Изучение использования логистики в гостиничном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Глава 1. Логистическая система управления гостиничным предприятием

1.1 Функции логистического менеджмента

1.2 Структура, свойства и характеристики ресурсных потоков в гостиничном предприятии

Глава 2. Логистические аспекты управления ресурсопотоками гостиничного предприятия

2.1 Организационная структура центральной логистической системы гостиничного предприятия

2.2 Узлы наложения информационных и финансовых потоков гостин

Глава 3. Логистическая организация гостиничного бизнеса и сервисная логистика: теорикометодические основы синтеза и развития

3.1 Логистическая организация гостиничного бизнеса: теоретико-методический аспект

3.2 Сервисная логистика как инструментальный императив логистики гостиничного бизнеса

3.3 Потоково-процессная организация и развитие логистических сервисных систем в сегменте делового туризма гостиничного рынка

Заключение



Введение

В последние годы конкуренция на рынке возрастает. Появляются все новые участники, в том числе зарубежные. Данные обстоятельства делают задачу совершенствования логистического механизма хозяйствования все более актуальной.

В ходе формирования рыночных отношений предприятия становятся более восприимчивым к логистике, чем при централизованной системе хозяйствования. Переход к рынку кардинально изменил характер взаимоотношений участников рынка и систему его материально-технического обеспечения. Главной проблемой для поставщиков стало повышение уровня организации сбыта, а для потребителей - логистическая минимизация затрат по приобретению и доставке продукции. На основе расширения хозяйственной свободы и инициативы сегодня формируются крупные предпосылки для оптимизации взаимодействия фирм с заказчиками, инвесторами, предприятиями, снабженческими организациями и транспортными структурами

Цель изучения дипломной работы: изучение использовании логистики в индустрии гостеприимства.

Объект изучения дипломной работы: логистика

Предмет изучения дипломной работы: использование логистики в индустрии гостеприимства.

Задачи дипломной работы

1. Рассмотреть методы анализа факторов риска гостиничного предприятия.

2. Изучить функции логического менеджмента.

3. Найти логистические аспекты управления ресурсопотоками гостиничного предприятия

Практическая значимость данной работы заключается в том, что она может быть использована как методический материал для изучения данной темы.



Глава 1 Логистическая система управления гостиничным предприятием

1.1 Функции логистического менеджмента

Многообразие форм и методов управления в условиях непрерывного роста потока информации, сложности проведения расчетных и финансовых операций в гостиничном бизнесе определяют необходимость приме-нения логистического подхода.

Логистика - это интегральный инструмент управления, способствующий достижению стратегических, тактических и оперативных целей бизнеса за счет эффективного, с точки зрения снижения общих затрат и удовлетворения требований конечных потребителей к качеству продуктов и услуг, управления материальными и сервисными потоками, а также сопутствующими им потоками информации и финансовых средств. Логистическая система - это сложная структурированная экономическая система, которая состоит из элементов-звеньев, взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и сопутствующими им потоками.

Под логистикой в сфере гостеприимства понимают интегральный инструмент управления информационными и финансовыми потоками с целью снижения затрат и удовлетворения запросов клиентов при оказании гостиничных услуг. Логистическая система управления гостиницей состоит из элементов-звеньев, взаимосвязанных в едином процессе управления сервисными, финансовыми и информационными потоками. Организационная структура логистической системы управления гостиницей приведена на рис.1.

С целью управления и координации потоковыми процессами в гостинице определены функции логистического менеджмента, которые можно сгруппировать в четыре основные подсистемы: управление процедурами бронирования и продвижения гостиничных услуг; сбор, обработка, хранение и распределение логистической информации; управление производственными мощностями гостиничного предприятия; генерирование выходных форм.

Рис. 1. Организационная структура логистической системы управления гостиничным предприятием

Логистическая деятельность в рамках управления процедурами продвижения и бронирования гостиничных услуг подразумевает непосредственное взаимодействие гостиничного предприятия с потребителями в процессе продвижения услуг на рынок и формирования заказов, осуществление оптимизации имеющихся ресурсов в процессе использования средств продвижения услуг гостиницы (promotion-mix) - реклама, PR, средства стимулирования сбыта и прямой маркетинг. Здесь используются инструменты информационной логистики с целью управления каналами сбыта и организации движения документации и информации при бронировании услуг.

Основные функции логистического менеджмента в процессе управления процедурами бронирования и продвижения гостиничных услуг включают следующее:

* выбор коммуникационных каналов бронирования гостиничных услуг (факс, телефон, Интернет, электронная почта, прямые заказы);

* оптимизация системы обработки и учета документооборота по бронированию гостиничных услуг;

* оптимизации числа посредников (звеньев) в цепи сбыта услуг;

* организация движения ресурсных потоков для воздействия на клиентов средствами прямого маркетинга;

* определение узловых точек воздействия внутригостиничной рекламы на потребителей в гостинице;

* оптимизация движения информационных потоков в рекламной и выставочной деятельности, процессе популяризации гостиницы;

* разработка политики и схем финансового стимулирования различных участников бизнеса (скидки с базового тарифа, комиссионные, премиальные);

* разработка финансовых схем и контроль за движением денежных потоков, связанных с оплатой услуг.

Управление логистическими процессами в рамках процедуры сбора, обработки, анализа, хранения и распределения логистической информации целесообразно осуществлять при поддержке единой автоматизированной системы управления (АСУ), так как существуют требования по надежности источников информации, своевременности по срокам ее получения, оперативности передачи, достаточности по объему и экономичности по затратам. Отметим, что информационный поток характеризуется следующими признаками:

* источники возникновения;

* направление движения;

* скорость передачи и приема;

* интенсивность.

