Управление конфликтами в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М. Ф. Решетнева»

Международная высшая школа бизнеса

Кафедра международного бизнеса

Курсовая работа

Предмет: «Теория менеджмента»

Тема: «Управление конфликтами в организации»

Руководитель:

Мисинева И.А.

Разработал:

Студент группы БМШ 13-02

Самолюк Е.И.

Красноярск 2015



Содержание

Введение

1. Управление конфликтами в организации

1.1 Понятие и типы конфликтов

1.2 Причины появления конфликтов и пути их устранения

1.3 Методы разрешения конфликтов

2. Анализ организации ОАО «Усть-Илимскхлеб», как объекта управления

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Миссия и цели ОАО «Усть-Илимск хлеб»

2.3 Характеристика ресурсов организации

2.4 Структура организации и ее описание

2.5 Характеристика функций основных отделов ОАО «Усть-Илимск хлеб»

2.6 Анализ организационной культуры ОАО «Усть-Илимск хлеб»

2.7 Оценка уровня неопределенности внешней среды ОАО «Усть-Илимскхлеб»

2.8 Анализ мотивационного процесса в ОАО «Усть-Илимскхлеб»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Актуальность темы курсовой работы «Управление конфликтами и стрессами» заключается в том, что стресс - это напряжение, мобилизующее, активизирующее усилия по достижению важных для человека жизненных целей, а конфликт - это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В связи с этим необходимо научиться управлять конфликтами и стрессовыми ситуациями для успешного ведения бизнеса.

Цели курсовой работы - изучить материалы по выбранной теме, рассмотреть методы управления конфликтами и найти способы применения их на практике деятельности компании «Усть-Илимск хлеб»

Задачи курсовой работы - выявить функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций, характеристику стратегии и методу разрешения конфликтных ситуаций.

Объектом исследования является организация.

Предметом исследования является управление конфликтами организации.



1. Управление конфликтами в организации

1.1 Понятие и типы конфликтов

Как у множества других категорий, у конфликта имеется много определений.

Конфликт (лат. conflictus) - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.[1]

Конфликт - взаимодействие двух объектов, обладающих несовместимыми целями и способами достижения этих целей. [1]

Конфликт - ситуация, в которой на индивида одновременно действуют противоположно направленные силы примерно равной величины. [1]

Существуют четыре основных типа конфликтов:

Внутриличностный конфликт.

Межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работников, которые в течение длительного времени вели активную деятельность на работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко изменить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуальна.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Конфликт между личностями возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В организации межличностный конфликт - это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов. мотивационный конфликт управление

Конфликт между личностью и группой. Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или непринятие индивида группой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами.

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.

Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.

Деловые ("инструментальные") отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении "средств производства" друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации). [2]

1.2 Причины появления конфликтов и пути их устранения

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.[3]

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. Альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.[3]

1.3 Методы разрешения конфликтов

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. [4]

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу. [5]

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнённо их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

- внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

- структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

межличностные методы или стили поведения в конфликте;

- переговоры;

- ответные агрессивные действия. эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.*

а) Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я - высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен. раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

б) Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.[5]

Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь, рак и щука").

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта. Установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.[6]

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого, предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

в) Межличностные методы разрешения конфликта.В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта:

-уклонение;

-сглаживание;

-принуждение;

-компромисс;

-решение проблем.

· Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. "... не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы".

· Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку". Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта, не решается. "Сглаживатель" добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

· Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив. В результате принятые решения могут быть не оптимальными.

· Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации" расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом"

г) Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры стали возможными. необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликту;

- отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт, в своем развитии, проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда, возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- Первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

- Вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

- предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? Какая атмосфера ожидается на переговорах? Важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности.

- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на такие вопросы:

· в чем состоит основная цель проведения переговоров;

· какие есть в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся ради достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми;

· если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

· в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Первоначальный выбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желании желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего, переговорщика), то он должен каждой стороне дать возможность высказать и сделать все от него зависящее, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.

Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.

Третий этап состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны проверяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативы всеми возможными способами. Цель каждого из участников - добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе - увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения.

Завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений и вариантов, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивает напряженность, требуется принятие какого-либо решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.[7]

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными аспектом для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблем.

