Стратегия развития Турфирмы "Лента-Тур СПб"

Размещено на http://www.allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

В современных экономических условиях для предприятий, фирм различных отраслей существует необходимость стратегического планирования. Это обусловлено, прежде всего, тем, что стратегическое планирование составляет базу для принятия решений в организации, которая ориентирована на будущий успех. Безусловно, актуальность стратегического планирования неоспорима, поскольку оно позволяет выявить направления и способы деятельности предприятия в будущем, которые составят основу для устойчивого существования на рынке при меняющихся условиях внешней среды при чётком распределении имеющихся ресурсов.

Специалисты по стратегическому планированию развивают понимание того, что в основном стратегическое планирование представляет собой анализ возможностей и проблем скорых перспектив, и потенциальное влияние, которое могут оказывать действия организации на окружение.

Таким образом, основной целью данной курсовой работы является разработка стратегии выбранного предприятия - Турфирма «Лента-Тур СПб». Задачи курсовой работы заключаются в проведение анализа внешней среды, формировании стратегии предприятия и её реализации путём разработки организационного, производственного, финансового планов и плана маркетинга, а так же в оценке рисков для выбранного предприятия.



1 ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ

1.1 ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Турфирма ООО «Лента-Тур СПб» является одной из фирм, занимающихся предоставлением туристических услуг жителям Санкт-Петербурга. Фирма была основана в 2009 году в городе Санкт-Петербурге, учредитель и постоянный директор - Такан Марина Борисовна.

Организационная структура включает в себя и распределение основных функций предприятия, функций менеджмента, фаз управленческого процесса, зон ответственности по организационным звеньям, иерархической лестнице управления, и механизмы централизации/децентрализации, делегирования полномочий.

Организационная структура компании «Лента-Тур СПб» выглядит следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1. Структура организации Турфирма «Лента-Тур СПб»



Чтобы выявить сильные и слабые стороны предприятия, проведём анализ по всем направлениям его деятельности.

Таблица 1- Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Показатели	Степень важности показателя (1-3)	Балльная оценка конкурентоспособности
		1	2	3	4	5
Сильные стороны
1. Кадры
-использование стимулов	2			*
-квалификация сотрудников	3					*
-опыт	3				*
-возможность контролировать циклы найма рабочей силы	2				*
41 б.
2.Организация общего управления
-престиж и имидж фирмы	3			*
-организация системы коммуникаций	2			*
-организационная культура и климат	3				*
-использование систематизированных процедур и техники принятия решений	3				*
		39 б.
3. Маркетинг
-имидж, репутация, качество товара	3					*
-отношение к марке	3				*
-доля рынка	3		*
-номенклатура товара	2				*
			41 б.
4. Финансы и учёт
-возможность снижения издержек	3				*
-эффективный контроль за издержками	2					*
-составление бюджета и планирование	3				*
-отношение к хозяевам, инвесторам	2				*
			42 б.
Итого			163 б.
Слабые стороны
1. Кадры
-невысокая квалификация менеджеров среднего звена	2		*
-неэффективный стиль управления	3	*
-текучесть кадров	3			*
- кадровая политика	2			*
			22 б.
2. Организация общего управления
-организационная структура	3			*
-организация системы контроля	2			*
-способности и интересы высшего руководства	2		*
-нечетко отработана система снижения издержек	1		*
			21 б.
3. Маркетинг
-сбор необходимой информации о рынке	3				*
-ценовая политика	2				*
-развитие новых услуг	1		*
			22 б.
4. Финансы и учёт
-привлечение краткосрочного капитала	1	*
-привлечение долгосрочного капитала	3			*
-отношение к налогам	2			*
-гибкость структуры капитала	3	*
			19 б.
Итого			84б.

Финансы и учёт являются одной из наиболее сильных сторон, что позволяет организации осуществлять эффективный контроль за издержками. Наиболее слабыми сторонами являются организация общего управления, кадровая политика и маркетинг.

