по итогам участия в дискуссиях;

ѕ оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

ѕ оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего и худшего показателя.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному критерию, как метод проведения оценки. Подробнее методы аттестации персонала будут рассмотрены в следующем параграфе настоящей работы.

1.2 Методы аттестации персонала

Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника.

Методы аттестации персонала:

Традиционные методы оценки персонала.

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний.

Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы.

-сфокусированы на отдельном работники, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;

-ориентированы на прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Метод стандартных оценок.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью.

Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков:

1.Аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает

высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

2.Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной

деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Сравнительные методы.

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных методов оценки персонала. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников с условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников.

Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Нетрадиционные методы оценки персонала.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

1.Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работка его коллегами и способность работать в группе.

2.Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.

3.Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к

профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно - 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.

Психологические методы оценки.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала [20].

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения.

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно, 20% - удовлетворительно, 40% - вполне удовлетворительно, 20% - хорошо, 10% - отлично - всего 100%.

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации.

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок.

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением.

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет.

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Метод «360 градусов оценки».

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала [21].

Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

1.3 Этапы аттестации персонала

Аттестация проходит в 4 этапа:

1) Подготовительный этап - издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатываются положения об аттестации, составляют список сотрудников, подготавливают аттестационные листы, информируют трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях проведения аттестации.

2) Оценка сотрудников и его трудовой деятельности - в подразделениях где работают аттестуемые создаются экспертные группы, в их состав входя: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, 1-2 специалиста этого подразделения и работающие службы УП.

3) Проведение аттестации - заключается в аттестационной комиссии на которой приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители, рассматриваются все аттестуемые и происходит обсуждение.

4) Принятие решения по результатам аттестации - формируется с учетом : выводов и предложений изложенных в отзыве руководителя, оценок деятельности аттестации, оценок деловых , личностных и иных качеств аттестуемых, мнение каждого члена комиссии, мнение самого аттестуемого.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрение за достигнутые успехи, увеличению заработной платы , о переводе на другую работу и другое.

2. Характеристика деятельности ЗАО ГК «Титан»

2.1 Особенности коммерческой деятельности ЗАО ГК «Титан»

В работе рассмотрена деятельность персонала на примере ЗАО «Группа компаний «Титан» (ЗАО ГК «Титан») является корпоративным предприятием, осуществляющим деятельность в области производства и реализации продукции нефтехимии и в ряде других направлений бизнеса.

ЗАО ГК «Титан» существует с 20.11.1989 г., зарегистрировано как ЗАО 31.10.2006 года. Правовая форма - закрытое акционерное общество.

Целью бизнеса компании является получение прибыли на основе производства, закупки и реализации широкого спектра продукции и услуг, находящих спрос на рынке и способствующих решению задач укрепления экономики России и обеспечения социально-экономических потребностей Омского и других регионов страны.

В основе стиля работы компании лежат принципы уважения к интересам партнеров, постоянства в позициях и отношениях, а также умеренности в предпринимаемых действиях.

Стратегия компании заключается в обеспечении организационного и технического прогресса, позволяющего иметь стабильные позиции на рынке своей продукции и услуг в условиях изменчивости ситуации в экономике России и за ее пределами.

Руководство компании считает для себя исключительно важным обеспечить оптимальное соотношение промышленно-производственной деятельности с операциями в сфере торговли и обращения.

В развитии деятельности предприятия выделяется несколько этапов. Первоначально бизнес осуществлялся в области покупки и продажи горюче-смазочных материалов, зерна и других видов товарно-материальных ценностей.

В дальнейшем была освоена деятельность по оказанию услуг перевозки грузов. Были приобретены крупнотоннажные транспортные средства для осуществления междугородних и международных перевозок. Данный вид деятельности продолжает развиваться и в последующие годы.

Новой эпохой в деятельности ГК «Титан» можно назвать вхождение в нефтехимическую отрасль. Это произошло в 1994 году, когда было учреждено ЗАО «Экоойл». Общество создало производство метилтретбутилового эфира (МТБЭ) - высокооктанового компонента автомобильных бензинов с повышенными экологическими параметрами. В 1995 году производство начало выпуск МТБЭ. В последующие годы оно стало крупнейшей единичной мощностью по выпуску МТБЭ в России.

