Анализ кадрового потенциала индустрии туризма и гостеприимства

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет туризма

Кафедра «Рекреация и туризм»

Курсовая работа

по дисциплине «Экономика малого бизнеса в сфере туризма и гостиничного сервиса»

по теме: «Анализ кадрового потенциала индустрии туризма и гостеприимства»

Выполнил(а):

Студент (ка) 4 курса ФТ 080200

Проверил(а):

Чекалев М.И.

Санкт-Петербург 2014г.



Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования и использования кадрового потенциала организации

1.1 Определение анализа кадрового потенциала организации

1.2 Формирование кадрового потенциала. Подбор и адаптация персонала

Заключение

Задача

Литература



Введение

Все, что нас окружает, все достижения цивилизации - это продукт деятельности человека.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, нормальной конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность предметов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентоспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, профессионализм и творчество работников. Западный бизнес все более склонен считать, что неполное использование кадрового потенциала - это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, пренебрежение к работникам - путь к прямому ущербу.

Управление - есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.

Решение задач полного и рационального использования кадрового потенциала, а также его повышения является сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики предприятия. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает более конкретную задачу их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.

Формирование кадрового потенциала начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива; успех формирования зависит как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения предприятия.

Использование кадрового потенциала в условиях нестабильности экономики России предполагает решение вопросов практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Это обусловливает актуальность темы проведенного исследования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что выявление потенциала организации и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную задачу для руководителей и кадровых менеджеров организации. На данный момент огромное и достаточно разрозненное количество имеющихся теорий кадрового менеджмента не позволяет выявить и решить данную проблему для конкретного предприятия с учетом его коммерческих особенностей, существующей кадровой политики, географического положения, производственных, материальных и других факторов.



1. Теоретические аспекты формирования и использования кадрового потенциала организации

1.1 Определение анализа кадрового потенциала организации

Кадровым потенциалом организации (и любого коллектива) в кадровом менеджменте принято называть кадровый состав, происходящие в данном коллективе процессы и групповые нормы [26]

Кадровый потенциал организации должен анализироваться с целью установления степени обеспеченности кадрами текущих и перспективных задач организации, адекватности персонала задачам и перспективам развития. Исходя из этого, критерии оценки кадрового потенциала и показатели, по которым осуществляется анализ, различны: с точки зрения текущих задач персонал может быть адекватным, с точки зрения перспективы - не соответствовать новому видению организации. Кадровый потенциал должен рассматриваться как общий уровень кадрового обеспечения возможностей существования и развития организации. Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации - непременное условие анализа кадрового потенциала организации, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета» [26, 32]

По существу анализ кадрового потенциала - перманентная задача службы управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер [4]

Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т.п. Составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала организации. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С.В. Шекшня [32] определяет понятие «Статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набора данных о персонале предприятия:

· структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный и административный персонал, соотношения между ними), по возрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по коэффициенту мобильности и другим факторам);

· производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, произведенной за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной производительности и т.д.;

· издержки на рабочую силу: общие, доля в объеме реализации, на одного сотрудника, на один производительный час;

· профессиональное обучение: доля сотрудников, прошедших обучение, доля часов на обучение в общем балансе рабочего времени, среднее число часов обучения на одного обученного. Издержки на обучение: общие, на одного обученного, на один час обучения, на одного работника организации, доля на обучение в объеме реализации.

Наиболее полную картину состояния персонала дают периодические аттестации, методология проведения которых направлена на определение потенциала каждого работника, а общие результаты позволяют сделать любые разрезы для получения обоснованных выводов о состоянии и перспективах кадрового обеспечения деятельности фирмы. В процессе аттестации определяются такие качества работника, как профессионально-квалификационный уровень, деловые качества, сложность выполняемой работы и конкретно достигнутые результаты. Каждый показатель представляет собой многофакторную оценку качества и рассчитывается на основе объективных и полученных экспертным методом параметров [16, 23]

Одним из важнейших терминов оценки кадрового потенциала группы и предприятия в целом является понятие «ключевой специалист».