С начала основания компании продажи услуг стремительно росли, но в 2010 году была самая большая отметка по продажам путевок и затем спрос и уровень продаж на услуги турфирмы «Лента-Тур СПб» понизился:

Рис. 2. Динамика объема продаж турфирмы "Лента-Тур СПб"

1.2 ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)

Основными направлениями фирмы являются:

1. Зарубежные туры: Автобусные туры в Европу, экскурсионные туры, пляжный отдых, морские и зарубежные речные круизы.

2. Детский оздоровительный отдых в России и за границей.

3. Отдых в санаториях, домах отдыха и пансионатах России.

4. Организация экскурсий, туров выходного дня, поездок в театры и музеи для корпоративных групп и индивидуальных туристов.

5. Автобусные туры на юг.

Также компания предоставляет дополнительные услуги индивидуального туризма, приобретение авиабилетов и страхование туристов.

«Лента-Тур СПб» внесена в общероссийский генеральный реестр туристических агентств. Фирма динамично развивается, растет, осваивает новые направления, расширяет свою деятельность.

Благодаря усердной работе сотрудников организации и директора и успешному развитию коммуникаций с другими фирмами, на сегодняшний день компания обладает партнерскими связями со многими известными турфирмами России. ресурс среда стратегия план туристический

Анализируя историческое развитие компании «Лента-Тур СПб» и ее текущее положение на рынке туристических услуг, можно сделать следующие выводы:

Фирма обладает высоким потенциалом, динамично развивается, осваивает новые направления в сфере туризма и налаживает отношения сотрудничества и партнерства с другими туристическими фирмами. За 4 года организация приобрела более 50 партнерских связей, среди которых - известные фирмы других городов России. Анализируя график продаж, можно сказать, что за последние 2 года спрос и продажи услуг турфирмы понизился, это и стало основной проблемой компании, в связи с которой необходимо провести маркетинговые исследования эффективности PR деятельности.

Ценообразование.

Механизм ценообразования.

Существует три метода ценообразования: затратный метод, метод с ориентацией на уровень конкурентов, метод с ориентацией на спрос.

1) Затратный метод. Построен на калькулировании полной себестоимости турпродукта. Данный метод используется теми фирмами, которые в первую очередь стремятся получить прибыль от инвестиций.

2) С ориентацией на уровень конкурентов. Метод достаточно характерный для туристских организаций. При нем цены устанавливаются выше, ниже или на уровне рыночных, в зависимости от требовательности клиентов, реального сервиса, реальной или предполагаемой реакции конкурентов. Его отличительная особенность - отсутствие постоянной зависимости между ценами и затратами.

3) С ориентацией на спрос - метод, основанный на изучении желаний потребителей и установлении цен, приемлемых для целевого рынка. Он применяется в случае, если цена является решающим фактором в приобретении продукта клиентами. При этом выявляется потолок цен - максимальная сумма, которую потребитель будет готов уплатить за данную услугу.

При разработке ценовой стратегии турфирма «Лента-Тур СПб» используют три перечисленных метода во взаимосвязи, т.к. ориентация только на один из них не способствует проведению гибкой ценовой стратегии и может привести к косвенным или прямым убыткам.

Цена одной туристской путевки зависит от вида тура (групповой или индивидуальный). Чем больше численность группы, тем ниже стоимость тура в расчете на одного человека. Цена тура на одного человека зависит от количества дней: чем продолжительнее тур, тем дороже он будет стоить при прочих равных условиях.

Цена турпакета на одного туриста, т.е. стоимость туристической путевки, определяется по формуле:

Ц= (И+Н+П-С+/-К)/(Ч+Р)

где Ц - цена турпакета на одного туриста (руб.); И - себестоимость услуг, входящих в турпакет, составленный туроператором; Н - косвенные налоги (НДС) по отдельным видам услуг туризма; П - прибыль туроператора; С - скидка, предоставленная туроператором туристу с цены отдельных видов услуг, входящих в турпакет; К - комиссионное вознаграждение турагента, реализующего турпакет (знак "+" означает надбавку к цене турпакета; знак "-" означает скидки с цены туроператора в пользу турагента); Ч - количество туристов в группе, чел.; Р - количество лиц, сопровождающих группу туристов по определенному маршруту, чел.