Новыми видами деятельности ГК «Титан», осваиваемыми в последние годы является промышленное и гражданское строительство, а также производство тепловой и электрической энергии. Создана строительная компания ОСК-2000, которая выступает генеральным подрядчиком на площадке, на которой осуществляется программа капитального строительства ГК «Титан». В 2005 году завершено строительство первой, а в 2006 году - второй очереди теплоэнергетической станции (ТЭС).

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли.

Если исходить из принципа хронологии возникновения того или иного вида бизнеса компании, спектр направлений деятельности ГК «Титан» можно охарактеризовать следующим образом:

- оптовая торговля химическими продуктами;

- разработка и проведение научно-технической политики, повышение технического уровня организации производства, совершенствование процессов, способствующих выпуску конкурентоспособной продукции;

- организация решения научно-технических проблем и рационального использования природных ресурсов, безотходных технологий, охраны окружающей среды;

- изучение конъюнктуры рынка производимой и потребляемой продукции, как в РФ, так и за рубежом;

- строительство зданий и сооружений, производство общестроительных работ, организация управления строительства;

- производство строительных материалов и изделий;

- реализация социальных программ;

- сделки с недвижимостью;

- рекламная деятельность;

- посредническо-сбытовая и торговая деятельность;

- оказание различных видов услуг юридическим и физическим лицам (услуг связи, услуг по обучению, туристическому обслуживанию, аудиторских, консультационных, информационных, юридических, агентских, маркетинговых, финансовых, экспертных и иных видов услуг);

- промышленное производство компонентов автомобильных бензинов;

- оптовая и розничная торговля автомобилями;

- розничная торговля ГСМ на АЗС;

- производство энергоресурсов.

Все эти виды деятельности в той или иной степени осуществляются компанией в настоящее время.

Реализация проектов, предусмотренных в стратегических планах компании, требует значительных финансовых вложений. Естественно, что для компании трудно осуществить это, опираясь только на собственные источники. Поэтому, весьма актуальна перспектива участия в указанных проектах сторонних инвесторов. Компания заинтересована в участии этих инвесторов в финансировании проектов, в том числе - в создании предприятий с совместным капиталом.

В состав ЗАО «Группа компаний «Титан» в настоящее время входят следующие предприятия:

- ОАО «Омский каучук» - завод синтетического каучука и продукции органического синтеза;

- ЗАО «Экоойл» - завод по производству компонентов автомобильных бензинов и газообразных топлив;

- ООО «Инвестхимпром» - предприятие, специализирующееся на грузовых перевозках и розничной торговлей автомобильными топливами;

- ООО «Омская строительная компания» - специализируется на производстве строительных и монтажных работ на промышленных и гражданских объектах;

- ООО «Кирпичный завод СК» - завод по производству строительных материалов.

- ООО «Нефтехимсервис» - теплоэнергетическая станция.

- ООО «Автоцентр «Титан» - торговля автомобилями.

- Сеть иногородних и зарубежных дилеров в Москве, Уфе, а также в Германии, Китае, Украине и Азербайджане.

Организационная структура построена по линейно-функциональному типу, во главе стоит Генеральный директор. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью ЗАО ГК «Титан». Для руководства ключевыми функциями Генеральный директор назначает заместителей. Управление деятельностью компании осуществляется с помощью четырех функций менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование - процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Самым существенным решением при планировании будет выбор цели организации. Краткосрочные и долгосрочные цели организации планирует руководство. Организация и методическое руководство по планированию рабочих мест осуществляет департамент управления персоналом. Департамент планирует предварительную потребность в специалистах определенного профиля, в связи с изменениями факторов внешней среды. Также в начале отчетного года планируются основные финансово-экономические показатели компании.