Понятие означает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация о профессионалах уровня ключевого специалиста не является в нашей стране общедоступной, поэтому найм такого специалиста на работу расценивается как большой успех кадровой службы предприятия. В России, как правило, ключевые специалисты проходят определенную карьерную лестницу в самой организации, постигают особенности ее работы и систему управления. Ключевой специалист получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию может быть произведена и структурная перестройка подразделения. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Таким образом, прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала [10, 15, 29, 36]

1.2 Формирование кадрового потенциала. Подбор и адаптация персонала

Потребность в персонале, как и других видах ресурсов, зависит от многих условий. Поскольку персонал - это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, планировать и удовлетворять потребность в персонале намного сложнее, чем в материальных и финансовых ресурсах.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут являться: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы), ее внутренние ресурсы, в том числе человеческие, их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена труда) и т.д. [12, 13, 30]

Обычно потребность персонала определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. Исходят из оценки факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышения квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п.

По рабочим специальностям в основе динамики персонала лежит, как правило, система нормирования труда. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям. При этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых и республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков (Р_с) определяется по формуле (1) [16, 20, 28, 32]:

, (1)

где t - общая трудоемкость определенного вида работ;

Ф_п - полный полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в среднем 1910 часов);

q_н - коэффициент выполнения рабочими норм выработки.

Число рабочих (Р_р) можно посчитать и укрупненно по следующей формуле (2):

, (2)

где В - планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения;

в_в - норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих (Ч_пл) в общем случае определяется по формуле (3):

, (3)

где Т_н - годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

Т_нн - годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая в основном экспертным путем.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей велик процент ненормируемых, творческих работ, определять потребность в руководителях затруднительно. Для этого существуют усредненные нормы управляемости (например, по методу Ю.В. Кузнецова) [7, 10] По сведениям этого ученого предлагается следующий перечень факторов, которые должны быть учтены при определении количества подчиненных:

· уровень компетентности руководителя и подчиненных;

· интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

· объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

· сходства или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое количество подчиненных больше);

· широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

· уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

· степень физических различий в деятельности.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизионная.

Таким образом, факторы, определяющие структуру организации, могут быть как объективными - отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, так и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Особую роль играет подбор ключевых специалистов. Для этого составляется перечень областей знаний, которыми должен владеть претендент на данную должность, затем экспертным путем или на основании предыдущей аттестации устанавливается уровень владения этими знаниями у претендентов на внутреннем рынке труда [5, 12]

Без обоснованных норм невозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствование трудовых процессов, оценка деятельности служащих, их материальное стимулирование. Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно - через численность работников которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов [21, 34]

Базовые нормативы - это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко.

Базовые нормативы создаются по трем направлениям - восприятию информации, ее переработке и использованию. При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных образующих норму факторов. Выделяют три типа сложности решаемой задачи - конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная. Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту [13, 16, 44]

Например, коэффициент творческой сложности устанавливается исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то коэффициент низок; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, то уровень коэффициента средний; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, то значение коэффициента высокое. Коэффициенты устанавливают эксперты.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т.п.

Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью.

Служба управления имеет дело с рынком труда и должна учитывать его особенности по различным категориям работников с целью правильного построения кадровой политики и обеспечения потребностей своей организации в персонале при минимальных затратах. Не менее важно знание политики государства в области занятости и трудовых отношений, чтобы учитывать их как факторы и требования внешней среды [28-30]

Рынок труда - сфера формирования и реализации спроса и предложения рабочей силы. Он неоднороден, существуют многочисленные федеральные рынки рабочих мест, а также региональные и местные рынки. Особенностью современного отечественного рынка труда является наличие многочисленных барьеров, ограничивающих свободное перемещение рабочей силы.

Рынок труда в отличие от прочих обладает спецификой как организационного, так и по специфике товара, что определяет необходимость особого подхода к его исследованию и прогнозированию. Выделяют следующие его особенности:

· Рынок труда имеется не только во внешней среде предприятия (внешний рынок труда), но и внутри его (внутренний рынок труда);

· Носитель рабочей силы - одновременно и объект, и субъект рынка труда, играющий активную роль в установлении условий продажи товара «рабочая сила»;

· С продажей своей рабочей силы ее носитель не утрачивает право на нее, а лишь продает право ее использования;

· В процессе использования товар «рабочая сила» не уничтожается, а постоянно воспроизводится, причем его качества прирастают, а стоимость увеличивается;

· На структуру спроса и предложения на рынке труда влияет большое количество факторов из других областей: законодательство и государственная политика в сфере занятости, технология, наука, цены на другие элементы производства и т.п. [22, 25]

