Механизм формирования миссии и целей организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минский филиал государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

"Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)"

Минский филиал МЭСИ

Кафедра Экономики

Контрольная работа

Механизм формирования миссии и целей организации

Минск 2009 г.

Содержание

1. Компания и общество

2. Анализ SWOT

3. Миссия предприятия

4. Структура целей предприятия

Литература

1. Компания и общество

Наиболее важная задача руководителя компании состоит в том, чтобы определить миссию и цели предприятия. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

Стратегия бизнеса предприятия может быть определена как концептуализация, выражаемая и проводимая в действие ее высшим руководством в соответствии с существующими фундаментальными предпосылками.

За прошедший со времен Адама Смита период многое изменилось как в самом обществе, так и в понимании экономических законов. Если обратиться непосредственно к самому Адаму Смиту, а точнее к его "Богатству Народов", то можно без труда восстановить основную мысль великого экономиста, характеризующая фундаментальные экономические основы. Эта мысль, которую Адам Смит пытался на протяжении всей книги выразить в разных формах, может быть сформулирована следующим образом: "Нельзя отнести к доброй воле пекаря или бакалейщика тот факт, что он готовит нам обед, а делает он это исключительно из-за его собственной заинтересованности в данном деле. Мы полагаемся не на его гуманность, а на его самолюбие и говорим с ним не о собственной необходимости а, о его преимуществах". Эта мысль была сформулирована в 1776 году и явилась революционным шагом для всей европейской экономической науки.

С точки зрения сегодняшнего дня, слова Адама Смита в некотором смысле устарели. Вернее было бы сказать, что руководители компаний сегодняшнего дня выражают эту мысль не в категориях отношения между отдельным покупателем и отдельным бакалейщиком, а ставят задачу об отношении компании, как общественной организации, к обществу в целом. Такая постановка вопроса в корне изменяет многие аспекты проблемы и обнажает такие ракурсы, которые не могли быть предвидены Адамом Смитом. Отношение компании как общественной организации к обществу в целом и формирование нужной компании положительной реакции - является стратегической задачей. Общество и компания. Миссия компании в обществе. Цели компании и цели общества, совпадают ли они? Вот какими категориями мыслят менеджеры сегодняшних компаний.

Такой образ мышления менеджеров сегодняшнего дня ведет к поиску ответов на следующие вопросы:

* привести в соответствие цели компании и цели общества в целом;

* добиться, чтобы каждый работник компании разделял ее цели;

* убедится, что поставленные цели выполняются сотрудниками компании.

Структура целей компании, по степени их важности, может быть отражена следующим рисунком.

Рисунок 1. Структура целей компании

Такое представление структуры целей компании показывает, в какой степени цели, стоящие на более высоком уровне оказывают влияние на цели более низкого уровня.

Фундаментальные предпосылки разработки миссии, целей и общей стратегии бизнеса.

На практике завершенный цикл бизнес планирования в компании как правило имеет четыре стадии: планирование, реализация плана, оценка и контроль. Данную схему можно привести в несколько расширенном виде, с учетом фундаментальных предпосылок, определяющих формулирование миссии и целей корпоративного планирования.

На рисунке 2, структура и процесс бизнес-планирования представлены таким образом, чтобы показать фундаментальные основы систематизации данного вида деятельности на предприятии.

Рисунок 2. Структура и процесс бизнес-планирования

Можно выделить следующие предпосылки качественного корпоративного бизнес планирования:

* фундаментальные социально-экономические цели организации;

* основополагающие морально-этические ценности менеджеров и всего персонала организации:

* всесторонняя фундаментальная оценка внутренних и внешних сильных и слабых сторон организации.

Определение миссии, целей и задач предприятия не осознавая фундаментальных основ бизнеса, может привести к некачественной проработке стратегии предприятия

Указанные фундаментальные предпосылки процесса бизнес-планирования должны играть определяющую и решающую роль в определении миссии и стратегических целей организации.

Социально-экономические цели предприятия имеют непосредственное отношение к ожиданиям и основополагающим требованиям общества в целом к предприятию. Предприятие не может жить изолированной от общества жизнью. Предприятие возникает в обществе и ведет свою деятельность в рамках этого общества. Оно может продолжать развиваться только в случае, если ожидания и требования общества совпадают со стремлениями самого предприятия. В противном случае предприятию будет сложно успешно вести свое дело. Люди, работающие на предприятии, - часть общества, так же как и те покупатели или клиенты, которые пользуются благами, производимыми предприятием. Ожидания и требования общества могут кардинально меняться как результат внешних компании событий или вследствие быстрого роста предприятия.

Не лишним будет отметить, что еще П. Друкер указывал на прямую взаимосвязь между будущими прибылями предприятия и ее социальной ответственностью перед обществом в целом.

Данное положение может проявляться в следующих видах деятельности предприятия:

* исследования в области менеджмента, маркетинга, экономики отрасли и т.д.;

* социологические исследования на предмет определения действительных нужд работников предприятия;

* систематический тренинг и повышение квалификации персонала;

* программы помощи университетам, общественным организациям и спонсорское участие в важных общественных проектах;

* участие в политической жизни страны.