2. Анализ организации ОАО «Усть-Илимск хлеб» как объекта управления

2.1 Характеристика предприятия

Открытое Акционерное Общество "Усть-Илимский хлебокомбинат" находится на севере Иркутской области в городе Усть-Илимск. Юридический адрес хлебокомбината г. Усть-Илимск, Промкомзона. Фактический адрес нахождения фирмы 666685 г. Усть-Илимск 15,а/я 735. Организация основывается на производстве хлебобулочных, кондитерских изделий и газированных напитков, сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества, производство пива, производство пищевых ферментов, деятельность автомобильного грузового транспорта, аренда прочих машин и оборудования научного и промышленного назначения, деятельность ресторанов и кафе. Новшеством данной фирмы является производство мясных полуфабрикатов.

Этапы развития предприятия.

Этапы организационного развития компании можно разбить на три, и не удивительно, что по времени они совпадают с серьезными или определяющими будущее компании изменениями организационных структур:

Первый этап (конец 1996 года).

Переход от функциональной организационной структуры к функциональной организационной структуре, имеющей в своем составе вспомогательные подразделения организованные как бизнес единицы. Бизнес единицы имеют организационно-правовой статус предпринимателей без образования юридического лица. Происходит процесс обучения менеджмента компании деятельности в условиях агрессивной, быстро и не предсказуемо меняющейся, внешней среды. Рождается слой персонала умеющего мыслить предпринимательскими категориями и способный противостоять действиям внешней среды, изменяя внутреннюю среду. Появляется стратегическое видение целей и действий, которые могут привести к координальным изменениям внутренней среды организации с целью выхода на рынок новой конкурентоспособной компании. Осуществляются мероприятия необходимые для проведения таких преобразований.

Второй этап (10 июня 1997 года).

Переход от функциональной организационной структуры, имеющей в своем составе вспомогательные подразделения организованные как бизнес-единицы к организационной структуре построенной на принципах сквозного внутреннего предпринимательства (интрапренерства). В структуру компании, также входит сетевая структуру построенная на принципах системы франчайзинг, для осуществления региональных оптовых продаж. Этап характеризуется интенсивным развитием компании практически во всех направлениях организационного развития: закупается новое технологическое и упаковочное оборудование, разрабатывается широчайший ассортимент продукции, разрабатывается и вводится система управления качеством TQM, компания совершенствуется в финансово-экономическом плане - учет, контроль, тотальное нормирование затрат, повышение производительности труда, снижение издержек производства. Улучшаются финансово-экономические результаты деятельности. А главное растет не только конкурентоспособность продукции, но и конкурентоспособность компании.

Третий этап (1 января 2001 года).

Переход от организационной структуры, построенной на принципах сквозного внутреннего предпринимательства (интрапренерства) к "гибридной" структуре. Решение о переходе к такой структуре было вызвано, серьезными изменениям в налоговом законодательстве. Модернизированная организационная структура представляет собой "гибрид" различных организационных структур. Главное, что структура обладает способностью быстро и эффективного приспособления к новым внутренним и внешним задачам, и новым внешним и внутренним условиям, т.е. обладает высокой адаптивностью. Она обладает и это доказано на практике трем главным требованиям: эффективность, регулярное обновление, профилактика стагнации путем обеспечения необходимой чувствительности к главным угрозам для компании. Она опирается на: устойчивость, предприимчивость и ломку старых привычек.[8]

2.2 Миссия и цели ОАО «Усть-Илимск хлеб»

Миссия организации «Усть-Илимскхлеб»: « Производство и продажа хлебобулочных, сухарных, кондитерских изделий и прочих продуктов питания безукоризненного качества и широчайшего ассортимента, для всех слоев потребителей: "Используя в своей работе новейшие достижения в технологии, опираясь на традиции в хлебопечении, производстве кондитерских изделий и прочих продуктов питания. "Неукоснительно соблюдая технологическую дисциплину. Разработав и осуществив мероприятия по внедрению систем качества и стандарты ИСО 9000. "Расширяя сроки хранения хлебобулочных и кондитерских изделий с помощью применения технологических приемов и упаковочных материалов без использования консервантов».

На мой взгляд, миссия данной организации отражена не полностью. Миссия отражает перечень продуктов, которые она производит, потребностей, которые она удовлетворяет, ключевых технологий производства, стратегических принципов развития, но не отражает убеждений заинтересованных групп. Я бы хотела предложить корректировку данной миссии. «Наша фирма предоставляет сотрудникам официальное трудоустройство, удобный график работы, который будет совмещать в себе посменный график, а так же неполный рабочий день с комфортным местом для обеденного перерыва. Мы обещаем нашим сотрудникам достойную заработную плату и ее своевременную выплату 2 раза в месяц. Наших клиентов мы будем радовать свежими хлебобулочными изделиями, которые мы доставляем в наши отделы по всему городу, которые расположены почти в каждом дворе, что позволяет быстрое приобретение любимой продукции, не тратя на это большое количество времени. Так же для нашего собственника мы гарантируем выполнение своих обязанностей на высшем уровне, сдачу всех сводок и документаций в отведенный срок и стараться улучшить производительность труда, как в производстве, так и офисных сотрудников. Для наших поставщиков мы гарантируем большие закупки сырья для производства, выгодные условия сотрудничества. Государство получает выгоду от наших налогов, удовлетворения потребностей населения в еде».