Цена рабочей силы - это денежное выражение ее стоимости, отражающей дифференцированный по сегментационным признакам уровень необходимых затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса и предложения. Цена труда как экономическая категория дает возможность выразить в деньгах различные его количества, соизмерять количество труда, доставляемое работником, с оплатой. Единица измерения труда - обычно цена часа работы, определяемая на внутреннем рынке предприятия и принимающая форму часовой тарифной ставки [20, 42]

Цель государственной политики в области занятости - приближение к количественному и качественному равновесию спроса и предложения. Выделяют такие методы реализации государственной политики в области занятости:

1. Международное сотрудничество в области разделения труда: создание зон свободного перемещения рабочей силы, миграция по двусторонним соглашениям, миграция с целью обучения.

2. Активная политика в вопросах разделения труда: бюджетное финансирование ряда программ и мероприятий в сфере занятости, стремление к полной занятости, смягчение последствий от сокращения рабочих мест и оказание помощи безработным, профессиональный консалтинг, переобучение, создание институтов помощи в трудоустройстве: агентств, бирж труда, информирование населения о вакансиях и тенденциях на рынке труда.

3. Политика доходов: экономическая политика в области роста заработной платы, цен, увязки минимальной зарплаты и пенсий с прожиточным минимумом, индексация зарплаты и пенсий, тарифные системы, налогообложение фонда оплаты труда предприятия и доходов физических лиц, программы социальной защиты.

Задачами политики предприятия в области занятости является повышение качества трудовой жизни и повышение конкурентоспособности предприятия на рынке труда. Реализация этой политики осуществляется на путях повышения уровня удовлетворенности трудом работников, уровня укомплектованности кадров, средней зарплаты, качества трудовых ресурсов, степени социальной защиты и т.п. [3, 7, 31]

Потребность в персонале может быть удовлетворена как за счет внешнего, так и внутреннего рынков труда. В случае обращения к внешнему рынку труда велика вероятность получения работника с качествами, которые не могут быть выявлены с помощью стандартных методов исследования на стадии приема и в период испытательного срока. Человек может сознательно скрывать свои качества. Появление новичка в коллективе обычно требует длительной взаимной адаптации его с руководителями и коллективом. Дополнительная нагрузка ложится на руководителей и коллег новичка, на технику. Однако свежий взгляд новичка на состояние дел в коллективе может способствовать появлению новых идей и переходу на новый этап развития.

При этом не исключена вероятность губительного влияния личности нового работника на социально-психологический климат и работоспособность коллектива: конфликтная личность способна разрушить нормальный коллектив. Чтобы избежать подобных неприятностей, не следует экономить средства на выявление истинных профессиональных и личных качеств новичка, целесообразно прибегнуть к услугам организаций, специализирующихся на подборе персонала, проанализировать и по возможности точно описать набор желательных и нежелательных качеств претендента на вакансию, постараться получить информацию о нем с прежних мест работы [23, 32]

Избежать эффекта «кот в мешке» позволяет более внимательное использование потенциала собственных работников, о качествах которых известно. Перемещение одного работника обычно вызывает «лавину» перемещений, воспринимаемых персоналом как знак внимания к себе, заботы о развитии. Кадровые ротации и повышение по службе является мощным стимулом. Однако не всегда есть возможность обеспечить потребности в персонале только за счет внутреннего рынка труда. Тем не менее, нужно начинать именно с него. Только в случае полной невозможности найти или подготовить работников из числа собственных фирме следует обращаться к внешнему рынку труда.

Если необходимо заполнить вакансию, используя внешний рынок труда, следует подобрать кандидата из числа претендентов (самостоятельно или при помощи специализированной организации). Здесь реализуется подход «человек для работы» (максимально подходящий по личным и профессиональным качествам для данной работы претендент). Если есть намерение использовать внутренний рынок труда, то следует занять позицию «работа для человека» (стремление к такой организации труда, при которой отдача и удовлетворенность трудом у работника будут максимальны) [6, 7, 37, 41]

Экономические убытки от неграмотной работы по отбору и найму персонала очевидны. Поскольку подбор персонала - акт взаимодействия двух больших и сложных систем (организации и персонифицирующих ее людей - с одной стороны, и личности претендента, носителя уникальных профессиональных и личностных качеств - с другой), процесс этого взаимодействия должен рассматриваться с точки зрения научного познания, системного подхода [33]

Системный подход к процессу подбора персонала может быть реализован и при рассмотрении компонентов обеспечения этого процесса. Целесообразно представить состав и содержание видов обеспечения процесса подбора и найма персонала с позиции системного взаимодействия работодателя и наемного работника. Со стороны работодателя элементы подбора персонала выглядят следующим образом:

· научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся научных методологий методов осуществления процесса подбора персонала, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований рынков труда, коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия; осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессиограммы и психограммы, должностной инструкции, проекта контракта; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария.

· финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору, составление сметы затрат и контроль за ее исполнением.

· материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов.

· организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, специализацию и кооперацию в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата по рекрутинговым фирмам, другим институтам и рынкам труда по интересующим фирму профессиям.

· правовое обеспечение включает основательную правовую базу под все действия, связанные с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифно-квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности.

· информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств.

· кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование текстового материала, разработку научно-методического обеспечения и т.д. [11-13]

Типичные процедуры, предшествующие принятию решения о приеме на работу согласно данным работы Дж. Иванцевича и А.А. Лобанова [28] приводятся в таблице 1.

кадровый потенциал адаптация персонал

Таблица 1. - Типичные процедуры процесса принятия решения о приеме на работу

Наименование этапа	Кто проводит	Цель этапа
1. Предварительная отборочная беседа с претендентом	Специалист службы УП	Предварительное выявление качеств работника, особенностей его самопредставления, поведения, внешности
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты	Претендент	Представление информации о своем профессиональном и жизненном пути и уровне подготовки к работе
3. Беседа по найму (опросный лист или свободное интервью)	Специалист по найму	Составление профессионального мнения о степени пригодности претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой
4. Тестирование профессиональных качеств (приемочные испытания) и личностных качеств	Специалист по тестированию (психолог, проф. эксперт)	Изменение профессиональных и личностных качеств претендента
5. Проверка отзывов и рекомендаций, сведений, предоставленных претендентом о себе	Специалисты службы УП	Получение экспертной оценки добросовестности и честности претендента и других его качеств
6. Медицинский осмотр	Претендент	Выявление психофизиологических качеств претендента
7. Принятие решения о приеме на работу и условиях найма	Руководитель

Следует заметить, что оценка потенциала не должна строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов.

Для продуктивной работы новичка в коллективе, необходима адаптация, суть которой во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной [2, 4] Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от:

· степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах);

· их направленности на взаимную адаптацию;

· степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;

· наличия системы помощи в адаптации.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя времени на этот этап. В то же время от успеха адаптации зависит последующая отдача и стабильность положения работника в организации, его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, изменение состояния здоровья, семейного положения и т.д. При этом процесс адаптации двусторонний, т.е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.

Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации [33]:

1. Профессиональный аспект заключается в овладении умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеству, требуемых новым рабочим местом, таких как ответственность, деловитость, внимательность. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, определяемые особенностями организации и разделения труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющаяся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными - отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например, наставничество.

2. Психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными - оценка работником самочувствия, условий труда, его тяжести.

3. Социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, а также с привыканием работника к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культур прежнего и нового коллективов. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее как этого добиться.

Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников.

Немецкие специалисты установили, что вероятность несчастного случая на производстве намного выше у новичка, чем у опытных рабочих. А несчастный случай в свою очередь имеет значительные материальные и социальные последствия. Кроме этого фактора, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятия: наибольший удельный вес среди уволившихся по собственному желанию составляют работники, не проработавшие и полугода.

Здесь уместно определить отрицательные факторы излишней текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации [4, 8]

На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия труда, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, несбалансированность прав и обязанностей, нечеткость распределения прав и обязанностей между работниками, завышенные нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и др.

В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию.

Процесс адаптации касается не только молодых, но и всех других категорий работников, у которых часто меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства. Поэтому процесс адаптации в случаях любых изменений у работников заслуживает контроля и организации. Таким образом, подбор и адаптация персонала являются важнейшим условием формирования кадрового потенциала организации [2, 4, 8]



Заключение

Персонал предприятия (фирмы) - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Кадровый потенциал предприятия отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Кадровый потенциал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями (численность списочная и явочная, темпы роста и прироста численности, степень профессиональной подготовки и квалификации, текучесть кадров и другие). Совокупность этих показателей может дать представление о состоянии кадрового потенциала фирмы и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе для планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.