В менеджменте следует выделять следующие основные понятия, характеризующие понятие организации: полномочия, ответственность и делегирование. Ответственность закрепляется за каждым структурным подразделением за выполнение ими своих функциональных обязанностей. Должностные лица и работники ЗАО ГК «Титан» несут ответственность за нарушение требований в соответствии с действующим законодательством. Полномочиями наделен каждый руководитель согласно своей должностной инструкции, в которой определяется ответственность. Немалую роль имеют и приказы генерального директора и его заместителей, которые являются обязательными для исполнения. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности, т.е. они неотделимы друг от друга.

Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. С целью создания условий мотивации к труду, усиление связи между оплатой труда и достижение эффективной деятельности ЗАО ГК «Титана», разработана и действует система премирования за каждый квартал.

Контроль - процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей. Функцию контроля за деятельностью всей компании выполняют генеральный директор и заместители генерального директора, на уровне отделов - начальники и руководители.

Численность персонала по ЗАО ГК «ТИТАН» на 2012 : штатная численность составляет 450 человек.

В ЗАО ГК «ТИТАН» наибольшее количество сотрудников в возрасте 40-50 лет (57 человек), от 50 до 60 - 17 чел., более 60 - 5 человек.

На 1 января 2012 г. в ЗАО ГК «Титан» было 11 человек пенсионного возраста (женщины старше 55, мужчины старше 60 лет). Сотрудники этого возраста часто являются экспертами в своей области, но необходимо принимать меры для «омоложения» коллектива.

В 2014 году планируется увеличение затрат на обучение, расширение программ обучения. План на 2014 год по обучению каждое подразделение составляет самостоятельно и согласовывает со своим руководителем. В рамках обучения общего для предприятия в целом реализуется только обучение руководителей по «Президентской программе».

2.2 Организационная структура управления ЗАО «Титан»

Анализ структуры управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур ,которые сложились на исследуемом предприятии.

В структуре предприятия присутствует линейно - функциональная взаимосвязь. аттестация персонал качественный периодический

Рассмотрим организационную структуру организации, которая приведена на рисунке.3 Приложение 1.

При организационной структуре ЗАО ГК «Титан» исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанности принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативные управлением.

Преимущество линейно-функциональной структуры:

1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;

2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей;

3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;

2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

5) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных.

Для компании, построенной по функционально-линейной системе, характерны строгая дисциплина и контроль, потому что никаких новых идей от сотрудников не ждут. Здесь важно быстро и четко выполнять приказы, чтобы настроенный управленческий механизм стабильно выдавал продукт.

2.3 Характеристики внешней и внутренней среды организации

ПроведемSWOT_анализ организации, выявим все слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

Наличие сильных и слабых сторон деятельности предприятия ЗАО «Титан»:

Сильные стороны:

1. Преобладание соответствующих материальных и производственных ресурсов;

2. Ответственность структуры управления;

3. Преимущество на конкурентном рынке;

4. Хорошая социальная политика;

5. Возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции;

6. Техническая оснащенность;

7. Высокий уровень квалифицированного персонала;

8. Предприятие давно существует на рынке.

Слабые стороны:

1. Сбои в технике;

2. Неучастие персонала в принятии управленческих решений;

3. Низкая загруженность производственных мощностей;

4. Недостаток собственных оборотных средств;

5. Высокие затраты на обучение;

6. Низкий коэффициент обновления производственного оборудования.

Возможности предприятия:

1. Внедрение инноваций;

2. Выход на новые рынки;

3. Высокий спрос на производимые предприятием оборудование;

4. Экономический рост приводит к увеличению общего уровня спроса;

5. Поддержка предприятия областной администрацией;

6. Неудачное поведение конкурентов;

7. Снижение безработицы.

Угрозы;

1. Вхождение в ВТО

2. Сравнительно высокие политические и экономические риски;

3. Угроза появления новых конкурентов;

4. Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств;

5. Все возрастающее повышение стандартов качества;

6. Появление у конкурентов аналогов продукции предприятия

7. Уход с предприятия высококвалифицированных кадров;

8. Усиление требований поставщиков;

9. Снижение цен на услуги ухудшение ситуации в мировой экономике.

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в таблицу 1.

