Характеристика американской модели менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Государственное образовательное учреждение высшего образования

«КОМИ РЕСПУБЛИКАНСКАЯ АКАДЕМИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И УПРАВЛЕНИЯ»

Курсовая работа

Характеристика американской модели менеджмента

Исполнитель:

студентка 710 группы

Терентьева Светлана Витальевна

Научный руководитель:

Канд.полит.наук, доцент

А.М. Чарина

Сыктывкар, 2014

Введение

Актуальность данной темы обусловлена многими факторами. Во всем мире сейчас происходит перестройка политики управления в компаниях. Многие организации начинают искать новый путь развития, поиск новых потребителей, выпуск новых продукций, пользующихся большим спросом и приносящих фирме необходимую для развития прибыль. В современной экономике наблюдается постоянное стремление к повышению эффективности производства. Чтобы удержаться сейчас "на плаву", надо иметь адекватную рынку систему управления, которая способна обеспечить производительность и эффективность, а также удовлетворить потребности потребителей и поставщиков. Все это заставляет искать новые пути развития фирм. менеджмент управление корпоративный партисипативный

Экономический уклад и богатейший опыт знаний и навыков, приемов и методов, которые характеризуют американский стиль в управлении бизнесом, имели своим источником богатые культурные традиции, привнесенные различными культурами, вследствие двух предпосылок: наплыва иммигрантов и интерактивной экономической политики экспансии. При этом американцы, с одной стороны, активно воздействовали на мировые интеграционные процессы, с другой стороны, сами были подвержены внешнему влиянию других национальных культур.

Индивидуализм отражает преимущество такой социальной конструкции, в которой каждый заботится сам о себе. Американский менеджер имеет релевантное позиционирование своего места и роли в управленческой системе. Это не только благодаря профессионализму и компетенции, но осознанию себя частью деловой культуры, традиций и опыта полученного на внутреннем и международном рынках

Разрабатывая концепцию повышения конкурентоспособности, американцы большое внимание уделяют развитию науки и технологий. По оценкам аналитиков, отрыв в сфере исследования и коммерциализации высоких технологий от таких преследователей, как ЕС, Япония, составляет пять-шесть лет. Большое внимание придают в США сфере образования, которая стала локомотивом социально-экономического развития Американского общества. Теоретики систем управления качеством разработали и успешно внедряют на практике модели постоянного совершенствования бизнес процессов.

Целью работы является изучение американской модели менеджмента.

Исходя из цели, ставятся следующие задачи:

- рассмотреть историю развития американской системы менеджмента,

- проанализировать основные черты американской модели менеджмента,

- рассмотреть особенности корпоративного управления,

- изучить понятие партисипативного управления,

- проанализировать менеджмент компании Johnson & Johnson.

Объектом исследования является американская модель менеджмента.

Предмет исследования - процесс управления в организации Johnson & Johnson.

Методы исследования:

§ Сравнительный анализ

§ Историко-логический метод



1. Особенности американской модели менеджмента

1.1 История формирования американской модели менеджмента

Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX-XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера - Фредерика Уинслоу Тейлора[17].

Основы системы Ф. Тейлора:

- умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;

- подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;

- обучение и тренировка рабочих;

- сотрудничество администрации и рабочих.

Важная характеристика системы - ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы». Применительно к разработкам Ф. Тейлора она включала:

- определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;

- подбор функциональных мастеров - по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово - распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;

- ведение инструкционных карт;

- дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата)

- калькуляция затрат на производство.

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий[5].

Другим представителем американской модели менеджмента, точнее ее «организационной школы» является Генри Форд (1863 - 1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.

Основные принципы системы Г. Форда:

- массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

- непрерывность и подвижность процесса производства;

- максимальный темп работы;

- новая технология на основе поточного производства;

- точность как стандарт и качество продукции;

- определяющая роль технико-технологической системы;

- экономический эффект системы;

- не быть зависимым от человека, его слабостей[8].

Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Гюго Мюнстербергом. В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американский ученых Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880 - 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии[6].

Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 - 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течение пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы - личные и групповые [3].

Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней.

Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель - подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины - психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях [13].

1.2 Особенности и характерные черты американского менеджмента

В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.

Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.

Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования).

В американском менеджменте специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американскому менеджменту, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки первых, фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы[4].

Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

В американском менеджменте организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации).

Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе [15].

Характеристика американской модели менеджмента:

- индивидуальный процесс принятия решений;

- индивидуальная ответственность;

- четкая формализованная структура управления;

- четкие формализованные - процедуры контроля;

- индивидуальный контроль со стороны руководства;

- быстрая оценка и продвижение;

- ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу;

- стиль руководства, ориентированный на индивидуума;

- ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов;

- целевые формальные рабочие отношения с подчиненными;

-продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах;

- специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов);

- тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью;

- краткосрочная занятость [1].

Политика американского менеджмента:

1.Философия фирмы. Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.

2. Цели фирмы. Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.

3. Организационная структура управления. Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.

4. Наем и кадровая политика. Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.

5. Организация производства и труда. Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

6.Внутрифирменное планирование. Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ).

8. Финансовая политика. Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций [19].

Выделяют несколько черт американской модели менеджмента, которые отличают ее от других моделей:

1. Американская деловитость.

Большинство специалистов в области менеджмента, государственных и политических деятелей ставили и ставят эту черту на первое место. Прежде всего, она проявляется в таких качествах персонала, как целеустремленность, настойчивость и умение доводить до конца начатое дело. Не случайно, что именно в американском менеджменте была разработана и реализована в самых различных проявлениях на разных уровнях концепция управления по целям .

Характерным проявлением американской деловитости специалисты также считают стремление к выгоде, доходу. Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии. Этим объясняется стремление американцев вникать в детали дела, подхода, метода, средства, системы, интересоваться новинками, изучать опыт других стран[2].

Американские управляющие считаются мастерами выжимать максимум выгоды из созданного дела, сложившейся ситуации. То, что не сулит выигрыша или сыграло свою роль, как правило, забрасывается или «забывается». В период благоприятной конъюнктуры дело ведется инициативно и энергично, выжимается максимум из людей, оборудования, времени. Данная сторона американской деловитости породила три «деловых правила»:

правило первое - делай то, что окупается, приносит доход;

правило второе - выбирай эффективные средства достижения целей;

правило третье - умей находить и использовать необходимые ресурсы.

Сильным признаком американской деловитости является также единство слова и дела.

Американский менеджер верен и предан взятым обязательствам, своему слову, букве подписанного контракта. Выполнить устное или зафиксированное слово - это своего рода «деловой азарт», в котором сконцентрированы честь, престиж, совесть и профессионализм руководителя. К проявлению американской деловитости следует также отнести краткость и ясность слова.

В данной стороне деловитости реализуется правило экономии языковых средств. Многословность - это один из врагов организации и управления.

В США имеются руководства, содержащие рекомендации по «правилам разговора» - по телефону, с подчиненными (особо указывается, в каких случаях не нужно экономить время, а поговорить или послушать), с аудиторией. В инструкциях, буклетах, наставлениях, рекомендациях часто наряду и вместо слов используются доходчивые, ясные и профессионально выполненные рисунки, схемы и диаграммы [18].

2. Умение организовать.

К организации любого дела американский менеджер подходит довольно тщательно, учитывая по возможности все стороны, которые определяют успех/неуспех этого дела. Эффективность любой организационной системы или организации определяется в первую очередь ее отработанностью с различных позиций - правовой, кадровой, материальной, финансовой, временной, внешних условий и т.д.

Американский рабочий приучен работать в условиях высокого уровня организации труда. Самое главное, он не ставится в условия «двойной занятости», то есть работать за себя и за недостатки в организации работы.

За счет высокого организационного уровня обеспечивается высокая продуктивность работы, эффективное использование оборудования, времени, сырья, материалов и, конечно, самого человека. Как показала практика, использование любого организационного фактора, любой организационной системы так или иначе связано с поддержанием и/или повышением эффективности.

Весьма важный показатель американского умения организовать - увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Признаками непрофессионализма менеджера считаются неумение определять ресурсоемкость целей, задач, или, говоря по-иному, «целевой романтизм», когда выбирается такой объем целей, который становится нереальным из-за отсутствия требуемых материальных, финансовых, кадровых и временных ресурсов [18].

3. Обеспечение компетентности персонала.

Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций - школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Школы управления (школы бизнеса) занимаются вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и менеджеров по различным направлениям. В настоящее время насчитывается свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, в которых используется двух- и четырехгодичное обучение, имеются докторантура и краткосрочные курсы совершенствования.

В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Наиболее «ходовыми» считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Курсы большей продолжительности имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. К таким университетам относятся Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов - знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем[12].

Профессиональные общества также занимаются вопросами повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся следующие.

Американская ассоциация менеджмента - одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

Ассоциация развития менеджмента организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.

Национальный совет по вопросам НИР и использованию их результатов занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а также информирует своих членов - промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы - о новейших достижениях и методах в области организации и управления.

Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала объединяет индивидуальных и коллективных членов, деятельность которых связана с соответствующими вопросами.

Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут работу, связанную с повышением квалификации персонала тех структур, в которых намечено использовать новые системы, формы или методы. Некоторые из этих фирм имеют учебные центры, которые организуют специальные курсы, семинары и лекции для персонала компаний-клиентов.

В самих американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала - в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами компании (вне рабочего места). Такой подход используют компании в других странах, в том числе и в современной России [18].



2. Реализация американской модели менеджмента и ее применение в компании Johnson & Johnson

2.1 Корпоративный и партисипативный виды управления

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей. Начиная с середины 80-х гг. в США интерес к корпоративному управлению стал возрастать. Этому способствовал ряд факторов: увеличение институциональных инвестиций в стране, усиление государственного контроля в США с предоставлением права голоса на ежегодных общих собраниях акционеров некоторым институциональным инвесторам; деятельность по поглощению корпораций во второй половине 80-х; чрезмерно высокие оклады исполнительных директоров во многих американских корпорациях и растущее чувство утраты конкурентоспособности по отношению к немецким и японским корпорациям.

Американская модель характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование - это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов[7].

Участниками американской модели являются управляющие, директора, акционеры (в основном институциональные инвесторы), правительственные структуры, биржи, саморегулируемые организации, консалтинговые фирмы, предоставляющие консультационные услуги корпорациям и/или акционерам по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности. Три основных участника - это менеджеры, директора и акционеры. Механизм их взаимодействия представляет собой так называемый треугольник корпоративного управления. Американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, так как инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется агентскими услугами. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые применяют американскую модель управления, решает противоречие интересов акционеров и менеджеров разными способами. Самый важный из них - это избрание акционерами совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные обязательства, то есть действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля за управлением [3].

Кopпopaтивный кoнтpoль ycлoвнo мoжнo paздeлить нa aкциoнepный, yпpaвлeнчecкий и финaнcoвый, кaждый из кoтopыx мoжeт быть peaлизoвaн юpидичecкими и физичecкими лицaми. Акциoнepный кoнтpoль пpeдcтaвляeт coбoй вoзмoжнocть пpинять или oтклoнить aкциoнepaми, имeющими нeoбxoдимoe кoличecтвo гoлocoв, тe или иныe peшeния. Являeтcя пepвичнoй фopмoй кoнтpoля и oтpaжaeт интepecы aкциoнepoв oбщecтвa. Оcyщecтвлeниe кopпopaтивнoгo кoнтpoля - в пepвyю oчepeдь aкциoнepнoгo - пoзвoляeт бeз yчacтия кpeдитныx opгaнизaций cдeлaть пpoцecc инвecтиpoвaния мaкcимaльнo прямым. Однaкo paзвитиe пpямыx фopм инвecтиpoвaния ycлoжняeт индивидyaльный инвecтициoнный выбop, зacтaвляeт пoтeнциaльнoгo инвecтopa иcкaть квaлифициpoвaнныx кoнcyльтaнтoв, дoпoлнитeльнyю инфopмaцию. Имeннo пoэтoмy иcтopия кopпopaции пocтoяннo cвязaнa, c oднoй cтopoны, c мaкcимaльнoй дeмoкpaтизaциeй фopм инвecтиpoвaния, a c дpyгoй - c pocтoм чиcлa финaнcoвыx пocpeдникoв в лицe финaнcoвыx инcтитyтoв. Упpaвлeнчecкий кoнтpoль пpeдcтaвляeт coбoй вoзмoжнocть физичecкиx и (или) юpидичecкиx лиц oбecпeчивaть yпpaвлeниe xoзяйcтвeннoй дeятeльнocтью пpeдпpиятия, пpeeмcтвeннocть yпpaвлeнчecкиx peшeний и cтpyктypы. Являeтcя пpoизвoднoй фopмoй oт aкциoнepнoгo кoнтpoля. Финaнcoвый кoнтpoль пpeдcтaвляeт coбoй вoзмoжнocть влиять нa peшeния aкциoнepнoгo oбщecтвa пyтeм иcпoльзoвaния финaнcoвыx инcтpyмeнтoв и cпeциaльныx cpeдcтв. Тaк, пepвoнaчaльнaя фyнкция кpeдитнo-финaнcoвыx инcтитyтoв cocтoит в кpeдитoвaнии oбщecтвa. Нa ocнoвaнии кpeдитныx oтнoшeний фopмиpyeтcя финaнcoвый кoнтpoль. В cилy этoгo финaнcoвый кoнтpoль кaк бы пpoтивocтoит aкциoнepнoмy, тaк кaк фopмиpyeтcя в пpoцecce выбopa мeждy coбcтвeнными и внeшними иcтoчникaми финaнcиpoвaния aкциoнepнoгo oбщecтвa. Зaвиcимocть aкциoнepнoгo oбщecтвa oт внeшниx иcтoчникoв финaнcиpoвaния, a тaкжe pacшиpeниe тaкиx иcтoчникoв пoвышaют знaчeниe финaнcoвoгo кoнтpoля [16].

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. В общем виде стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий. Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды. Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры корпораций. Каждый такой центр объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующих идентичных ресурсов и технологий, имеющих общих конкурентов. Важнейшая составная часть плановой работы корпорации - стратегическое планирование, сдерживающее стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирующее их на предвидение будущих изменений внешней среды. Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений[4].

Долгое время американская модель корпоративного управления, породившая наибольшее в мире количество транснациональных компаний, считалась если не лучшей, то доминирующей. Однако события последнего времени поставили под сомнение отлаженность институтов американской модели. Злоупотребления на корпоративном рынке Америки были всегда. В 60-е годы активно строились финансовые пирамиды, 70-е были отмечены крупными скандалами в паевых инвестиционных фондах и страховании, 80-е - скандалами на бирже в связи с торговлей акциями с использованием конфиденциальной информации. Сегодня мы являемся свидетелями скандалов, связанных с плохим корпоративным управлением. В настоящий момент система переживает кризис [3].

Партисипативное управление.

Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.

Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности[11].

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

- предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

- привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т.п.);

- предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

- участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

- предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений [10].

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1.Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

2.Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.

3.Разработка систем участия в прибыли.

4.Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили распространение в американских корпорациях [9].

Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией - советах директоров - на практике встречается крайне редко.

Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем[14].

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен. авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент» выделяют шесть основных видов менеджмента:

1.Правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства).

2.Государственный менеджмент.

3.Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).

4.Ассоциационный (клубный) менеджмент.

5.Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).

6.Менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»).

Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.

В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.

Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.

Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.

Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.

В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.

Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

-определение целей предприятия и путей их достижения;

-организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);

-создание системы мотивации и координация деятельности работников;

-анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

-обеспечение роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины [10].

2.2 Практическое применение американской модели менеджмента (на примере компании Johnson & Johnson)

Любая крупная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.

Такая уникальная организационная структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны - сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.

И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а "развод" в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

Типичным продуктом этой организационной структуры компании является и ее нынешний генеральный директор Уильям Уэлдон, возглавивший Johnson & Johnson в 2002 году и ставший шестым ее руководителем за более чем 120-летнюю историю.

Именно Уильям Уэлдон начал вводить в децентрализованную структуру Johnson & Johnson элементы централизованного управления. Впрочем, делалось это в достаточно критической ситуации. Конец 90-х был вообще сложным временем для всех без исключения западных фармацевтических компаний, доходы которых зависят в первую очередь от выпуска защищенных патентами новых лекарств, реализуемых по монопольно высоким ценам. В США после ряда скандалов прошлых лет ужесточились требования Food and Drug Administration (FDA) к перспективным новинкам: для получения необходимых лицензий надо было проводить более продолжительные комплексные клинические исследования, что, естественно, затягивало и удорожало процедуру, да и проходить через "сито отбора" стало гораздо сложнее. Кроме того, в эти годы активизировались производители (зачастую - из новых рыночных стран наподобие Индии) лекарств-дженериков, содержащих те же активные вещества, что и патентованные средства (естественно, с истекшим сроком патентной защиты), но продаваемые по гораздо меньшим ценам.

Чтобы противостоять этим негативным тенденциям, требовались большие инвестиции в исследования, и вот здесь децентрализованная структура Johnson & Johnson начала давать сбои. Бюджет на НИОКР был распылен по множеству реализуемых различными подразделениями перспективных проектов, каждый из которых в результате получал довольно скромное финансирование. До поры до времени это компенсировалось большим числом потенциально успешных новинок, но, когда в конце 90-х сразу несколько лекарств не прошли лицензирование на финальном этапе, а потраченные на их создание огромные средства были безвозвратно потеряны, пришло понимание, что необходимо что-то менять.

Решением, предложенным Уильямом Уэлдоном, стало создание специального комитета, в который вошли ведущие исследователи и менеджеры высшего звена из служб маркетинга и продаж. Именно им предстояло решать, какому из проектов давать зеленый свет, а какой закрывать. Ранее в Johnson & Johnson существовала подобная структура, но она состояла исключительно из ученых, для которых коммерческие соображения зачастую не имели приоритетного значения. Еще одним новшеством Уэлдона стало введение в штатное расписание поста директора по НИОКР, который должен был курировать все направление по созданию новых лекарств. Это в некоторой степени ограничивало свободу действий на местах, но позволило упорядочить процесс принятия решений.

Кроме того, Уильям Уэлдон уделил максимум внимания устранению информационных "перегородок" между подразделениями и формированию общей базы знаний, доступной всем исследователям. Инновации, созданные в одних подразделениях, могли использоваться в других, даже не относящихся к этому направлению бизнеса. Так, в изготовлении "жидкого" пластыря (продаваемого под брендом Band-Aid) использовалась та же технология, что и в производстве пластыря, применяемого при хирургических операциях. А, например, антигрибковый препарат Nizoral вошел в состав одноименного шампуня против перхоти.

Возглавив Johnson & Johnson в 2002 году, Уильям Уэлдон стал перед необходимостью распространения опыта избирательной централизации и интеграции на всю компанию. По его словам, медицина XXI века будет основываться на комплексных решениях, требующих конвергенции науки, технологии и сервиса, поэтому обособленные подразделения компании больше не могут действовать в изоляции друг от друга. Но при этом корпорация вовсе не собиралась отказываться от своей уникальной децентрализованной структуры и предпринимательской корпоративной культуры. Задачей Johnson & Johnson была скорее не интеграция, а координация. "У нас есть все необходимые ноу-хау в фармацевтике, биологии, медицинской и диагностической технике, потребительских продуктах, чтобы предложить рынку кардинально новые решения, - заявляет Уэлдон - И мы уверены, что сможем ускорить рост путем пересечения наших возможностей, потребностей клиентов и возникающих тенденций". В начале 2000-х в Johnson & Johnson более активно, чем ранее, налаживались горизонтальные связи. Компания регулярно проводит внутренние конференции по конкретным проблемам (например, лечение той или иной болезни) с участием специалистов из разных подразделений. Во внутрикорпоративном интранете создана широкая база знаний и разработок, куда поступает информация обо всех реализуемых проектах и выпускаемых продуктах. Это позволяет разработчикам при необходимости обращаться к опыту коллег. В корпорации идентифицировано около 80 продуктов, разработка которых требует участия специалистов различного профиля. Центральный офис контролирует выполнение каждого проекта и, если нужно, помогает подключить к тем или иным работам представителей других подразделений. По десятку наиболее перспективных идей созданы совместные рабочие группы.

В 2008 году в Johnson & Johnson стартовала новая программа реструктуризации, в рамках которой создано несколько новых глобальных координационных структур. В одну из них вошли подразделения по разработке и выпуску хирургического оборудования, инструментов, инвентаря и имплантатов, в другую - дочерние компании, специализирующиеся на продуктах, используемых в лечении ряда распространенных заболеваний (сердечнососудистых, диабета и др.). Топ-менеджер, возглавляющий такую структуру, должен координировать работу входящих в нее подразделений и организовывать сотрудничество между ними по совместным проектам. Еще одна служба - офис по стратегии и росту - должна выявлять новые возможности вне сферы текущей деятельности корпорации.

В последнее время Уильям Уэлдон всячески пропагандирует создание так называемых "внутренних венчурных предприятий" (internal ventures). Сотрудник или группа сотрудников корпорации предлагает интересную идею, составляет бизнес-план, презентует его и в случае удачной "защиты" получает определенный бюджет. Этому специалисту или группе предоставляются такие же права, как и прочим подразделения Johnson & Johnson. За счет этого Уэлдон хочет поддержать предпринимательский дух своих подчиненных, открыть им дополнительные возможности для личностного и профессионального роста.

Ральф Ларсен - председатель совета директоров и главный исполнительный директор компании Johnson & Johnson , указывает, на то, что стратегия, выбранная Johnson & Johnson для повышения конкурентоспособности, согласуется с ее знаменитым «Кредо» - кодексом этики, показывающим, каким должен быть менеджмент и каким должно быть поведение сотрудников компании. Последние десятилетия компания Johnson & Johnson активно использовала и всячески популяризировала «Кредо», добиваясь, чтобы таким образом можно было оказывать влияние на формирование позитивного имиджа компании не только в глазах собственного персонала, но и в глазах общественности, клиентов и партнеров. Ларсен говорит: «Мы можем управлять ста семьюдесятью или ста восьмьюдесятью различными подразделениями, потому, что их объединяет «Кредо».…Часто, когда мы обсуждаем наши очередные действия, кто-нибудь из присутствующих всегда может задать вопрос: «А как это согласуется с "«Кредо»?» То же самое было и при реструктуризации Johnson & Johnson. Как говорил Председатель совета директоров компании Джеймс Бурк, "Credo" является нашим общим знаменателем".

НАШЕ КРЕДО

* Мы убеждены в нашей ответственности перед медиками и больными, перед матерями и всеми теми, кто использует нашу продукцию и услуги.

* Все что мы делаем должно быть самого высокого качества.

* Мы должны постоянно стремиться к снижению наших издержек, чтобы поддерживать разумные цены.

* Заказы клиентов должны выполняться быстро и точно.

* Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь высокую прибыль.

* Мы осознаем свою ответственность перед теми работниками, которые работают с нами в разных странах мира.

* Каждый должен рассматриваться как личность.

* Мы должны уважать чувство собственного достоинства и признавать заслуги каждого работника.

* На своей работе люди должны испытывать чувство безопасности.

* Оплата труда должна быть справедливой и адекватной, а работа протекать в условиях чистоты, порядка и безопасными.

* Для работников, имеющих одинаковую квалификацию, должны быть установлены равные условия найма, продвижения и поощрения.

* Мы должны обеспечить компетентное и справедливое управление.

* Мы ответственны в равной степени, как перед обществом, в котором живем и работаем, так и перед всем мировым сообществом.

* Мы должны быть хорошими гражданами - принимать участие в общественных акциях, заниматься благотворительностью и платить свою долю налогов.

* Мы должны поддерживать улучшения в обществе, в образовании и здравоохранении.

* Мы должны содержать в хорошем состоянии собственность, которую мы используем, охранять окружающую среду и природные ресурсы.

* Наша основная цель - ответственность перед акционерами.

* Бизнес должен приносить хорошую прибыль.

* Мы должны экспериментировать с новыми идеями.

* Должны проводиться исследования и развиваться инновационные процессы.

* Должно приобретаться новое оборудование, новые средства производства и должны разрабатываться новые продукты.

* Необходимо создавать резервы с учетом неблагоприятных периодов.

* Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то наши акционеры будут иметь достаточные дивиденды.

Вслед за компанией Johnson & Johnson огромное число компанией стали использовать подобного рода корпоративные кодексы поведения для сотрудников, формируя у них нужное отношение к работе и к компании .

Таким образом, компания сразу определяет свою политику в отношении сотрудников.

Мотивация идти курить:

Джонсон & Джонсон признает, что оздоровление работника имеет решающее значение для успеха бизнеса и несет свою ответственность за обеспечение сотрудников вести здоровый образ жизни. В соответствии с этим реализуется политика без табака на рабочих местах с 1 января 2007 года.