Литература

1. Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков [и др.]. М. : ИНФРА-М, 2005. 368 с.

2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М. : Юристь, 2003. 496 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 3-е изд. М. : Гардарики, 2004. 416 с.

4. Володина Н. А. Адаптация персонала : российский опыт построения комплексной системы / Н. А. Володина. М. : ЭКСМО, 2010. 238 с.

5. Дуракова И. Б. Управление персоналом: учебник: М. : ИНФРА-М, 2009. 383 с.

6. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала: учебник / А. П. Егоршин [и др.]. М. : ИНФРА-М, 2008. 320 с.

7. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник / Т. В.Зайцева [и др.]. М. : ИНФРА-М, 2008. 586 с.

8. Иванова С. В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. М. : Эксмо, 2005. 304 с.

9. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Кокорев И. А. Рекрутинг. Найм персонала : учеб. пособие. М. : Экзамен, 2002. 320 с.

10. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. М. : ИНФРА-М, 2007. 234 с.

11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учебник. М. : ИНФРА-М, 2005. 304 с.

12. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация : учеб. пособие. М. : Экзамен, 2005. 208 с.

13. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. 3- е издание. М.: Экзамен, 2003. 328 с.

14. Магура М. И., Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. 324 с.

15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М. : ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. 256 с.

16. Максименко Г. Б. Менеджмент : учеб. пособие / Г. Б. Максименко. М.: Дашков и Ко, 2007. 364 с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е. В. Маслов. М. : ИНФРА-М, 2003. 312 с.

18. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. СПб. : Питер, 2005. 512 с.

19. Мордовин С. К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами / С. К. Мордовин. М., 2000. 350 с.

20. Никонова Т. В., Сухарев С. А. Управленческий аудит: персонал. / Под ред. проф. Ю. Г.Одегова. М.: Экзамен, 2002. 542 с.

21. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом : учебник. М. : Финстатинформ, 1997. 452 с.

22. Попов С.Г. Управление персоналом : учебник. М. : ИНФРА-М, 2002. 375 с.

23. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. : Аспект-Пресс, 2000. 320 с.

24. Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия : учеб. пособие / М. Ю. Рогожин. М. : РДЛ, 2004. 470 с.

25. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом : учебник / Б. Ю. Сербиновский. М. : Дашков и Ко, 2007. 464 с.

26. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб. : Питер, 2000. 416 с.



Задача

1. Обоснование расчета цены гостиничного номера

Гостиничное предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность по оказанию услуг и распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. При этом цена услуги является важным фактором формирования дохода предприятия.

Рассмотрим расчет цены гостиничного номера на примере расчета двухкомнатного одноместного номера высшей категории.

Исходные данные для планирования численности обслуживающего персонала номерного фонда

Категория номеров	Количество номеров	Площадь номеров	Нормы обслуживания
Высшая категория «Люкс» двухкомнатный одноместный	7	31,3	6
Высшая категория двухкомнатный одноместный	5	23,0	6,5
Первая категория однокомнатный одноместный	6	12,0	7
Первая категория однокомнатный двухместный	7	16,6	6,5

Исходные данные для планирования фонда оплаты труда

Занимаемая должность	Численность согласно штатному расписанию чел.	Месячный оклад, руб.	Премия %
Руководители: директор	1	17000	40
Специалисты: Администратор	4	11000	40
Бухгалтер	1	13500	40
Рабочие: Ст. горничная Горничные	Х Х	5000 4650	40 40
Всп. Рабочие: Электрик	0,5	8150	30
Сантехник	0,5	7050	30
Охранники	2	6910	30
Итого:	ХХ

Для расчета затрат по статьям калькуляции рекомендуются следующие процентные ставки:

1. К_СВ - отчисления во внебюджетные социальные фонды - 30% от ФОТ

2. К_ОБ - процент общепроизводственных и общехозяйственных расходов - 265% от ФОТ

3. К_РП - расходы на продажу - 1,5% от производственной себестоимости

4. Кз - коэффициент загрузки - ХХ (для данного примера 49%)

5. R - Планируется уровень рентабельности ХХХ (для данного примера 30%)

Определить:

1. Численность сотрудников и фонда оплаты труда

2. Плановую себестоимость гостиничного номера высшей категории двухкомнатного одноместного

2.1. Составить сводную калькуляцию

2.2. Произвести расчет затрат по статьям калькуляции на один день с учетом среднегодовой загрузки

2.3. Произвести расчет затрат по статьям калькуляции на один квадратный метр площади номерного фонда

2.4. Составить калькуляцию гостиничного номера высшей категории двухкомнатного одноместного

3. Произвести Расчет цены гостиничного номера высшей категории двухкомнатного одноместного

1. Расчет численности сотрудников и фонда оплаты труда

Планирование численности персонала:

Чг = Кн/ Кнi

где n - количество категорий номеров, ед.;

Чг - количество горничных i-той категории;

Кн - количество номеров i-той категории;

Кнi - норма обслуживания номеров i-той категории.

Чг = 7/6 + 5/6,5 + 6/7 + 7/6,5 = 1,16 + 0,76 + 0,85 + 1,07 = 4 (горничных)

Планирование численности руководителей, служащих и рабочих можно осуществить на основе «Рекомендаций по нормированию и оплате труда работников гостиничного, банно-прачечного хозяйства и ритуального обслуживания населения в условиях рыночной экономики»

Расчет численность всех рабочих:

4г+1дир+1б+4ад+1эл+1с+2ох=14 работников

Фонд оплаты труда - это источник средств предназначенных для выплаты заработной платы.

Рассчитывается фонд оплаты труда всех работающих по формуле:

ФОТ = ФОТраб. + ФОТрук. + ФОТспец. + ФОТвсп.раб

где ФОТ - фонд оплаты труда всех работников, руб.;

ФОТраб.- фонд оплаты труда рабочих, руб.;

ФОТрук. - фонд оплаты труда руководителей (АУП), руб.;

ФОТспец. - фонд оплаты труда специалистов, руб.;

ФОТсл - фонд оплаты труда служащих, руб.;

Фонд оплаты труда руководителей, специалистов, служащих и рассчитывается по формуле:

ФОТ = Чi (ОКi + ПРi) * 12.

где n - количество разрядов руководителей, специалистов, служащих, рабочих, ед.; Чi - численность работников каждого разряда, чел.; ОКi - оклад i-го работника, руб.; ПРi - премия i-го работника, руб.;

Все расчеты сводятся в таблицу 4.

Расчет фонда оплаты труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих

Занимаемая должность	Численность согласно штатному расписанию чел.	Месячный оклад, руб.	Премия %	Премия Руб.	Месячный ФОТ одного работника руб.	Годовой ФОТ
Руководители: директор	1	17000	40	6800	23800	285600
Специалисты: Администратор	4	11000	40	4400	15400	739200
Бухгалтер	1	13500	40	5400	18900	226800
Рабочие: Ст. горничная Горничные	(всего 4) 1 3	5000 4650	40 40	2000 1860	7000 6510	84000 234360
Всп. Рабочие: Электрик	0,5	8150	30	2445	10595	63570
Сантехник	0,5	7050	30	2115	9165	54990
Охранники	2	6910	30	2073	8983	215592
Итого:	1					1904112

1) 17000*0,4=6800 17000+6800=23800 23800*12=285600

2) 11000*0,4=4400 11000+4400=15400 15400*12*4=739200

3) 13500*0,4=5400 13500+5400=18900 18900*12=226800

4) 5000*0,4=2000 5000+2000=7000 7000*12=84000

5) 4650*0,4=1860 4650+1860=6510 6510*12*3=234360

6) 8150*0,3=2445 8150+2445=10595 10595*12*0,5=63570

7) 7050*0,3=2115 7050+2115=9165 9165*12*0,5=54990

8) 6910*0,3=2073 6910+2073=8983 8983*12*2=215592

Рассчитываем среднегодовую заработную плату на одного работника.

ФОТср/г = ФОТ/Чр чел.,

где Чр - общая численность работников

ФОТср/г = 1904112/14 = 136008 (руб.)

Рассчитываем среднемесячную заработную плату на одного работника.

ФОТср/м = ФОТ/Чр чел.,/12мес.

ФОТср/м = 1904112/14/12 = 11334 (руб.)

Вывод:

Численность работающих в гостинице составляет 14 человек, при этом фонд оплаты труда 1904112 рублей. Среднегодовая заработная плата одного рабочего составляет 136008 рублей, а среднемесячная заработная плата составляет 11334 рубля.

2. Планирование себестоимости гостиничного номера высшей категории двухкомнатного одноместного

Страховые взносы

Страховые взносы - это отчисления во внебюджетные социальные фонды (пенсионный, фонд социального страхования фонд обязательного медицинского страхования).

Страховые взносы рассчитываются по формуле:

СВ = ФОТ * К_СВ 100%

где, К_СВ - ставка нормативных отчислений во внебюджетные социальные фонды (30% от ФОТ)

СВ=1904112*30/100=571233,6

Общепроизводственные и общехозяйственные расходы

В этой статье учитываются затраты на тепло энергию, электроэнергию, на потребление горячей воды, холодной воды, на материалы, строительные материалы и капитальный ремонт, топливо, запасные части, стирку белья, амортизация основных фондов в номерах и остальных основных фондов, затраты на вывоз мусора, аренду земли, лифт ремонт, радиоузел, услуги СЭС, ГТС, услуги сотовой связи, авто услуги, износ нематериальных активов, текущий ремонт и другие затраты.

Затраты по этой статье рассчитываются по следующей формуле:

ОБ = ФОТ * К_ОБ 100%

где ОБ - общепроизводственные и общехозяйственные расходы, руб.;

К_ОБ - процент общепроизводственных и общехозяйственных расходов, руб.;

ОБ=1904112*265/100=5045896,8 руб.

Производственная себестоимость рассчитывается по формуле:

Спр. = ФОТ + СВ + ОБ

Спр= 1904112+571233,6+5045896,8=7521242,4

Расходы на продажу

Расходы на продажу рассчитываются по следующей формуле:

РП = Срп. * К_РП 100%

где, РП - расходы на продажу, руб.;

Срп - себестоимость расхода на продажу, руб.;

К_РП - процент расхода на продажу, (1.5%)

РП=7521242,4*1.5/100=112818,636

Полная себестоимость рассчитывается по следующей формуле

Сп. = Спр. + РП

Сп.= 7521242,4+ 112818,636=7634061,036

Сводная калькуляция

Статьи калькуляции	Затраты по всему предприятию за год, руб.	Затраты на 1 день с учетом среднегодовой загрузки	Затраты на 1 кв.м S номерного фонда
Заработная плата	1904112	17125	31,7
Страховые взносы	571233,6	4486	8,32
Общехозяйственные и общепроизводственные расходы	5045896,8	45383	84,1
Производственная себестоимость	7521242,4	66994	124,12
Расходы на продажу	112818,636	1004	1,86
Полная себестоимость	7634061,036	67998	125,98

Расчет затрат по статьям калькуляции на один день с учетом среднегодовой загрузки

Затраты по статьям калькуляции на один день с учетом среднегодовой загрузки рассчитываются по следующей формуле:

,

где, Зг - затраты по статьям калькуляции годовые, руб.;

Кз - коэффициент загрузки, %;

Кз рекомендуется принять 49% (для данного примера)

Зш=

Зш=127421,66

1. Заработная плата.

2. Страховые взносы.

3. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Спр = Ззп. + Зсв +Зоб.

где, Ззп - затраты по заработной плате, руб.;

Зсв - затраты на страховые взносы, руб.;

Зоб - затраты на общепроизводственные и общехозяйственные расходы, руб.;

Спр=1904112+571233,6+5045896,8=7521241,8

5. Расходы на продажу.

Зрп. = РП : 49%: 365 * 100%

Зрп.= 112818,636/49% /365*100%=15145

Полная себестоимость

С = Зспр + Зрп

С=7521241,8+15145=7536386,8

Расчет затрат по статьям калькуляции на один квадратный метр площади номерного фонда

Затраты по статьям калькуляции на один квадратный метр площади номерного фонда рассчитываются путем деления затрат по статьям калькуляции на один день с учетом среднегодовой загрузки на площадь номерного фонда.

Следовательно, прежде рассчитывается площадь номерного фонда.

Площадь номерного фонда рассчитывается по формуле:

Sн.ф. = Кнi * Sнi

где, Sн.ф. - площадь номерного фонда гостиницы, руб.;

n - количество номеров разной площади, кв.м.;

Si - площадь номера i-той категории, ед.;

Kni - количество номеров i-той категории, ед.;

Sн.ф.=523 кв.м.

Заработная плата.

Ззпм ²= Зi / Sн.ф.

Ззпм ² =

2. Страховые взносы.

3. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

Производственная себестоимость.

Производственную себестоимость рассчитывают по формуле:

Зспр/м² = Ззп./ м²+ Зсв/м² + Зоб.

Размещено на Allbest.ru