Таблица 1-SWOT - анализ: оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ЗАО «Титан»

Сильные стороны	Слабые стороны
· Преобладание соответствующих материальных и производственных ресурсов; · Ответственность структуры управления; · Преимущество на конкурентном рынке; · Хорошая социальная политика; · Возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции; · Техническая оснащенность; · Высокий уровень квалифицированного персонала; · Предприятие давно существует на рынке	· Сбои в технике; · Неучастие персонала в принятии управленческих решений; · Низкая загруженность производственных мощностей; · Недостаток собственных оборотных средств; · Высокие затраты на обучение; · Низкий коэффициент обновления производственного оборудования.
Возможности организации	Угрозы организации
· Внедрение инноваций; · Выход на новые рынки; · Высокий спрос на производимые предприятием оборудование; · Экономический рост приводит к увеличению общего уровня спроса; · Поддержка предприятия областной администрацией; · Неудачное поведение конкурентов; · Снижение безработицы.	· Вхождение в ВТО · Сравнительно высокие политические и экономические риски; · Угроза появления новых конкурентов; · Сильная зависимость от кредиторов, высокая вероятность невыполнения вовремя долговых обязательств; · Все возрастающее повышение стандартов качества; · Появление у конкурентов аналогов продукции предприятия · Уход с предприятия высококвалифицированных кадров; · Усиление требований поставщиков; · Снижение цен на услуги ухудшение ситуации в мировой экономике.

Исходя из данных таблицы 2, можно сделать вывод, что ликвидировать слабые стороны или уменьшить их количество можно путем предложения нового решения данных проблем, составим парные комбинации:

1. Преобладание соответствующих и производственных ресурсов - низкий коэффициент обновления производственного оборудования;

2. Техническая оснащённость - сбои в технике;

3. Высокий уровень квалифицированного персонала - неучастие персонала в принятии управленческих решений.

Устранив слабые стороны предприятия, можно будет добиться более эффективной деятельности организации, улучшенной техники, разделения полномочий и обязанностей.

3. Характеристики системы управление персоналом

3.1 Статистика качественных и количественных показателей персонала

Персонал является ключевым и самым ценным стратегическим ресурсом предприятий ЗАО Группы компаний «Титан», обеспечивает их конкурентоспособность и способствует достижению поставленных целей.

Для получения максимальной эффективности работы организации, необходим квалифицированный состав персонала. Персонал представляет собой важнейший ресурс организации, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников, либо отдельным работником.

В данной работе рассматривается предприятие ЗАО «ГК Титан» численность персонала составляет 450 человек. Весь состав персонала подразделяется на руководителей, специалистов и служащих.

Обеспеченность трудовыми ресурсами

	количество
	чел.	%
ВСЕГО:	450	100
Из них:
Руководители	8	5,8
Специалисты	13	12,1
Служащие	329	82,1



Изучая состав персонала, во-первых хотелось бы указать количество персонала по гендерному признаку. Данные по организации представлены в таблице:

Критерий	Количество	%
Женщины	64	14,3
Мужчины	386	85,7

По диаграмме видно, что основную часть сотрудников составляют мужчины -386 человек, соответственно 64 человек - женщины. Такое разделение по гендерному признаку связано со спецификой деятельности предприятия, так как зачастую требуется мужская сила.

По возрастному составу

Возрост	Количество
18-25	57
26-35	83
36-45	154
Старше 46	156

По данным рисунка видно, что в компании трудится большинство людей в возрасте 36-45 лет -154 человека и старше 46 лет - 156 человек, 83 - в возрасте 26-35, и малую часть составляет персонал в возрасте 18-25 лет - 57 человек.

Стаж работников в организации

Стаж работы	Количество
0т 1 мес. До 3х лет	13
4-5	128
6-10	86
11-15	86
Более 15	137

По диаграмме видно что большая часть персонала имеет стаж работы в данной организации более 15 лет, т.к. в организации работают люди старше 46 лет. Наименьшую часть составляет персонал стаж которых от 1 месяца до 3-х лет.

Структура персонала по образованию

Образование	Количество
	чел.	%
Высшее	401	89,1%
Среднее профессиональное	42	9,3%
Среднее общее	7	1,6%

Для наглядности, данные по образовательному критерию представлены в диаграмме: