Стратегические решения
Необходимость многопланового и действенного вмешательства государства в процесс развития экономики. Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и различных путей их достижения.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.09.2015 |
| Размер файла | 47,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Особенности стратегических решений
1.1 Природа стратегических решений
1.2 Принятие стратегических решений
1.3 Требования к качеству и эффективности стратегических решений
2. Формирование стратегических решений
2.1 Принятие стратегических решений как самостоятельная сфера деятельности
2.2 Асимметричность информации при принятии стратегических решений
2.3 Возможность отхода от традиционных моделей принятия стратегических решений
3. Формирование решений в конкретной организации
Заключение
Список литературы
Введение
Сегодня в России прочно утвердилось общественное мнение об объективной необходимости многопланового и действенного вмешательства государства в процесс развития экономики. Надежда на саморегулирующиеся рыночные силы иссякла. Экономика страны, предоставленная самой себе, подошла к критической точке. Бюджетный кризис стал свидетельством беспорядка и бесхозяйственности в экономической политике, которые превратились в серьезную угрозу национальной экономической безопасности страны.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки целей и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становиться все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жестокую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
• распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;
• адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);
• внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);
• осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).
Целью данного курсового проекта, является изображение актуальности принятия решения при стратегическом управлении на уровне фирмы.
Актуальность темы определяется необходимостью эффективного управления развитием с целью наиболее полного ее приближения к условиям рыночной экономики.
1. Особенности стратегических решений
1.1 Природа стратегических решений
Стратегические решения представляют собой наиболее важный результат управленческой деятельности, а стратегический выбор является наиболее важной переменной в стратегическом менеджменте. В данной статье выдвигается ряд принципов, по которым успешность всей организации можно определить по эффективности принятых топ- руководителями стратегических решений. Представленная классификация эффективности стратегических решений основана на отношении руководителей к данной стратегической альтернативе и порождающему ее процессу экономика планирование стратегический
Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:
1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);
3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.
Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.
* Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
Таблица 1 Отличия стратегических решений от оперативных
|
Стратегические решения |
Оперативные решения |
|
|
По природе долгосрочны |
По природе краткосрочны |
|
|
Относятся к предприятию в целом |
Концентрируются на оперативной деятельности предприятия |
|
|
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска |
Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна |
|
|
Результат сложно предугадать |
Проще предсказать результат |
1.2 Принятие стратегических решений
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов Вигдорчик Е.А. Нещадин А.А., Казер М. и др. Российские предприятия: трудный поиск конкурентных стратегий. Ч.I,II. ЭКО, №10, 11, 2002. С. 36..
* Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
* Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
* Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных "диссидентских", но потенциально плодотворных идей.
* Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
* Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания, как развитию организации, так и развитию методов управления.
Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.
1.3 Требования к качеству и эффективности стратегических решений
Конкретный стратегический выбор может касаться и целой продуктовой группы, которая реализуется на нескольких рынках в условиях борьбы с группой различных конкурентов, и одного рынка, где продаются несколько продуктов, и т.д. Поэтому анализ должен учитывать сложность разных стратегий, не искажая при этом конечного решения в силу какой-либо предвзятости, содержащейся в его структуре Вайсман А Стратегия маркетинга 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента 5 факторов успеха / Пер. с нем -М.: АО "Интерэксперт", Экономика, 2002. С. 204..
Такой анализ может представлять серьезную проблему для многих компаний, которые первоначально разрабатывали свои методы сегментированного финансового анализа только в одном конкретном ключе, а теперь пытаются применять этот процесс сегментации для какого-то другого измерения. Например, ряд компаний разрабатывали свои системы анализа прибыльности продукта, пытаясь определить, какие продукты приносят больше дохода (подробно этот вопрос обсуждается в главе 7). Для такого анализа доходы от продаж и затраты должны быть распределены по отдельным продуктам, а эта процедура в значительной степени зависит от взгляда выполняющего ее менеджера. Валовой доход от продаж и некоторые статьи расходов могут быть с легкостью целиком отнесены на отдельные продукты, если продукт и статья прямо и однозначно связаны друг с другом. Хорошим примером этому служат прямые производственные затраты, такие как конкретные виды сырья и переменные затраты труда. Однако существует множество косвенных затрат, которые не могут быть отнесены на какой-то один продукт, а должны быть распределены или поделены между несколькими из них. Эти подлежащие распределению затраты включают в себя широкий диапазон общих накладных расходов, но также охватывают и многие затраты коммерческого характера, связанные с отдельными потребителями и их группами. (Например, расходы на работу торговых предприятий, меры по продвижению товара к потребителю, торговые скидки, льготные расчеты не являются специфическими для какого-то отдельного продукта, но могут быть распределены между отдельными потребителями.) Для проведения полноценного анализа доходности продукта некоторые из этих общих затрат необходимо распределить в соответствии с очень тщательно подобранной базой.
Без рассмотрения проблем учета, касающихся распределения косвенных затрат по отдельным видам продуктов, существующие методики анализа доходности продукта трудно использовать в качестве основы надежной системы определения доходности по потребителям. В анализе доходности по потребителям все связанные с ними специфические затраты должны быть прямо отнесены на отдельного потребителя, причем для этой цели не годятся никакие ранее установленные методы распределения косвенных затрат по различным видам продуктов. Это означает, что любая форма сегментного анализа должна с самого начала разрабатываться отдельно. В этой связи упомянутая выше реляционная база данных становится важным подспорьем в процессе принятия решений и позволяет избежать большого объема дублирования в аналитической работе.
Существует серьезная опасность, что, приступая к анализу сегментной доходности, менеджеры могут увлечься излишней бухгалтерской точностью расчетов. Они, как представляется, часто прилагают слишком много усилий для получения абсолютно сбалансированной матрицы (см. рис. 4.4), где все без исключения затраты распределены как по потребителям, так и по отдельным продуктам. Более того, в этих расчетах общие суммы прибыли и по отдельным потребителям, и по продуктам равны общей прибыли компании. Подобный результат выглядит очень точным и, безусловно, представляет собой превосходный пример анализа и распределения отдельных статей затрат, но в качестве инструмента принятия стратегических решений он не только бесполезен, но и вреден, потому что во многих случаях приводит к неудачному выбору, основанному на недостоверной информации.
За многие годы развития методов управленческого учета был разработан целый ряд способов решения проблем распределения затрат. В самом деле, в основе калькуляции полных затрат лежит умение бухгалтера так распределить косвенные затраты по всему ассортименту продукции, чтобы получить в итоге реальные затраты на производство каждого продукта. Операция распределения косвенных затрат является принципиальным элементом при составлении открыто публикуемых финансовых отчетов, поскольку товарно-материальные запасы, которые компания имеет на конец отчетного периода, должны оцениваться по наименьшей из величин их полной фактической себестоимости и рыночной стоимости. Полные затраты рассчитываются методом абсорбирования затрат, предусматривающим отнесение определенной части косвенных затрат в соответствии с выбранной базой на себестоимость индивидуальных продуктов. Поэтому полные затраты включают в себя отнесенную на конкретные товары долю косвенных затрат, понесенных при производстве этих еще не реализованных товаров. Обоснованность такого традиционного метода учета затрат не вызывает сомнений, однако абсорбированные затраты не должны лежать в основе принятия следующих решений:
о продаже товарных запасов (когда уместна их рыночная чистая реализационная стоимость);
Размещено на http://www.allbest.ru/
о возмещении проданного запаса (когда необходимо рассматривать стоимость возмещения)Размещено на http://www.allbest.ru/
;
об увеличении запасов (когда необходимы приростные дополнительные затраты);
Размещено на http://www.allbest.ru/
об уменьшении запасов в будущем (когда необходимо рассчитать сворачиваемые затраты).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Крайне важно поэтому, чтобы система стратегического управленческого учета обеспечивала подходящей информацией о затратах обоснование каждого конкретного стратегического решения, а это, безусловно, требует особого подхода к анализу исторически сложившейся системы калькуляции затрат. Стратегические решения часто предполагают увеличение или уменьшение производства и предложения конкретного продукта на конкретном рынке. Поэтому финансовые расчеты должны обеспечивать точное отражение истинных будущих расходов и доходов, соответствующих этим изменениям объема производства Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Разработка стратегии развития предприятия - требование времени. ЭКО, №11, 2006..