Логистический менеджмент при управлении внешними и внутренними потоками информации объединяет специалистов, оборудование и процедуры для сбора, обработки, анализа, хранения и распределения логистической информации. Функции менеджмента состоят в следующем:

* выбор каналов сбора маркетинговой информации;

* выбор методов и средств построения обратной связи в системе «клиент менеджмент гостиницы» по результатам обслуживания для совершенствования принимаемых решений;

* прогнозирование параметров потоков гостиницы на будущее;

* определение степени интеграции информационных технологий в бизнес-процесс гостиничного предприятия;

* оптимизация выбора функциональных характеристик АСУ для управления внешними и внутренними ресурсопотоками;

* создание, ведение и обновление электронных баз данных клиентов, логистических посредников и т. д.;

* повышение информационной координации служб для поддержания стандартов обслуживания;

* оптимизация внутреннего документооборота (формы, инструкции и т. д.);

* доведение точных и своевременных данных до руководителей служб для принятия управленческих решений.

В рамках управления производственными мощностями гостиничного предприятия осуществляется непосредственное воздействие на параметры внутренних ресурсов гостиницы - трудовые (персонал), управленческие, технические (объекты материально-технической ба-ы), финансовые и временные. Здесь очень важен полноценный информационный обмен рассматриваемой подсистемы с другими элементами внутренней среды гостиничного предприятия. Так, на основе информации о параметрах текущих заказов и прогнозных данных из первых двух подсистем здесь осуществляется планирование будущих потребностей в ресурсах при использовании механизмов ценообразования, мотивации персонала, графиков использования объектов материально-технической базы, схем ротации.

Логистический менеджмент подсистемы направлен на следующее:

* построение оптимальной организационной структуры управления гостиничным предприятием;

* системное планирование и расширение сервисной сети (номенклатуры услуг и т. д.);

* ценообразование и ценовая политика;

* оптимизация использования ресурсов гостиницы в периоды низкого и ажиотажного спроса;

* участие в разработке схемы ротации кадров, системы обучения взаимозаменяемым профессиям для увеличения производственной мощности;

* планирование использования ресурсов гостиницы (трудовых, финансовых, материальных, временных, информационных и т. д.);

* учет и управление резервными мощностями гостиницы;

* планирование проведения внутренних отделочных работ и ремонта сервисного оборудования.

В рамках логистической деятельности по генерированию выходных форм и отчетов интерпретируются данные, поступающие от всех рассмотренных выше подсистем, обрабатываются и распределяются в форме отчетов для внутренних и внешних пользователей.

Функции логистического менеджмента подсистемы состоят в следующем:

* аккумулирование данных для составления отчетов;

* организация финансового и управленческого учета;

* своевременная подготовка документации (справки, формы, отчеты и т.д.);

* подготовка и интерпретация результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности гостиницы;

* подготовка отчетов о работе гостиниц-конкурентов;

* составление отчетов об уровне потребительского сервиса;

* подготовка отчетов об инвентаризации;

* подготовка отчетов об исключительных ситуациях (сбоях) в работе.

Анализ существующих организационных структур управления гостиничными предприятиями показал, что реализация логистических функций в гостиницах ограничивается управлением потоками заказов (отдел бронирования, отдел продаж), работой с каналами сбыта и продвижения услуг на рынке (отдел продаж и маркетинга), организацией пополнения и обновления материально-технической базы гостиницы (служба материально-технического снабжения, склад) и снабжением производства (продовольственный склад). Отсутствие согласованности в действиях служб, реализующих логистические функции и системность в использовании функций, способствует торможению общих процессов в гостинице, снижению оперативности передачи информации, задержке проведения расчетов.

Совершенствование какой-либо отдельной логистической функции также не приводит к желаемым результатам. Например, реализация функции финансового стимулирования посредников сбыта гостиничных услуг (предоставление скидок, комиссионных) без оптимизации числа звеньев в логистической цепи приводит к перераспределению финансового потока, снижению средней цены на номер и общей доходности в долгосрочном периоде. Минимизация стоимости доставки продуктов на продовольственный склад гостиницы без совершенствования скорости и надежности поставок может привести к ухудшению качества приготавливаемых блюд в ресторанах, снижению оперативности обслуживания гостей.

Исходя из этого, необходимо разрабатывать варианты взаимодействия всех логистических функций и подразделений гостиницы для достижения оптимального результата.

1.2 Структура, свойства и характеристики ресурсных потоков в гостиничном предприятии

В результате движения информационных, финансовых и сервисных потоков в гостиничном предприятии образуются области, где концентрируются основные ресурсы управления гостиницей. Все ресурсные потоки взаимосвязаны и влияют на характеристики друг друга, поэтому наиболее эффективным будет управление потоками в данных областях, где одно управленческое воздействие может быть направлено на изменение параметров сразу нескольких ресурсных потоков.

Параметры и местоположение областей концентрации ресурсных потоков определяются на основе принятых в гостинице правил обслуживания, форм и методов расчетов, характера движения информации между компаниями и гостиницей, между гостями и персоналом, а также внутренними службами в процессе обслуживания. Области пересечения ресурсных потоков открыты для постоянного управленческого воздействия.

Рассмотрим содержание, структуру, свойства и характеристики основных областей концентрации ресурсных потоков.

1. Область банковского и кассового обслуживания расчетов гостиницы одна из основных. Ее формирование необходимо для проведения расчетных и учетных операций на предприятии. В административной сетке гостиничного предприятия область привязана к отделу бухгалтерии, которая отвечает за связь с банком, организацию безналичных расчетов с потребителями услуг, подрядчиками, ведет учет движения наличных денежных средств в гостинице.

Структуру данной области образуют два вида потоков: внешние и внутренние. К внешним информационным потокам относятся договоры, счета, платежные документы, обслуживающие соответствующие внешние финансовые потоки. К внутренним потокам относится входящая и исходящая документация (справки, отчеты, бухгалтерские формы), обеспечивающая информационную поддержку других служб гостиницы.

Наличие двух видов потоков определяет смешанный тип данной области. Кроме того, структура и текущие параметры оказывают прямое влияние на область информационного обслуживания клиентов гостиницы и кассового обслуживания наличных расчетов и косвенное на область планирования деятельности гостиницы и ее ресурсов. Так, например, информационный поток о наличии дебиторской задолженности у какого-либо корпоративного клиента может генерировать прямые потоки информации в отдел бронирования и отдел продаж о приостановке бронирования заявок и обслуживания договора. В свою очередь, это влияет на параметры финансовых показателей и планов.

2. Область информационного обслуживания клиентов гостиницы (бронирование, стойка портье), а также кассового обслуживания наличных расчетов (кассы портье, ресторанов и баров). Происхождение входящих и исходящих ресурсных потоков определяется здесь непосредственным контактом соответствующих служб гостиницы с потребителями.

Информационным посредником между гостями и внутренними службами гостиницы является служба приема и размещения (иногда совместно со службой ресторанов и баров), выполняющая функции информационного центра. Структуру области составляют входящие информационные потоки от гостей, которые обрабатываются и передаются в различные подразделения гостиницы. Входящие финансовые потоки от клиентов (наличные деньги и кредитные карты) также преобразуются в информационные потоки (счета, информация в электронной системе) и затем обрабатываются.

Данная область является смешанной. Она оказывает прямое влияние на область банковского и кассового обслуживания расчетов гостиницы, область формирования клиентской базы гостиницы и косвенное на область планирования деятельности гостиницы и ее ресурсов. Например, заявка на прием группы гостей, поступившая в отдел бронирования, генерирует информационные потоки в область формирования плана маркетинга (о численности группы, датах заезда для анализа возможностей гостиницы в указанный период и определения цены), а также в область банковского и кассового обслуживания расчетов гостиницы для организации расчетных операций по обслуживанию группы.

3. Область, в которой формируется клиентская база гостиницы, подготавливаются, заключаются и обслуживаются договоры на предоставление услуг, разрабатываются и утверждаются тарифный план, план маркетинга. Существование области объясняется необходимостью взаимодействия гостиницы с другими участниками гостиничного рынка компаниями, агентами, конкурентами. В административной сетке она привязана к отделу продаж и маркетинга. Структуру области составляют внешние информационные потоки от организованных потребителей о состоянии, динамике и перспективах развития рынка, параметрах конкуренции, а также внутренние потоки о результатах работы, потребительских предпочтениях, качестве обслуживания.

Область является смешанной и оказывает прямое воздействие на все смежные области. Так, при использовании инструментов маркетинга, например механизма ценообразования, могут быть изменены параметры входящего потока по бронированию услуг в области информационного обслуживания клиентов гостиницы, объемы проведения расчетных операций в область банковского и кассового обслуживания расчетов, осуществлена корректировка финансовых показателей и планов в области планирования деятельности гостиницы и ее ресурсов.

4. Область планирования деятельности гостиницы и ее ресурсов, а также проведения аналитической работы, осуществления контроля над выполнением планов, изменением показателей. Сюда приходят потоки информации о состоянии и параметрах других областей, обрабатываются и распределяются в виде планов, бюджетов служб и т.д. Эта область является внутренней и оказывает прямое влияние на все другие.

Области пересечения информационных и финансовых потоков, совмещенные с организационной структурой гостиницы, представлены на рис. 2.

Как показано на рисунке, области концентрации ресурсных потоков охватывают всю структуру управления гостиничного предприятия. Прямой характер взаимодействия первых трех областей в логистической деятельности гостиницы доказывает необходимость непосредственного участия соответствующих служб при оперативном управлении всеми логистическими процессами.

При стратегическом управлении и планировании логистических процессов необходимо разрабатывать технологии взаимодействия всех областей. Это позволит повысить уровень координации и согласованность служб, минимизировать возможные сбои в работе, более эффективно осуществлять управление ресурсными потоками гостиницы в областях их концентрации на стадии планирования, организации и контроля логистического процесса. логистика менеджмент сервисный гостиничный

На стадии планирования ресурсных потоков в области информационного обслуживания клиентов гостиницы происходит формирование заявок на будущие периоды, осуществляется загрузка данных в компьютерную систему, определяются параметры (объем потока гостей, уровень неявки) для бронирования мест сверх имеющихся в наличии. В области планирования маркетинга делается прогноз состояния рынка и туристских прибытий, планируются объемы сервисных потоков и возможностей гостиницы на будущие периоды, формируются предложения по ценам на конкретные прибытия будущих периодов, разрабатывается план маркетинга Рис 2.

Рис. 2. Области пересечения информационных и финансовых потоков, совмещенные с организационной структурой гостиничного предприятия

В области планирования деятельности гостиницы и ее ресурсов подготавливается необходимая плановая документация, рассчитываются потребности в финансовых и трудовых ресурсах, производится расчет себестоимости по отдельным гостиничным продуктам.

На стадии организации ресурсных потоков в области банковского и кассового обслуживания проводятся безналичные расчеты, производится обработка отчетов кассиров, организация бухгалтерского учета. В области информационного обслуживания клиентов гостиницы организуется движение внутренних информационных потоков в процессе обслуживания, осуществляется предоставление дополнительных услуг, разрешение текущих вопросов. В области формирования клиентской базы оформляются договоры и соглашения, ведется и обновляется база данных корпоративных клиентов, используются необходимые маркетинговые инструменты для воздействия на параметры ресурсных потоков. Аналитический центр в области планирования деятельности гостиницы и ее ресурсов организует финансовый учет, учет оплачиваемого рабочего времени и т. п.

На стадии контроля и учета ресурсных потоков бухгалтерия (область банковского и кассового обслуживания расчетов гостиницы) выявляет несоответствия в параметрах потоков услуг и соответствующих им финансовых потоков, ведет учет дебиторской и кредиторской задолженности, осуществляет финансовый и управленческий учет. Службы приема и размещения ресторанов и баров (область информационного обслуживания клиентов гостиницы) учитывают и корректируют уровень неявки по различным видам бронирования, составляют и обновляют список постоянных клиентов. Отдел продаж и маркетинга анализирует характеристики фактических потоков услуг (прибытий) по корпоративным клиентам, производит корректировку ценовой политики, ведет анализ и учет потребительских предпочтений, составляет отчеты о работе гостиниц-конкурентов. При этом аналитический центр отслеживает отклонения в плановых показателях и характеристиках ресурсных потоков, изменение себестоимости, осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы.

На современном этапе управления необходимы, во-первых, определение полного спектра функций логистики в гостиничном бизнесе, во-вторых, разработка систематизированного подхода в использовании всего комплекса логистических функций, в-третьих, изучение особенностей и характера логистических процессов в гостиничном бизнесе и, наконец, в-четвертых, адаптация существующих организационных управленческих структур в гостинице для управления процессами логистики в полном объеме.

Как показывает практика, ряд московских гостиниц (преимущественно с иностранным менеджментом) начали внедрять принципы логистики в свою работу с частичной адаптацией существующих организационных управленческих структур в гостинице. В штатное расписание отдела продаж этих гостиниц введена должность менеджера по доходам (revenue manager), в обязанности которого входят прогнозирование объема и структуры будущих сервисных потоков и соответствующих им финансовых поступлений, формирование предложений по ценам с учетом прогнозных данных, параметров конкуренции, а также других факторов внутренней и внешней среды для максимизации интегрального финансового потока. Однако для решения всего комплекса логистических задач в гостиничном бизнесе этого недостаточно. Необходимо создать основу для разработки и реализации конкретных схем и механизмов комплексного воздействия на все ресурсные потоки, на их отдельные виды и характеристики. Это позволит наиболее полно использовать возможности и потенциал гостиничного предприятия и имеющиеся у него кадровые и организационные ресурсы.



Глава 2. Логистические аспекты управления ресурсопотоками гостиничного предприятия

В дипломе рассмотрены вопросы структурирования сервисных, информационных и финансовых потоков гостиничного предприятия на основе построения центральной логистической системы и формирования информационно-финансовых узлов пересечения ресурсопотоков. Для целей координации управления потоковыми процессами в гостинице определены функции логистического менеджмента, сформулированы задачи управления потоками в узловых точках воздействия на стадиях логистической деятельности.

Проведенные исследования и оценка управленческих воздействий на информационные и финансовые потоки в гостиничном бизнесе позволяют утверждать, что в условиях повсеместного превышения совокупного предложения над спросом на гостиничные услуги логистический подход в управлении ресурсопотоками является важнейшим стратегическим инструментом обеспечения конкурентного потенциала и укрепления позиций предприятий среди признанных лидеров гостиничного рынка. Однако решение вопроса об интеграции концепций логистики в существующие системы управления в гостиничном бизнесе неразрывно связано с проблемой их адаптации к особенностям индустрии гостеприимства, а также с необходимостью создания соответствующей научно-практической базы.

Результаты проведенных исследований выявили наличие существенного круга логистических функций в гостиницах, требующих непрерывного управленческого воздействия. В то же время анализ существующих методов, стилей и организационных структур управления гостиничными предприятиями показал, что степень реализации этих функций в гостиницах невелика и ограничивается лишь управлением потоками заказов (отдел бронирования, отдел продаж), работой с логистическими каналами сбыта и продвижения услуг на рынке (отдел продаж и маркетинга), организацией пополнения и обновления материально-технической базы гостиницы (служба материально-технического снабжения, склад), а также снабжением производства (продовольственный склад). Кроме того, отсутствие начальной информационной базы об особенностях логистических процессов в гостинице, несогласованность в действиях служб, реализующих логистические функции, отсутствие системности в использовании функций способствуют торможению общих процессов в гостинице, снижению оперативности передачи информации, задержки проведения расчетных операций, увеличению задолженности и т.п. 

Более того, практика показывает, что усилия по совершенствованию какой-либо отдельной логистической функции, как правило, не приводят к желаемым результатам. Так, например, реализация функции финансового стимулирования посредников сбыта гостиничных услуг (предоставление скидок, комиссионных, цен-нетто) без оптимизации числа звеньев в логистической цепи приводит к перераспределению финансового потока, снижению средней цены на номер и общей доходности в долгосрочном периоде. А минимизация стоимости доставки продуктов на продовольственный склад гостиницы без совершенствования скорости и надежности поставок может привести к ухудшению качества приготавливаемых блюд в ресторанах, снижению оперативности обслуживания гостей. Все это свидетельствует о неприемлемости рассмотрения функций логистики отдельно друг от друга, необходимости разработки вариантов взаимодействия всех функций и подразделений гостиницы для достижения оптимального результата. 

Как показывает практика, ряд московских гостиниц (преимущественно с иностранным менеджментом) начали внедрять принципы логистики в свою работу с частичного решения последней из намеченных задач. В штатное расписание отдела продаж этих гостиниц введена должность менеджера по доходам (revenue manager), в обязанности которого входит прогнозирование объема и структуры будущих сервисных потоков и соответствующих им финансовых поступлений, формирование предложений по ценам с учетом прогнозных данных, параметров конкуренции, а также других факторов внутренней и внешней среды для максимизации интегрального финансового потока. 

И все же, несмотря на необходимость данного новшества, оно представляется недостаточным для решения всего комплекса логистических задач в гостиничном бизнесе. Последнее должно создать основу для разработки и реализации конкретных схем и механизмов комплексного воздействия на все ресурсопотоки, отдельные их виды и характеристики. Это позволит наиболее полно использовать возможности и потенциал гостиничного предприятия, имеющиеся у него кадровые и организационные ресурсы. 

2.1 Организационная структура центральной логистической системы гостиничного предприятия

Многообразие ресурсопотоков в гостиничном бизнесе в условиях непрерывного роста потока информации, сложности проведения расчетных и финансовых операции, усложнения логистических каналов движения потоков услуг, развития концепции всеобщего управления качеством требует выработки единого систематизированного подхода к управлению потоковыми процессами и логистическими функциями гостиницы. В связи с этим насущным представляется вопрос о создании центральной логистической системы управления ресурсопотоками гостиничного предприятия. 

В дальнейшем под логистикой в сфере гостеприимства будем понимать интегральный инструмент управления и координации всей совокупности существующих информационных и финансовых потоков, необходимых для управления сервисными потоками (оказания гостиничных услуг) наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей. Архитектура предлагаемой системы выполнена на основе выделения элементов внешней и внутренней среды, взаимодействие которых определяется движением совокупности логистических потоков. При этом важнейшим элементом внешней среды являются потребители услуг гостиницы -- основной источник генерирования всех финансовых и значительной части информационных потоков в логистической системе. Логистические посредники являются связующим звеном между потребителями услуг и гостиницей за счет аккумулирования и перераспределения логистических потоков. Банк обслуживает движение информационно-финансовых потоков, обусловленных движением безналичных финансовых средств между элементами внешней и внутренней сред, являясь финансовым посредником, осуществляет управление финансовыми средствами партнеров по логистической системе.

Как показал анализ, вся логистическая деятельность гостиницы определяется информационным взаимодействием четырех основных подсистем во внутренней среде ЦЛС и обусловлена: 

* необходимостью создания и поддержания непрерывной связи с объектами внешней среды логистической системы (подсистема №1); 

* необходимостью управления многообразием информации на всех этапах логистической деятельности и стадиях взаимодействия потребителя и услуги (подсистема №2);

* потребностью оптимизации использования всех видов внутренних ресурсов гостиницы в процессе формирования заказов и производства услуг (подсистема №3)

* необходимостью обработки и интерпретации результатов деятельности гостиницы (подсистема №4). 

Рассмотрим представленные системы более подробно. 

Подсистема № 1 отвечает за логистические каналы связи с объектами внешней среды ЦЛС и характеризуется непосредственным взаимодействием с потребителями в процессе продвижения услуг на рынок и формирования заказов. В рамках этой подсистемы должна осуществляться оптимизация имеющихся ресурсов в процессе использования средств продвижения услуг гостиницы (promotion-mix) - рекламы, PR, средств стимулирования сбыта и прямого маркетинга. Кроме того, логистическая деятельность в рамках подсистемы подразумевает использование инструментов информационной логистики по коммуникационному взаимодействию объектов двух сред, управлению каналами сбыта, организации движения документации и информации при бронировании услуг. 

Подсистема № 2 отвечает за весь комплекс операций по управлению внешними и внутренними потоками информации и объединяет специалистов, оборудование и процедуры для сбора, обработки, анализа, хранения и распределения логистической информации. Актуальность рассматриваемой подсистемы определяется необходимостью сбора информации о внешней среде и ее объектах, организации прогнозирования с использованием наиболее эффективных методов, а также необходимостью использования информации сотрудниками гостиницы в процессе обслуживания. Кроме того, деятельность в рамках подсистемы должна отвечать критериям надежности по источникам информации, своевременности по срокам получения информации, оперативности по передаче, достаточности по объему и экономичности по затратам. Поэтому управление логистическими процессами в рамках этой подсистемы предпочтительно осуществлять при поддержке единой автоматизированной системы управления (АСУ).

Подсистема № 3. В рамках этого элемента логистической системы осуществляется непосредственное воздействие на параметры внутренних ресурсов гостиницы -- трудовые (персонал), управленческие, технические (объекты МТБ), финансовые и временные. В этой связи очень важен полноценный информационный обмен рассматриваемой подсистемы с другими элементами внутренней среды ЦЛС. Так, на основе информации о параметрах текущих заказов и прогнозных данных из первых двух подсистем здесь осуществляется планирование будущих потребностей в ресурсах при использовании механизмов ценообразования, мотивации персонала, графиков использования объектов МТБ, схем ротации и т.д. 

В подсистеме № 4 интерпретируются данные, поступающие от всех рассмотренных элементов ЦЛС, обрабатываются и распределяются в форме отчетов для внутренних и внешних пользователей.

2.2 Узлы наложения информационных и финансовых потоков гостиничного предприятия 

В результате движения информационных, финансовых и сервисных потоков в логистической системе гостиничного предприятия образуются области, где концентрация всех потоков в одинаковые моменты времени является наибольшей. Это так называемые точки или узлы наложения ресурсопотоков. Как показало ранее проведенное исследование, все ресурсопотоки взаимосвязаны и влияют на характеристики друг друга. Следовательно, организация управленческих воздействий на потоки предпочтительна и наиболее эффективна в узлах их пересечения, где одно управленческое воздействие может быть направлено на изменение параметров сразу нескольких ресурсопотоков. 

Формирование таких узлов происходит не случайно. Принятые в гостинице правила обслуживания, формы и методы расчетов, характер движения информации между компаниями и гостиницей, между гостями и персоналом, а также внутренними службами в процессе обслуживания естественным образом формируют параметры узлов и определяют их местоположение по отношению к организационной структуре гостиничного предприятия - конкретным службам и отделам. 

В результате совмещения предложенной структуры центральной логистической системы с административной сеткой гостиничного предприятия были получены узлы пересечения ресурсопотоков. Как показал анализ, все узлы открыты для постоянного управленческого воздействия и именно в них должны концентрироваться основные ресурсы управления гостиницы . Проведем более детальный анализ содержания, структуры, а также свойств и характеристик каждого из представленных узлов. 

Узел № 1. Это узел банковского и кассового обслуживания расчетов гостиницы, основу которого составляют банковские и кассовые счета. Его формирование определяется необходимостью проведения расчетных и учетных операций на предприятии. В административной сетке гостиничного предприятия он привязан к отделу бухгалтерии, которая отвечает за связь с банком, организацию безналичных расчетов с потребителями услуг, подрядчиками, ведет учет движения наличных денежных средств в гостинице. Структуру данного узла образуют два вида потоков -- внешние и внутренние. К первым относятся внешние информационные потоки -- договора, счета, платежные документы, обслуживающие соответствующие внешние финансовые потоки потоки, которые проходят через узел и характеризуют оплату оказанных или будущих услуг. К внутренним потокам относится совокупность входящих и исходящих из узла потоков документации по элементарным логистическим функциям - справки, отчеты, бухгалтерские формы, обеспечивающих информационную поддержку других узловых служб гостиницы. 

Наличие двух видов потоков по отношению к ЦЛС определяют смешанный тип данного узла. Кроме того, структура и текущие параметры узла оказывают прямое влияние на узлы № 2 и № 3 и косвенное на узел № 4. Так, например, существующий в узле информационный поток о наличии дебиторской задолженности у какого-либо корпоративного клиента может генерировать прямые потоки информации в отдел бронирования и отдел продаж о приостановке бронирования заявок и обслуживания договора. В свою очередь, это влияет на параметры финансовых показателей и планов. 

Узел № 2 Формирование данного узла характеризуется тем, что происхождение входящих и исходящих из него ресурсопотоков определяется непосредственным контактом соответствующих служб гостиницы с потребителями. Это узел информационного обслуживания клиентов гостиницы (бронирование, стойка портье), а также кассового обслуживания наличных расчетов (кассы портье, ресторанов и баров). Прежде всего он привязан к службе приема и размещения, которая, являясь информационным посредником между гостями и внутренними службами гостиницы, выполняет функции информационного центра, а также к службе ресторанов и баров. Структуру узла составляют входящие информационные потоки от гостей, которые обрабатываются и продолжают движение в различные подразделения гостиницы. Входящие финансовые потоки от клиентов -- наличные деньги и кредитные карты, преобразуясь в информационные потоки -- счета, информацию в электронной системе, направляются для дальнейшей обработки в узел № 1. Данный узел является смешанным и оказывает прямое влияние на узлы № 1 и 3 и косвенное на узел № 4. Так, например, заявка на прием группы гостей, поступившая в бронирование, генерирует информационные потоки в узел № 3 о количестве группы, датах заезда и т.п. для анализа возможностей гостиницы в указанный период и определения цены, а также в узел №1 для организации расчетных операций по обслуживанию группы.

Узел № 3 является ключевым узлом, в котором формируется клиентская база гостиницы, подготавливаются, заключаются, и обслуживаются договора на предоставление услуг, разрабатывается и утверждается тарифный план, план маркетинга. Существование узла объясняется необходимостью взаимодействия гостиницы с другими участниками гостиничного рынка -- компаниями, агентами, конкурентами. В административной сетке он привязан к отделу продаж и маркетинга, а его структуру составляют внешние информационные потоки от организованных потребителей, о состоянии, динамике и перспективах развития рынка, параметрах конкуренции, а также внутренние потоки о результатах работы, потребительских предпочтениях, качестве обслуживания. Узел также является смешанным и оказывает прямое воздействие на все другие узлы. Так, при использовании инструментов маркетинга, например, механизма ценообразования, могут быть изменены параметры входящего потока по бронированию услуг в узле № 2, объемы проведения расчетных операций в узле № 1, осуществлена корректировка финансовых показателей и планов в узле № 4.

Узел № 4. Существование данного узла определяется необходимостью планирования деятельности гостиницы и ее ресурсов, проведения аналитической работы, осуществления контроля над выполнением планов, изменением показателей. Сюда приходят потоки информации о состоянии и параметрах других узлов, обрабатываются и распределяются в виде планов, бюджетов служб и т.д. Поэтому этот узел является внутренним и оказывает прямое влияние на все другие узлы. 

Как видим, узловые воздействия охватывают всю организационную структуру управления гостиницы. Более того, прямой характер взаимодействия узлов № 1-3 в логистической деятельности гостиницы доказывает необходимость непосредственного участия представителей соответствующих служб при организации и оперативном управлении всеми логистическими процессами. При стратегическом управлении и планировании логистических процессов необходимо также разрабатывать технологии взаимодействия представителей всех узловых служб. Это позволит повысить уровень координации и согласованность служб, минимизировать возможные сбои в работе, более эффективно осуществлять управление ресурсопотоками гостиницы в узлах их пересечения на каждой стадии логистического процесса - планирования, организации и контроля. 

Так, на стадии планирования ресурсопотоков в узле № 2 происходит формирование заявок на будущие периоды, осуществляется загрузка данных в компьютерную систему, определяются параметры (объем потока гостей, уровень неявки) для бронирования мест сверх имеющихся в наличии. В узле № 3 делается прогноз состояния рынка и туристских прибытий, планируются объемы сервисных потоков и возможностей гостиницы на будущие периоды, формируются предложения по ценам на конкретные прибытия будущих периодов, разрабатывается план маркетинга. В узле № 4 подготавливается необходимая плановая документация по ресурсопотокам, рассчитываются потребности в финансовых и трудовых ресурсах, производится расчет себестоимости по отдельным гостиничным продуктам. 

На стадии организации ресурсопотоков в узле № 1 обслуживаются безналичные расчеты, кредитные карты клиентов, производится обработка отчетов кассиров, организация бухгалтерского учета. В узле №2 производится кассовое обслуживание наличных расчетов в гостинице, организуется движение внутренних информационных потоков в процессе обслуживания, осуществляется предоставление дополнительных услуг, разрешение текущих вопросов. В узле №3 оформляются договора и соглашения, ведется и обновляется база данных корпоративных клиентов, используются необходимые маркетинговые инструменты для воздействия на параметры ресурсопотоков. Аналитический центр (узел № 4) организует финансовый учет, учет оплачиваемого рабочего времени и т.п. 

На стадии контроля и учета ресурсопотоков бухгалтерия (узел № 1) выявляет несоответствия в параметрах потоков услуг и соответствующих им финансовых потоков, ведет учет дебиторской и кредиторской задолженности, осуществляет финансовый и управленческий учет. Службы приема и размещения ресторанов и баров (узел № 2) учитывают и корректируют уровень неявки по различным видам бронирования, составляют и обновляют список постоянных клиентов. Отдел продаж и маркетинга анализирует характеристики фактических потоков услуг (прибытий) по корпоративным клиентам, производит корректировку ценовой политики, ведет анализ и учет потребительских предпочтений, составляет отчеты о работе гостиниц-конкурентов. При этом аналитический центр отслеживает отклонения в плановых показателях и характеристиках ресурсопотоков, изменение себестоимости, осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности гостиницы.

Глава 3 Логистическая организация гостиничного бизнеса и сервисная логистика: теорикометодические основы синтеза и развития

3.1 Логистическая организация гостиничного бизнеса

Актуальность рассмотренных в настоящей главе проблемных аспектов логистической организации функционирования гостиничного бизнеса обусловлена увеличением причин и факторов, стимулирующих необходимость расширения практики логистического управления сервисными услугами в сфере гостиничного хозяйства, характеризующейся высоким уровнем концентрации потоков услуг, различающихся между собой ввиду дифференциации спроса на данном рынке.

Исходя из этого, в главе мы сделаем попытку провести концептуальное обобщение теоретико-методической специфики синтеза эффективных практик логистической организации гостиничного бизнеса, авторское видение которой опирается на учет эмпирических сложностей операционной конвергенции работы отдельных подразделений гостиничного предприятия, их функциональной встроенности в цепь предоставления гостиничных услуг.

Сфера гостиничного бизнеса является крайне специфичной с точки зрения как управления самим бизнесом (технологический аспект гостиничного бизнеса), так и его рыночного позиционирования.

ориентирован на «продуцирование» комплекса гостиничных услуг, которые бы обладали наибольшей потребительской ценностью в рассматриваемом целевом клиентском сегменте.

Критическая оценка данного посыла позволяет нам априори заключить, что рыночно-ориентированная организация гостиничного бизнеса должна опираться на глубокий анализ системы покупательских предпочтений, фактически наличествующей на рынке модели принятия клиентом решения о выборе той или иной гостиницы. В этом смысле, нужды потребителей должны быть глубоко исследованы, равно как и процессы предоставления им гостиничных услуг, которые должны обладать большей ценностью, чем аналогичное предложение со стороны других операторов рынка.

Таким образом, «позиционирование начинается с дифференциации маркетингового предложения отеля для того, чтобы он имел большую ценность для потребителя, чем предложение конкурентов. При этом важно уже не просто отличие от конкурентов. Успешным может быть только предложение, которое акцентирует внимание именно на тех признаках, которые желает видеть в гостиничных услугах потребитель».

В современный момент проблемы развития гостиничного бизнеса гостиничных услуг, а также расширением технологических и маркетинговых возможностей повышения уровня сервиса в индустрии гостеприимства.

восприимчив к разнообразию предложения на рынке гостиничных услуг, что привело к утончению системы покупательских предпочтений и повышению чувствительности к уровню обслуживания.

С другой стороны, рынок гостиничных услуг является в значительной степени сегментированным, что апостериори эмпирически фиксирует некоторую дифференциацию уровня обслуживания отдельных целевых потребительских сегментов.

Тем не менее, наложение обоих факторов сформировало крайне жесткие условия и предпосылки для повышения эффективности сервисного обслуживания в индустрии гостеприимства, как с точки зрения выработки адекватной стратегии рыночного позиционирования гостиничного комплекса, так и с точки зрения рационализации операционных процессов обслуживания клиентов.

Как отмечает ученый В.Е. Туватова, «вся гостиничная индустрия, начиная от создания оптимальной организационной структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и подчинена задачам качественного обслуживания.

В этом контексте значение эффективного управления оперативными процессами для достижения определенного качества предоставляемых услуг возрастает во всех сферах индустрии гостеприимства, особенно в гостиничном бизнесе. Управление качеством как процессом подразумевает:

- точную формулировку значения термина в приложении к каждому конкретному предприятию;

- понимание управленческим персоналом различия между понятиями «качество» и «ценность»;

- восприятие качества как процесса, подразумевающего непрерывность усилий по удовлетворению потребностей клиентов;

- понимание связей между качеством и корпоративной культурой».

То есть, в потребительском сознании именно качество сервисного обслуживания продуцирует определенный уровень его потребительской ценности, который может быть мультиплицирован самим гостиничным менеджментом на основе правильно подобранных методов и системе управления качеством услуг в гостинице, программ его повышения и способов контроля.

Логистически скоординированная интеграция работы отдельных подразделений по продвижению гостиничного продукта и маркетинга представляет одно из императивных положений эффективной организации функционирования гостиничного предприятия. При этом, сама отмечаемая нами конвергенция маркетинга и логистики в качестве свой первоосновы предполагает формирование системы обслуживания как операционной платформы для последующего внедрения логистического сервиса. Как обслуживания являются умение прогнозировать потребности в продукции (услугах), контроль над уровнем запасов, определение последовательности и звенности продвижения продукции в цепи поставок или услуг в цепи их предоставления».

Далее, весь этот функционал должен быть логистическим способом интегрирован, в результате чего достигается согласованность работы отдела маркетинга и отдела продвижения гостиничных услуг. «Если специалисты отдела маркетинга, исходя сданных маркетинговых исследований, пытаются выделить рыночные сегменты, добиться увеличения доходов гостиницы и расширить занимаемую ею долю рынка, то специалисты по продажам работают непосредственно с клиентами, опираясь на свой опыт и умение продвигать услуги продукты. Различные функциональные подходы этих подразделений зачастую приводят к трениям, что негативно отражается на работе гостиничного бизнеса и, в частности, в системе взаимосвязей между такими важнейшими подразделениями, как отдел приема и размещения, плановоэкономический отдел, бухгалтерия и др.»4.

Таким образом, условием эффективной синхронизации работы отдельных отделов гостиничного предприятия является реализация логистического подхода, что позволит максимально эффективно использовать результаты маркетингового анализа существующих и перспективных параметров конкуренции и других факторов.

С точки зрения логистики, такой менеджмент должен реализовываться с системных позиций, в результате чего «бенефициарами» достигнутого оптимума в уровне обслуживания выступят все стороны, задействованные в этом процессе: гость, удовлетворенный работой персонал гостиницы и отельер.

В обратном порядке можно констатировать, что эффективность организации процесса сервисного обслуживания в определенной степени обеспечивает его устойчивость с точки зрения операционализации процедур и интеграции в этот процесс человеческого фактора.

Как отмечает Е.В. Печеринца, «современный гостиничный бизнес втянут во множество связей и отношений: с потребителями и экспертами, партнерами и конкурентами, кредиторами и инвесторами, властями и консультантами, журналистами и общественными организациями»5. Разворачивая данный тезис в аспекте прокламации социальной ответственности гостиничного бизнеса, ученый акцентирует внимание на том факте, что «для гостиничного бизнеса социальная ответственность означает, прежде всего, действовать в соответствии с глобальными ценностями, такими как гостеприимство, справедливость в отношении сотрудников и партнеров, исполнение обязательств по охране окружающей среды»6.

Логистический аспект теоретического осмысления данного концепта позволяет нам констатировать, что функциональная роль и значение гостиничного бизнеса в более широком смысле могут быть идентифицированы только в контексте определения и всестороннего раскрытия его взаимосвязей и отношений с функционально взаимосвязанными сферами. Гостиничный бизнес должен восприниматься как некоторая внутренне структурированная система, взаимодействие между элементами которой должно быть организовано оптимальным образом. И уже через этот оптимум при достижении условия сохранения внутренней устойчивости и сбалансированности корпоративного механизма продуцирования гостиничной услуги, достигается адекватное рыночное позиционирование гостиничного бизнеса во внешней среде.

«Рассмотрение факторов, влияющих на качество гостиничных услуг, направлено на решение следующих задач7:

- повышение культуры обслуживания и эффективности производства;

- постоянное улучшение качества обслуживания;

- усиление внимания к расширению ассортимента услуг, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий».

реидентифицировать в плоскости несколько иного позиционирования гостиничной услуги на рынке, которое будет определяться - обеспечиваться на основе формирования ее отличительных качественных, ценовых и других преимуществ перед характеристиками аналогичных услуг конкурентов.