Основополагающие морально-этические ценности предприятия могут быть определены как те ценности, идеи и философия, которых придерживаются менеджеры предприятия и которые исповедуются всем персоналом предприятия. Данная предпосылка имеет чрезвычайную важность в процессе дальнейшего определения миссии и стратегических целей организации. Они определяют основной подход и методологию разработки миссии и целей.

Приведем в качестве примера выдержку из декларации об основополагающих морально-этических ценностях компании Procter & Gamble:

* Основа Р & G - это ее работники, коллектив в котором работают лучшие специалисты в мире;

* Мы стремимся быть лидерами, каждый в своей области, и преисполнены решимости добиться наилучших результатов;

* Мы берем на себя личную ответственность за выполнение задачи Компании, совершенствование ее работы и помощь другим работникам, чтобы повысить эффективность их труда;

* Наши отношения друг с другом основываются на честности и открытости;

* Мы преисполнены решимости наилучшим образом выполнять свои задачи, обращая особое внимание на наиболее важные из них;

* Мы доверяем способностям и намерениям друг друга и считаем, что наиболее эффективно работа идет там, где она основана на взаимном доверии.

Компания Р & G ставит в центр своей системы морально-этических ценностей человека, работающего в коллективе предприятия. Такое отношение к профессионалам и просто работникам компании, как считают ее руководители, должно способствовать достижению наилучших результатов в условиях доверия, ответственности и нацеленности каждого работника к совершенству в своей работе.

Оценка внутренних и внешних, сильных и слабых сторон организации раскрывает фундаментальную цель планирования: определение будущих перспектив и нацеленности на их реализацию. В соответствии с данным принципом реализация намеченных возможностей также может столкнуться с целым рядом препятствий (угроз), которые необходимо будет преодолевать. Видение перспектив заложены в качестве скрытой потенции в сильных сторонах предприятия. Основные препятствия на пути к достижению поставленных целей естественным образом могут вытекать из слабых сторон предприятия. Данная фундаментальная предпосылка нацеливает менеджеров на определение стратегического направления дальнейшего развития предприятия путем использования сильных сторон и открывающихся возможностей и ведения систематической работы по уменьшению влияния слабых сторон предприятия, проявляющих себя через реальные угрозы предприятию.

Более глубокий анализ внутренних сильных и слабых сторон, также как и анализ возможностей и угроз предприятию, можно провести с помощью техники составления и анализа таблицы SWOT. [2]

2. Анализ SWOT

Для определения сильных и слабых сторон предприятия обычно применяют технику заполнения таблицы SWOT.

Исчерпывающая методика проведения анализа SWOT здесь затруднительна.

Приведем описание концепции анализа на общем примере.

Информация, расположенная в левом верхнем и правом нижнем квадратах таблицы 1, представляет наибольший интерес для менеджера, осуществляющий анализ SWOT.

Таблица 1. Анализ SWOT возможности и угрозы

В левом верхнем квадрате находятся факторы, которые должны в перспективе определять дальнейшее успешное развитие предприятие. Факторы, попавшие в правый нижний квадрат таблицы, также должны стать объектом пристального внимания менеджеров. Они являются источником наибольшей вероятности возникновения проблем и сложностей в процессе дальнейшего развития.

В процессе заполнения таблицы SWOT менеджеры должны проявить всю свою проницательность и максимально полно отразить текущую ситуацию, в которой находится предприятие. С этой целью предварительно составляют список критериев, по которым впоследствии производится оценка сильных и слабых сторон, также как и возможностей и угроз предприятию.

Список критериев может быть составлена по следующим параметрам:

Таблица SWOT может выглядеть и немного иначе. Приведем пример таблицы компании Chrysler Corporation на 1992 год.

Таблица 2. Таблица компании Chrysler Corporation

корпоративный бизнес конкурентоспособность

Дальнейший всесторонний анализ таблицы SWOT приводит к определению наиболее важных моментов, а именно - решающих факторов успеха. Таких факторов не так уж и много. Предприятие, даже очень крупное как Chrysler Corporation, не в силах вести усиленное развитие с использованием многих факторов успеха. Можно выделить 4-5 факторов, которые будут в дальнейшем играть ключевую роль в развитии предприятия, составляя основу ее стратегических приоритетов. [1]

3. Миссия предприятия

Сегодня руководители предприятий все больше задумываются о формулировании миссии и разработке структуры целей предприятия. Понимание и проработка фундаментальных предпосылок для определения миссии и стратегических целей предприятия подводит также и к вопросу об основном смысле существования предприятия, формулирование миссии предприятия в значительной степени оказывает влияние на его дальнейшую деятельность. Предприятие, которое утверждает, что его миссия - производство автомобилей, на самом деле ведет свою деятельность на другом рынке, нежели предприятие, миссия которого - наземный транспорт.

Компания Cunard Line в 1966 году полностью изменила свою стратегическую линию развития. Ее президент Басил Смолпис как-то писал: "Если мы предоставляем пассажирам наши корабли не только как средство транспорта, но видим в этом еще и возможность для их отдыха и развлечения, то мы оказываемся в совершенно другом бизнесе. Мы переходим из медленно растущего рынка транспортных средств в бурно развивающийся рынок развлечений".

Переосмысление или просто осмысление миссии предприятия рождает силы, приводящие компанию к совершенно иным перспективам и возможностям. Возникают многие вопросы, которых не было раньше. На каком рынке мы работаем? Какова конкуренция на рынке, где мы работаем? Какие сильные стороны предприятия сделают успешным его дальнейшее развитие? Каким образом избежать угроз со стороны слабых сторон предприятия? Как наилучшим образом осуществить сформулированную миссию и привести предприятие к росту ее прибыльности?

Вот несколько простых примеров тех положений, которые можно использовать при выработке миссии.

Пример миссии бизнеса:

* создать в городе N службу по предоставлению первоклассных услуг такси по вызову для обслуживания деловых людей и обывателей, используя исключительно автомобили Мерседес.

* добиться лидерства на рынке малолитражных такси для деловых людей и быть одним из лидеров на рынке городских такси, обеспечить высокую доходность бизнеса.

* добиться стабильного роста дохода от суммы, вложенной в дело.

* постоянно расширять базу автомобилей.

Приведем еще один, более сложный пример, а именно формулировку миссии компании Procter & Gamble:

* производить продукцию наивысшего качества и потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.

* создание организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильности действий.

* успешное применение наших принципов поможет нам занять лидирующее положение наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.

В целом миссия выражает основной смысл существования предприятия. Если цели предприятия могут быть в буквальном смысле достигнуты или не достигнуты, то миссия предприятия содержит в себе весьма общие положения о смысле ее существования. В декларации миссии вы не найдете утверждения: увеличить продажи на 5% или, скажем, - сократить затраты на 8%. Здесь, как правило, определяется самое общее направление развития, видение компанией своего предназначения в рамках общества. [3]

4. Структура целей предприятия

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Цели предприятия, как правило, весьма конкретны. Можно перечислить основные положения, которые необходимо принимать во внимание при разработке целей предприятия.

Цели должны быть:

* ясными, четкими и без возможности двойного толкования;

* сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;

* соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;

* соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;

* содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Корпоративное планирование предполагает различные уровни масштабирования. Тем не менее, даже на маленьких предприятиях редко формулируется только одна цель.

А если целей несколько, то объективно имеется некоторая структура целей. Структуризация целей может быть произведена как минимум по трем критериям:

* по уровню обобщения или приоритетов (корпоративный, средний и оперативный уровень);

* по направлениям деятельности (финансовые, маркетинговые, разработка нового продукта, информационная оснащенность и т.д.);

* по направленности усилий предприятия (развитие, стабилизация). Такая многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, как и любая экономическая система, в принципе является многоцелевым.

Основные методы целеполагания:

1. Структуризация целей на основе вышеперечисленных критериев;

2. Логическая стройность и непротиворечивость системы целей;

3. Взаимодополняемость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений деятельности.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

* увеличение доли рынка на ... %;

* повышение объемов продаж на ... %;

* увеличение темпов роста чистого дохода;

* увеличение доли собственного капитала до... %.

* выход на новые рынки сбыта;

* повышение качества производимой продукции;

* сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до ... дней и т.д.;

Например, некоторое предприятие определяет для себя следующую цепь долгосрочных целей, которые соответствуют миссии предприятия согласно рисунку 1, и имеющую вертикальную структуру. Цели предприятия:

* увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет:

* увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

Такие цели предприятия могут быть структурированы в краткосрочном плане отдела маркетинга.

Цели отдела маркетинга:

Предварительно определить объемы продаж, прибыль и долю рынка следующим образом:

Цели менеджера отдела продаж:

Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями в каждом географическом районе и сегментами потребителей на протяжении следующих пяти лет в следующем объеме:

Далее, эти цели могут иметь дальнейшую детализацию в планах региональных менеджеров продаж.

Цели регионального менеджера по продажам:

Определить цели по объемам продаж и прибыли для каждой группы продуктов в соответствии с долями на каждом участке и сегментами потребителей на протяжении следующих пяти лет в следующем объеме:... и т.д.

Данная структура долгосрочных целей становится основным источником для краткосрочного планирования. Каждое вертикальное звено делает подробный, краткосрочный план в соответствии с целями первого года. [4]

Литература

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Мескон М. и др. "Основы менеджмента" / Пер. с англ. - М.: "Дело", 1994.

3. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент / Пер с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

4. Масленченков Ю. Технология и организация работы банка: теория и практика - М.: ООО Издательско - Консалтинговая Компания "ДеКА", 1998.

5. http://www.finmanagement.ru/

Размещено на Allbest.ru