Так же фирма описывает некоторые свои цели, которые звучат так: « Поиск и внедрение новых технологий производства» и «Изучение и спрос на тот или иной выпускаемый вид продукции». Цели представлены не в полном виде. В них отсутствует сроки и ответственное лицо. На мой взгляд, их можно представить в данном виде: «Я, Мамонтов Л.Ю., обязуюсь к сентябрю 2015 году произвести поиск и внедрение новых технологий производства».[8]

2.3 Характеристика ресурсов организации

Основные ресурсы, используемые организацией, это человеческие, материалы и информация. Цели обслуживающей организации включают преобразование ресурсов.

Человеческие ресурсы используют в виде продавцов, администраторов, бухгалтеров охранников, уборщиц и прочих работников.

Финансовые ресурсы являются экономической основой для организации торговой деятельности на принципах самофинансирования. Значит, важнейшей задачей предприятий является изыскание резервов увеличения собственных финансовых ресурсов и улучшения их использование в целях повышения эффективности работы предприятия в целом. В ОАО «Усть-Илимскхлеб» финансовые ресурсы - это прибыль, амортизационные отчисления, выручка от реализации выбывшего имущества, устойчивые пассивы.

Информационные ресурсы организации представляют собой отдельные документы и отдельные массивы документов, документы и массивы документов в информационных системах. К информационным ресурсам так же относят идеи, книги, статьи, которые могут быть полезны для улучшения технологий. В ОАО «Усть-Илимскхлеб» информационные ресурсы - это книги, идеи, полезные сайты для улучшения работы магазина и его процветания, реклама в городском СМИ.

Материальные ресурсы - это потребляемые в процессе производства предметы труда, к которым относятся основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, топливо и энергия на технологические нужды. В ОАО «Усть-Илимскхлеб» материальные ресурсы - это помещение, электроэнергия, водопровод, мебель и прочее оборудование.[9]

2.4 Структура организации и ее описание

Этап характеризуется продолжающимся совершенствованием компании, практически, во всех направлениях организационного развития: готовится сертификация системы качества и стандарта ИСО 9000; идет интенсивный процесс обучения и повышения квалификации кадров в области логистики, маркетинга, финансового менеджмента; расширяется ассортимент продукции; продолжается покупка технологического оборудования для производства сложной в технологическом плане продукции.

Создается отдел финансового менеджмента и отдел управления персоналом; совершенствуются отношения в системе франчайзинг; продолжается внедрение компьютерных технологии для обеспечения оперативной информацией всех звеньев технологической цепи, учета движения всех используемых ресурсов и принятия эффективных управленческих решений. Последняя организационная структура применяется компанией в настоящее время. Динамично меняющееся поведение потребителя, как одного из факторов внешней среды, оказывает прямое воздействие на производство и тем самым на ход внутриорганизационных процессов.

Для компании "Усть-Илимскхлеб" это означает гибкое организационное построение, позволяющее постоянно адаптироваться к существующим или возникающим реалиям без больших затрат. Успех предприятию приносит заблаговременная адаптация к меняющимся рыночным условиям. Компания "Усть-Илимскхлеб" старается быть образцом гибкого, ориентированного на рынок предприятия, которое неоднократно и заблаговременно успешно приспосабливалось к меняющимся рыночным условиям.

Компанией неукоснительно соблюдаются три ключевых принципа: децентрализация (создание оперативных единиц с полной хозяйственной ответственностью); развитие горизонтальных структур (минимизация затрат), сетевая организация продаж (обеспечение глобальной экономии от увеличения масштабов производства при локальных связях с клиентами). Следует, однако, подчеркнуть, что приоритетность этих принципов меняется в зависимости от рыночных требований.

2.5 Характеристика функций основных отделов ОАО «Усть-Илимск хлеб»

Директор - Отвечает за планомерное и качественное течение процессов роста бизнеса. Определяет стратегию компании, планы захвата новых территорий (рынков) и новых технологий. Дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками компании. Распределяет обязанности между сотрудниками компании. Осуществляет в отношении работников права и обязанности, предусмотренные трудовым законодательством.

Бухгалтер - Осуществляет ведение бухгалтерского учета в магазине; Осуществляет контроль за рациональным, экономичным использованием материальных и финансовых ресурсов, сохранностью денежных средств; Составляет предусмотренные действующим законодательством отчеты, балансы и иные документы. Оформляет в порядке, установленном действующим законодательством, платежные и иные расчетные документы, в том числе по уплате налогов и сборов.

Продавцы - Осуществлять обслуживание покупателей: нарезку, взвешивание и упаковку товаров, подсчет стоимости покупки, проверку реквизитов чека, выдачу покупки. Контролировать своевременное пополнение рабочего запаса товаров, их сохранность, исправность и правильную эксплуатацию торгово-технологического оборудования, чистоту и порядок на рабочем месте. Осуществлять подготовку товаров к продаже: проверку наименования, количества, сортности, цены, состояния упаковки и правильности маркировки; распаковку, осмотр внешнего вида. Заполнять и прикреплять ярлыки цен. Подсчитывать чеки (деньги) и сдавать их в установленном порядке.

Технолог - контролирует качество всего сырья, подготовку его для производства, организует соблюдение технологического процесса приготовления опары, закваски, теста.[11]

2.6 Анализ организационной культуры ОАО «Усть-Илимск хлеб»

Данная организация находится на стадии зрелости. Она имеет ряд субъективных и объективных элементов. Среди объективных элементов: фирменные черные, желтые и белые цвета и в такой же цветовой гамме представлена униформа персонала, а именно фартук. У фирмы присутствует фирменное написание название, логотип. Компания имеет определенные принципы такие как:

1. Программа поощрения работников;

2. Регулярная коммуникация между работниками, осуществляемая посредством собраний и совещаний;

3. Система премирования, основанная на таких методах постановки задач, как целевое управление и целевое проектирование;

4. Программа по ответу на вопросы и жалобы работников, связанные с политикой компании;

5. Покупатель всегда прав;

6. Уважительное отношение к клиенту.

В данной организации существует традиция совместного празднования праздников. Поскольку рассматриваемая организация находится на стадии развития, то я вижу несколько возможностей для улучшения организационной культуры:

1. При отборе сотрудников следует уделять особое внимание поведению и личным характеристикам нанимаемого сотрудника.

2. Ввести систему поощрений, что повысит мотивацию сотрудников и стремление к достижению наилучших результатов.

К созданию организационной культуры необходимо привлечь как можно больше сотрудников, и тогда она будет по настоящему положительно влиять на работу организации.

2.7 Оценка уровня неопределенности внешней среды ОАО «Усть-Илимскхлеб»

В настоящее время менеджер компании должен уметь выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaция вынyждeна пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть. Ближнее внешнее окружение данной организации составляют:

- Федеральная налоговая служба по г. Усть-Илимску;

- Пенсионный фонд;

- Санэпидемстанция (СЭС);

- Роспотребнадзор;

- Пожарная инспекция;

- Милиция;

2. Конкуренты:

- ООО КАЛИНА ПКФ;

- ООО КиМ пекарня;

- ООО КОЛОС;

- ООО САНТА-МИЛЕНА;

- ООО КОЛОБОК магазин-пекарня

3. Потребители :

- Жители города, района и городов, где расположены МАФы;

4. Поставщики:

- ООО Компания «Сытая улыбка»;

- Компания МУК «ЦБС»;

5. Инфраструктура:

- Банки ;

- Интернет провайдер.

ОАО»Усть-Илимскхлеб» находится на стадии зрелости. Фирма представляет собой лидера продаж на рынке хлебобулочных изделий и мясных полуфабрикатов. Фирме следует поддерживать конкурентоспособность на рынке и продолжать свое развитие в расширении сети магазинов по городам России.

Макроокружении компании составляет:

1. Правовые факторы:

- Гражданский кодекс РФ;

- Трудовой кодекс РФ;

- Административный кодекс РФ;

- Налоговый кодекс РФ;

- Закон о правах потребителей;

2. Экономические факторы:

- Центробанк РФ;

- Правительство РФ. [2]

2.8 Анализ мотивационного процесса в ОАО «Усть-Илимск хлеб»

Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.

Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).

Подчиненные вынуждены, смирится с тем, что их требования не удовлетворены.

В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.

Их проявление заключается в следующем:

- неудовлетворенность работников;

- высокая текучесть кадров на заводе;

- снижение производительности труда;

- нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;

- незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.

Кроме того, такая структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в ОАО «Усть-Илимскхлеб» особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции стало низким.

В отличие от работников, потребители продукции после того, как предъявят претензии по качеству продукции, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями руководства предприятия и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.

Скорее всего, просто они будут использовать продукцию других производителей. Возможно это еще одна причина, по которой спрос на продукцию с каждым годом падает.

В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.[10]

Для того, чтобы изучить причинный комплекс, вызывающий конфликтные ситуации на производстве, был проведен опрос работников организации ОАО «Усть-Илимскхлеб». Анализ был построен на психологическом обследовании 5 руководителей среднего звена управления и 20 рабочих и служащих.

Анализ полученных ответов руководителей показал, что основные конфликты, происходящие в организации, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между самими работниками (20%).

Показательно, что, по мнению руководителей, в конфликтах виноваты обе стороны, т.е. и руководители, и работники. Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению руководителей, до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны работников по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию менеджеров среднего звена.

Руководители среднего звена, как правило, не вмешиваются в межличностные конфликты между работниками, что вполне можно считать обоснованным. В имеющихся конфликтах внутри смен не наблюдается накала страстей, избыточного проявления агрессии в поведении работников. Конфликтное поведение выражается в спорах между работниками и выяснении отношений.

Для нас представляла определенный интерес не только точка зрения руководителей по поводу возникающих конфликтов, но и самих работников. Для этой цели также применялся опросный лист, специально составленный для подчиненных. В результате анализа ответов рабочих было выявлено, что мнения мастеров и работников относительно частоты проявления конфликтов совпадают.

То есть наличие конфликтов оценивается адекватно обеими сторонами, участвующими в нем. В 60 - 80% случаев виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов. В тех сменах, где, по мнению и руководителей, и подчиненных, вина возлагалась на руководителей, конфликты происходят достаточно часто.

При обследовании работников было выявлено наличие длительных, затяжных конфликтов, они составляли 30% от общего числа всех возникающих конфликтов. В этих случаях отношения после попыток урегулирования не налаживаются, и это подтверждает факт, что межличностные конфликты, как правило, не находят разрешения.

Что касается формы проявления возникающих конфликтов, то большинство подчиненных считают, что они происходят из-за непримиримости позиций и упрямого отстаивания своей точки зрения. Однако трудно выявить доминирующую форму проявления конфликтов. В случаях проявления затяжных конфликтов ответственность за них подчиненные возлагали на своих руководителей (60 - 70% ответов). Лишь в 15 - 20% случаев признают свою вину за длительные, затяжные конфликты обе стороны: и руководители, и подчиненные. Частично это может быть объяснено недостатком опыта у молодых руководителей, их невнимательным отношением к подчиненным, неумением осознавать происходящее в организации.

Организационные конфликты, отмеченные на предприятии ОАО «Усть-Илимскхлеб» относились к разряду тех, которые идут как «по вертикали», так и по «горизонтали». Большинство респондентов считают, что 60 - 90% конфликтов возникают из-за недостатков в техническом и кадровом обеспечении, неукомплектованности организаций работниками, некомпетентности некоторых сотрудников, «занимающих хорошие должности». Из-за нехватки обслуживающего персонала работники вынуждены выполнять работы, не относящиеся к их непосредственной комтепенции, например, ремонтные работы. Эта ситуация расценивается работниками как конфликтная. Внеплановые работы также вызывают неудовольствие и в 80% случаев приводят к конфликтам.

Проведенное нами исследование показало также, что на предприятии работникам в целом свойственно ответственное отношение к труду. Однако большинство опасаются потерять работу.

При анализе конфликтных ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты в ОАО «Усть-Илимскхлеб». Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями вышестоящих руководителей вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителями и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение» в 60 случаях из 100. Следует также отметить, что в организациях, где часто наблюдаются конфликты, их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия. На основании проделанной нами работы было выявлено, что основные претензии руководителей к подчиненным связаны с недостаточным проявлением активности работников по выполнению должностных обязанностей. Межличностные конфликты главным образом проявляются между работниками и лишь в отдельных случаях - между руководителями и подчиненными. Практически не удалось выявить разрешения межличностных конфликтов. Этот вывод совпадает с выводами других исследователей, которые занимались аналогичными исследованиями межличностных конфликтов в рабочих коллективах, проводившихся на другом контингенте лиц и в других производственных условиях.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы я рассмотрела методы управления конфликтами и стрессами, изучила понятие стресса и его составляющие, а так же конфликта. Уяснила суть этих понятий. Изучила теоретические материалы, связанные с этими конфликтами.

Рассмотрела структуру компании ОАО «Усть-Илимскхлеб», изучила направление ее деятельности. Рассмотрела методы управления конфликта и применение этих методов на компании ОАО «Усть-Илимскхлеб». В результате выполнения работы были выявлены функции, особенности, причины и типы конфликтных ситуаций. Дана характеристика стратегии и методу разрешения конфликтных ситуаций. Это позволит мне в дальнейшем применять полученные знания в профессиональной деятельности.