2 ГЛАВА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 АНАЛИЗ РЫНКА

Сегментация потребительского рынка может быть произведена по нескольким признакам: географическому, демографическому, психографическому, поведенческому, при этом каждому из этих признаков присущи свои переменные. Иногда компании для получения всеобъемлющей информации о покупателях выделяют сегменты на основе совокупности признаков.

В Петербурге функционирует около 1400 предприятий индустрии туризма, однако количество активных игроков - туроператоров не превышает 100.

Сотрудники турфирмы "Лента-Тур СПб" определяют целевой сегмент по следующим характеристикам:

- Возраст 25 - 45 лет

- Уровень дохода - средний и выше среднего

- Образование - разное

- Семейное положение - обычно семья из двух-четырех человек

- Работа, профессия - частные предприниматели,

- Жизненный стиль - энергичный, активный человек, занятый торговой или управленческой деятельностью, работающий зачастую по выходным и праздникам, ощущает нехватку времени на отдых и семью, восприимчивый к новинкам, скептически относящийся к рекламе.

- Мотив путешествия - желание отдохнуть с семьей/отдохнуть за границей/получить лечение за границей/посетить экзотическую страну

Рынок туроператоров Санкт-Петербурга характеризуется большим количеством фирм. В основном это малые туристские фирмы, осваивающие небольшие туристские потоки, не имеющие значительных исходных капиталов и основных средств. Однако существуют и более крупные и успешные туроператоры.

Наиболее крупные и популярные компании в Петербурге - «Арктур Тревел», «Балтик Тревел Компани», «Нева», «Ника», «Тез Тур» чей годовой оборот от реализации туристских услуг за любые 12 месяцев с 1-го января 2010 года по 18 марта 2011 года составил более, чем 18 млн. долл. США в рублёвом эквиваленте; а также «Трансбизнеслайн», «Фламинго», «Солвекс-Турне», «Ривьера», «Прима», «Совет по туризму» - компании, меньшим оборотом, обеспечившие обслуживание более 10 тыс. туристов за любые 12 месяцев в течение 2010 - 2011 гг.

Таким образом, рынок туроператоров Санкт-Петербурга можно характеризовать как рынок монополистической конкуренции, с небольшой группой явных лидеров.

Из обобщающих показателей можно сделать вывод о том, что в наибольшей степени на рынке Санкт-Петербурга присутствует довольно ощутимая конкуренция, что обусловлено наличием подобных компании Лента сетей производств и реализации данного вида товара.

Анализ воздействия факторов внешней среды состоит из двух групп: факторов прямого воздействия, непосредственно влияющих на деятельность организации, и факторов косвенного воздействия, влияющих опосредованно. Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Рассмотрим факторы внешней среды в таблице

Таблица - Факторы внешней среды, воздействующие на деятельность организации.

№ п.п.	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации
1.	Конкуренты	Угроза потери части клиентов, падения процента прибыли и спроса на услуги. Возможность и необходимость постоянного совершенствования деятельности компании
2.	Потребители	Угроза в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию. Возможность воздействия на потребителей с целью увеличения спроса на товар и получения дополнительной прибыли.
3.	Трудовые ресурсы	Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой
4.	Состояние экономики	Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики
5.	Социокультурные факторы	Cоциокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
6.	Капитал	Для роста и процветания фирме нужны поставщики капитала.

2.2 АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ

Наименование характеристик	Значение характеристик
	компания Лента-Тур СПб	Конкуренты
		«Альпен-Тур»	«Вита Трэвел»	«Атлас»	«Тез-Тур»
Качество предоставляемых услуг	9	9	7	5	9
Уровень цены	8	9	6	6	8
Наличие рекламы	5	9	8	7	9
Сбыт	6	8	4	6	8
Степень охвата рынка	7	7	3	8	8
Имидж фирмы	9	8	9	4	8
Материально-техническое обеспечение	8	9	4	8	7
Качество юридического обслуживания	6	8	8	7	9
Качество информационного обслуживания	6	9	6	9	6
Итого:	64	68	55	60	72

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Степень развития туристского рынка в Петербурге, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие социологические характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.

Оценив результаты исследования конкурентов, можно сделать вывод, что у компании «Лента-Тур СПб» не самая высокая доля на рынке. Это связано, прежде всего с тем, конкурирующие компании существуют на рынке более долгое время, чем «Лента-Тур СПб» и имеют большее конкурентное преимущество по многим факторам. Однако такая сильная конкуренция даёт огромный стимул для развития компании «Лента-Тур СПб».



3 ГЛАВА. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Для того чтобы сформировать успешную стратегию организации «Лента-Тур СПб» необходимо провести ряд мероприятий:

· усовершенствовать базу данных о спросе населения, что увеличит количество потенциальных клиентов;

· для совершенствования в договорах с клиентами должны быть прописаны все пункты, которые удовлетворят клиента согласно его оплате, что позволит фирме и его клиенту более уверенно себя чувствовать;

· ввести контроль по соблюдению договорных обязательств с зарубежными партнерами, что улучшит качество услуг;

· провести стажировку персонала в целях повышения квалификации в сфере услуг туристического бизнеса, для улучшения качества услуг на международном рынке

· работать над повышением репутации фирмы;

· организовать представительство в странах дальнего зарубежья.

· необходимо расширять спектр услуг (разрабатывать новые турпродуты)



ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ «ЛЕНТА ТУР СПБ»



4 ГЛАВА. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

Важным шагом в реализации стратегии предприятия является доведение до всех работников миссии и целей предприятия. Несомненно, в первую очередь стоит уделить внимание квалификации сотрудников отдела маркетинга, поскольку результаты именно их деятельности будут способствовать развитию сети.

Трудовой потенциал во всех и в каждом отделении компании всегда должен быть на высоте, так как продвижение и привлечение новых клиентов и удержание постоянных зависит от персонала, его обученности и возможности способствовать реализации генеральной цели и целой стратегии.

Необходимо морально стимулировать работников, объявляя благодарности за трудовую деятельность, создавать реальные программы мотивации.

Также необходимо провести курсы обучения персонала, для повышения квалификации. В программу курса входит:

· Ориентация в большом ассортименте туров (фактический ответ на вопрос: "Какие есть туры/варианты в…?" - по наиболее значимым для Клиентов характеристикам). Показ диапазона возможностей в компактной для Клиента форме и сведение его внимания к нескольким вариантам, из которых ему легко будет выбирать.

· Выбор из 2-х трудносравнимых туров/вариантов (когда Клиент затрудняется в выборе). Задание критерия выбора без "снижения" какого-либо варианта. Упрощение выбора.

· Краткое (предварительное) позиционирование рекомендуемого Клиенту тура/варианта. Обращение внимания на наиболее значимые для Клиентов характеристики тура.

· Нахождение самооправдания дорогого (для Клиента) варианта/заказа в ситуации, когда ему нравится данный вариант (и даже есть финансовая возможность), но Клиент самому себе не может объяснить "зачем это надо".

· Предложение качественной замены одного тура/варианта другим (например, в ситуации, когда "не осталось мест", "группа уже укомплектована" и т.д.) и обоснование такой замены.

· Мультипредложение (дополнительное предложение) смежных услуг Компании, полезных для Клиента, и обоснование таких предложений. Недопущение ситуаций "упущенной выгоды" для Компании.

· Расчет и позиционирование стоимости заказа. Обоснование цены (задание ценового диапазона и показ от чего зависит цена; обоснование ценовой разницы между двумя вариантами; отработка ситуации, когда Клиент просит неоправданную скидку и т.д.). В том числе - показ (при необходимости), какие финансовые санкции предусмотрены в зависимости от сроков отказа от туров.

· Работа с необоснованными возражениями Клиентов. Работа со скандальным Клиентом. Технологичные процедуры в сложных ситуациях.

· Выработка у менеджеров по продаже туров лояльного отношения к Клиенту. Диагностика и снятие скрытой агрессии (в интонации, построении фраз и т.д.), зачастую неосознаваемой менеджерами, но хронически срывающей продажи. Отработка моделей поведения, "неадекватных" рабочей ситуации (таких, как излишнее заискивание перед Клиентом либо, напротив, высокомерие; суетливость и "словоохотливость" либо, напротив, медлительность и вялость).



Затраты на обучение персонала:

Вид персонала	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год
	Кол-во, чел.	Затраты тыс.руб.	Кол-во, чел.	З/П тыс.руб	Кол-во, чел.	Затраты тыс.руб.	Кол-во, чел.	Затраты тыс.руб.
Ген. Директор	1	100	1	100	1	100	1	100
Зам. Директора	1	100	1	100	1	100	1	100
Маркетолог	1	80	1	80	1	80	1	80
Бухгалтер	1	80	1	80	1	80	1	80
Менеджер по продажам	6	80	6	80	8	80	10	100
Итого:	10	440	10	440	12	440	14	460

4.2 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

Туристическая деятельность сильно сопряжена с сезонностью, поэтому для простоты понимания рассмотрим количество продаваемых фирмой турпродуктов в данном месяце.

Предприятие планирует эффективно реализовывать услуги на рынке путём осуществления ряда мероприятий.

План реализации туруслуг на ближайшие три года:

Месяц/Вид турпродукта	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год
Проживание иностр.туристов в семьях	192	225	280	328
Молодёжный тур	680	725	765	830
Познавательный туризм	445	481	546	603
Семейный тур	670	730	757	780
Иностр. тур-группа	246	289	312	378
Русск. тур-группа	257	299	358	397
Иностр. (инд.тур)	279	350	401	444
Русск. (инд.тур)	145	205	236	276
ИТОГО:	2914	3304	3655	4036

Таким образом, к 2015 году планируется повышение объема продаж примерно на 38%, что, разумеется, приведет к увеличению прибыли. Для повышения объема продаж, следует учесть все необходимые затраты

	2012 год (баз.пер.)	2013 год	2014 год	2015 год
Объем продаж (шт.)	2914	3304	3655	4036
Общий фонд з/п (руб.)	516000	530000	560000	560000
Аренда помещения под офис (руб.)	300000	330000	330000	350000
Электроэнергия (руб.)	7200	7200	9000	9600
Абонентская плата за телефон и интернет (руб.)	17000	17000	17000	17000
Офисные расходы (руб.)	50000	60000	80000	90000

Наименование	Сумма, в руб.
1. Аренда помещения	300 000
2. Коммунальные платежи	36 000
3. Оснащение предприятия	205 050
4. Организационные затраты	4 800
5. Затраты на рекламную компанию	185 000
6. Затраты на выплату заработной платы работникам и отчисления.	516 128
7. Расходы на оплату телефонной и Интернет-связи	108 000
8. Канцелярские принадлежности	33 600
9. Непредвиденные расходы	15 000
ИТОГО:	1 399 228

Таким образом, за весь год планируется продать примерно 2914 туров.

Средняя стоимость одного тура и экскурсии - 13000 руб.

Закупка тура у туроператора производится по средней цене 11700 руб.

Объём ожидаемой средней прибыль от продажи туров и экскурсий за весь год - 37 882 000 руб.

4.3 ПЛАН МАРКЕТИНГА

Для более успешного продвижения туристского продукта на рынке следует прибегнуть к рекламной компании.

Реклама

Вид рекламного мероприятия	Частота использования и сроки	Затраты (руб.). 2012	Затраты (руб.). 2013	Затраты (руб.). 2014	Затраты (руб.). 2015
1. Раздача листовок у выходов из 5 станций метро (каждый день по 8 часов).	2 дня в неделю, с 1 апреля по 30 июля	45000	45000	50000	50000
2. Реклама в журналах	2 публикации в неделю с 1 апреля по 14 сентября	56000	56000	56000	56000
3. Реклама на радио «Максимум»	1 раз в день по 30 сек. 3 раза в неделю с 1 марта по 1 апреля	84000	84000	84000	84000
Итого		185000	185000	190000	190000

Ценовая политика

№ п/п	Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа	Характеристика и оценка фактического состояния дел	Прогноз положения дел, оценка его показателями и действия по его улучшению
1.	Насколько цены отражают издержки вашего предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него	В полной мере. Уровень издержек среднерыночный	Сохранится в полной мере. Постоянный анализ структуры издержек и их оптимизация.
2.	Какова вероятная реакция на повышение (понижение) цены?	Спрос эластичен, снижение цены ведет к росту объемов продаж.	При сохранении качества товара, «эластичность» стремится к 1.
3.	Как оценивают покупатели уровень цен на товары вашего предприятия?	Уровень цен приемлем	При сохранении качества товара, цена станет вторичным критерием.
4.	Как относятся покупатели к установленным ценам?	Положительно	Положительно, даже при увеличении в случае обоснованности.
5.	Используются ли предприятием (фирмой) политика стимулирующих цен?	Предусматривается	Возможна проработка дополнительных мер, при ужесточении конкуренции.
6.	Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены?	Проводится анализ конъюнктуры рынка, определяются возможные причины подобных действий конкурентов, принимаются меры для снижения возможных потерь.	Аналогичные действия, и, кроме того, могут проводиться переговоры с конкурентами.

4.4 ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Баланс расходов

Вид затрат	Сумма за год руб.
Затраты на рекламу	161 054
Затраты на зарплату	412 800
Отчисления на социальные нужды	103 328
Расходы на аренду	300 000
Амортизация	5 600
Итого:	1 006 728

Баланс доходов

Показатели	Год, рублей
	2013 (базисный период)	2014	2015	2016
Прибыль от продаж	37882000	3801600	4039200	4233200
Итого	3299400	3457800	3774600	4012200

Отток денежных средств

Показатели	Год, рублей
	2013 (базисный период)	2014	2015	2016
Аренда	276000	324000	360000	360000
Абонентская плата	9600	9600	9600	9600
З/П	1860000	2964000	3648000	3648000
Офисные расходы	50000	60000	80000	90000
Маркетинговые мероприятия	8000	75000	55000	47000
Амортизация	27000	27000	27000	27000
Итого	2230600	3459600	4179600	4177600

Расчет суммы капитальных вложений

Наименование	Сумма, в руб.
1. Аренда помещения	300 000
2. Коммунальные платежи	36 000
3. Оснащение предприятия	205 050
4. Организационные затраты	4 800
5. Затраты на рекламную компанию	161 054
6. Затраты на выплату заработной платы работникам и отчисления.	516 128
7. Расходы на оплату телефонной и Интернет-связи	108 000
8. Канцелярские принадлежности	33 600
9. Непредвиденные расходы	15 000
ИТОГО:	1 375 282

Расчет выручки предприятия за 1 год функционирования

Исходя из производственного плана, где представлен планируемый объём продаж можно рассчитать выручку.

Турагентство будет сотрудничать с туроператорами по договорам комиссии, реализуя турпакет по твердой цене туроператора и получая от продажи готовых туров определенный процент. Для расчетов будет принят средний процент комиссии - 10%.

Валовая выручка от продаж = 37 882 000 руб.

Выручка после расчетов с туроператорами (комиссионное вознаграждение) = 37 882 000 руб. * 10% = 3 788 200 руб.

Расчёт прибыли

Схема расчета прибыли предприятия (расчёты ведутся в рублях)

Расчет себестоимости, дохода, прибыли и налога на прибыль при продаже путевок, руб.

Месяц	Кол-во туров	Цена	Себестоимость	Стоимость	Доход	Прибыль	Налог на прибыль
янв	135	11700	1579500	13000	1755000	175500	42120
фев	300	11700	3510000	13000	3900000	390000	93600
март	325	11700	3802500	13000	4225000	422500	101400
апр	365	11700	4270500	13000	4745000	474500	113880
май	368	11700	4305600	13000	4784000	478400	114816
июн	290	11700	3393000	13000	3770000	377000	90480
июл	227	11700	2655900	13000	2951000	295100	70824
авг	210	11700	2457000	13000	2730000	273000	65520
сент	220	11700	2574000	13000	2860000	286000	68640
окт	210	11700	2457000	13000	2730000	273000	65520
ноя	136	11700	1591200	13000	1768000	176800	42432
дек	103	11700	1205100	13000	1339000	133900	32136

Распределение затрат на рекламу по месяцам, руб.

Месяц	Раздача листовок	Реклама в журнале	Реклама на радио	Суммарн
янв	5040	10182	84000	99222
фев	5040	10182	0	15222
март	5040	10182	0	15222
апр	5040	10182	0	15222
май	0	10182	0	10182
июн	0	10182	0	10182
июл	0	0	0	0
авг	0	0	0	0
сент	0	0	0	0
окт	0	0	0	0
ноя	0	0	0	0
дек	0	0	0	0

Прочие издержки, руб.

Месяц	Коммун. платежи	Орг. затраты	Канц. Принадл.	Непредвид. расходы	Амортизация	Итого
янв	4000	4800	2800	1250	466	13316
фев	4000	0	2800	1250	466	8516
март	4000	0	2800	1250	466	8516
апр	4000	0	2800	1250	466	8516
май	4000	0	2800	1250	466	8516
июн	4000	0	2800	1250	466	8516
июл	4000	0	2800	1250	466	8516
авг	4000	0	2800	1250	466	8516
сент	4000	0	2800	1250	466	8516
окт	4000	0	2800	1250	466	8516
ноя	4000	0	2800	1250	466	8516
дек	4000	0	2800	1250	466	8516

Расчет издержек на связь ежемесячно, руб.
Месяц	телефон аппарат	интернет	Итого
янв	4000	5000	9000
фев	4000	5000	9000
март	4000	5000	9000
апр	4000	5000	9000
май	4000	5000	9000
июн	4000	5000	9000
июл	4000	5000	9000
авг	4000	5000	9000
сент	4000	5000	9000
окт	4000	5000	9000
ноя	4000	5000	9000
дек	4000	5000	9000
		Итого:	108000

Расчет производственных издержек,руб.

Месяц	з\п	аренда	путевки	оснащ	проч	рекл	Налог на прибыль	связь	суммарн
янв	39404	24090	1435909	205050	12105	90202	38291	8182	1853234
фев	35821	21901	2900826	0	7038	12580	77355	7438	3062960
март	32565	19909	2856874	0	6398	11436	76183	6762	3010129
апр	29605	18099	2916808	0	5816	10396	77781	6147	3064655
май	26913	16454	2673438	0	5287	6322	71291	5588	2805296
июн	24466	14958	1915260	0	4807	5747	51073	5080	2021394
июл	22242	13599	1362896	0	4370	0	36343	4618	1444070
авг	20220	12362	1146208	0	3972	0	30565	4198	1217528
сент	18382	11238	1091627	0	3611	0	29110	3817	1157786
окт	16710	10216	947279	0	3283	0	25261	3470	1006222
ноя	15192	9288	557705	0	2984	0	14872	3154	603197
дек	13810	8444	383981	0	2713	0	10239	2868	422057



Точка безубыточности

Точка безубыточности = Постоянные издержки / (1 - (Переменные издержки / Выручка (после расчетов с туроператором)))

Постоянные издержки = Заработная плата + ЕСН + Аренда + Коммунальные платежи + Амортизация.

Переменные издержки = Реклама + Канцелярские принадлежности + Прочие расходы.

Постоянные издержки = 412 800 +103 328 + 300 000 + 36 000 + 5 600 = 857 728 руб.

Переменные издержки = 161 054 + 33 600 + 15 000 = 209 654 руб.

Точка безубыточности = 857 728 / ( 1 - (209 654 / 34 093 000) ) = 857 728 / 0.9939= 862 992 руб.

Ниже этого объема выручки реализация товаров станет невыгодной.

4.5 ОЦЕНКА РИСКОВ

В таблице 18 представим перечень возможных рисков для проекта.

Таблица 18- Перечень возможных рисков

Риски	Э1	Э2	Э3	Vi (среднее)
Сезонность туризма	5	6	7	6
Непредвиденное повышение затрат и недостаточное получение доходов	4	5	4	4
Квалификационный состав персонала	7	8	7	7
Нестабильность политической ситуации в России, оказывающая воздействие на туризм	3	4	5	4

Оценим вероятность наступления рисков экспертным методом в таблице 19.

Таблица 19 - Экспертные оценки вероятности наступления события

Риски	Э1-Э2	Э1-Э3	Э2-Э3	Max (Эi - Эj)	Примечание
Сезонность туризма	-1	-2	-1	-1	Оценки не противоречат
Непредвиденное повышение затрат и недостаточное получение доходов	-1	0	1	1	Оценки не противоречат
Квалификационный состав персонала	-1	0	1	1	Оценки не противоречат
Нестабильность политической ситуации в России, оказывающая воздействие на туризм	-1	-2	-1	-1	Оценки не противоречат

В таблице 20 проанализируем данные на противоречивость.

Таблица 20 - Оценка ответов экспертов на непротиворечивость

Риски	Риски	Веса (Вi)	Вероятность (Vj)	Баллы (Вi* Vj)
Сезонность туризма	Девальвация национальной валюты (рубля)	23,08%	6	1,38
Непредвиденное повышение затрат и недостаточное получение доходов	Договор аренды помещения может быть не продлен	15,38%	4	0,62
Квалификационный состав персонала	Экономическая нестабильность	26,92%	7	1,88
Нестабильность политической ситуации в России, оказывающая воздействие на туризм	Задержка в работах по подготовке помещения	15,38%	4	0,62

4.6 ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ

		Базисный п.	2013	2014	2015
1	Выручка от продаж	37 882 000	39 225 000	40 882 000	41 882 000
2	Расчеты с туроператорами	34 093 800	35 034 689	36 345 546	36 856 800
3	Заработная плата 412 800 Налоги по заработной плате (ЕСН) 103 328 Аренда 300 000 Коммунальные платежи 36 000 Телефонная связь и Интернет 108 000 Канцелярские принадлежности 33 600 Амортизация 5 600 Прочее 15 000	1 014 328	1 014 328	1 234 146	1 345 090
4	Валовая прибыль 1-(2 + 3)	2 773 872	3175983	3302308	3680110
5	Расходы на рекламу (коммерческие и управленческие расходы)	161 054	165 054	187 876	187 876
6	Прибыль от продаж (4-5)	2 612 818	3 010 929	3 114 432	3 492 234
7	Операционные доходы и расходы; Вне реализационные доходы и расходы	0	0	0	0
8	Прибыль до налогообложения (6-7)	2 612 818	3 010 929	3 114 432	3 492 234
9	Чрезвычайные расходы	0	0	0	0
10	Налог на прибыль (24%)	627 076	722622,96	747463,68	838136,16
11	Чистая прибыль (8-10)	1 985 742	2 288 306	2 366 968	2 654 098



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог всех рассмотренных в данной работе проблем, стратегического управления организацией, можем сказать следующее.

Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти вопросы, и есть главная задача предприятий, и в то же время гарантия преуспевания.

Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия представляет собой сложный многоступенчатый процесс. Для выполнения выбранной стратегии организация должна проделать необходимые изменения.

Выбор стратегии - это выбор средств, при помощи которых организация находит решения задач, стоящих перед ней. Особенность стадии стратегии заключается в том, что на ней возникают трудности из-за слабого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии превосходной реализации, организация получит шанс на успех, даже если были допущены ошибки, при выборе стратегии.

Проанализировав все факторы воздействия внешней среды на деятельность организации, можно сделать вывод: если организация будет придерживаться законов, нормативных требований, а также обладать квалифицированными кадрами, то она сможет успешно работать и развиваться в настоящее время.



ЛИТЕРАТУРА

1. Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - Мн.: Выш. шк., 2010. - 285 с.

2. Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2012. - 752 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2012. - 296с.

4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 187 с.

5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО. Бизнес-школа "Интел-синтез", 2011. - 426 с

6. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 635 с.

7. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания "Дека", 2009. - 304с.

8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2011. - 279 с.

9. Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие. Архангельск: Изд. центр СМГУ, 2006. - 437 с.

Размещено на Allbest.ru