Хорошим примером выбора стратегического решения является рассмотрение известной альтернативы: продолжать производить конкретный продукт самостоятельно или найти внешнего поставщика, у которого этот продукт можно закупать. Финансовая оценка выбора "производить или покупать" должна учитывать специфическую финансово-хозяйственную ситуацию, в которой находится компания на момент принятия решения, в том числе определить соответствующие решаемой задаче затраты компании. Последние будут отличаться от приведенной в последнем примере калькуляции затрат, если рассматривается решение отказаться от имеющегося поставщика и взять на себя производство какой-либо комплектующей или оказание какой-либо услуги. В этом случае компании могут потребоваться инвестиции в новое оборудование, в то время как при отказе от производства и переходе на внешние поставки продукта или услуги имеющееся оборудование становится излишним и от него можно избавиться. Если компания уже частично покрывала свои потребности за счет собственного производства товара или услуги либо выполняла похожую функцию, предполагающую некие общие затраты с функцией, целиком переходящей к компании, это приведет к изменению релевантных затрат. Руководство компании должно быть уверено в том, что расчет затрат сделан правильно. Тогда оно может основываться на этом расчете в своих переговорах с внешними поставщиками и его стратегическое решение будет наиболее финансово обоснованным.
Если предполагается увеличить производство, то в качестве релевантных затрат будут учитываться только те дополнительные затраты, которые возникнут в результате такого изменения. Неудивительно, что эти затраты часто называют приростными, потому что они непосредственно вызваны приростом производства. Это означает, что при калькуляции дополнительных (приростных) затрат любые существующие постоянные затраты, сохраняющиеся и при изменившемся уровне производства, во внимание не принимаются, в то время как все вновь возникающие приростные постоянные затраты, которые будет нести предприятие, необходимо включить в расчеты. Таким образом, уровень дополнительных затрат на единицу продукции может значительно отличаться от величины ранее рассчитанных средних затрат на единицу продукции при текущем объеме производства. Поэтому при рассмотрении будущих финансовых решений стоит придерживаться следующего правила: игнорировать существующие постоянные затраты как неизвестные и "утопленные".
Логика будет та же, если стратегическое решение предполагает сокращение производства или прекращение выпуска и реализации отдельного продукта. В этом случае следует принимать во внимание также только те затраты, которые в результате подобного решения могут измениться. Таковыми окажутся затраты, которых можно избежать, если отказаться от производства этого продукта. Сюда не входят постоянные затраты, поскольку их нельзя не сохранить, или общие затраты, так как они необходимы для производства других похожих продуктов и все равно будут понесены. Поэтому сворачиваемые затраты нужно отличать от тех, которые бизнес обязался нести и не может избежать, даже если соответствующий сегмент рынка полностью исчезнет. (Сворачиваемые затраты часто называют также отделяемыми, и они, безусловно, выступают в качестве антипода приростных затрат при принятии противоположного по содержанию стратегического решения.)
С разделением затрат на неизбежные (неустранимые) и сворачиваемые связана одна из ключевых проблем обоснования стратегических финансовых решений. Дело в том, что временной горизонт стратегических решений будет определять как уровень неизбежных затрат, так и те затраты, которые могут быть отнесены к сворачиваемым. В экономической науке существует хорошо известная пословица: "В конечном итоге все издержки являются переменными, в то время как в очень краткосрочном периоде все издержки постоянные". Понятно, что стратегические решения имеют очень разные временные горизонты, но они чаще гораздо продолжительнее тех коротких периодов, на которые распространяются текущие тактические решения. Это значит, что для стратегических решений традиционная бухгалтерская классификация затрат на постоянные и переменные может оказаться обманчивой, поскольку традиционные методы управленческого учета, как правило, обслуживают тактические решения. В то же время система стратегического управленческого учета должна избегать таких очевидных ошибок и обеспечивать правильную классификацию затрат на неизбежные и сворачиваемые. Такая классификация дает ясную картину и позволяет не соотносить природу затрат с временной годовой шкалой, которая чаще всего ассоциируется с традиционными характеристиками затрат как постоянных и переменных.
Неизбежные затраты часто выполняют роль важнейшего показателя, позволяющего уловить и измерить различия между экономической эффективностью деятельности и эффективностью управления. Менеджеры подразделений могут не обладать полномочиями принимать решения относительно некоторых затрат, имеющих характер неизбежных на уровне всей организации. Если это так, то подобные неустранимые затраты не должны включаться в показатели управленческой эффективности, потому что эти затраты находятся вне контроля менеджеров подразделений. В некоторых случаях также можно утверждать, что новое руководство не в состоянии контролировать долгосрочные обязательства, взятые прежними руководителями, и в показатели эффективности управления необходимо внести соответствующие коррективы. Делать это, однако, надо с большой осторожностью, чтобы исключить только реальное влияние взятых прежним руководством долгосрочных обязательств; ведь винить предшественников - довольно распространенный способ оправдания низкого качества управления. Независимо от управленческой стороны проблемы, в отношении к затратам в процессе обоснования экономических решений следует исходить из простого критерия: будут ли затраты меняться в результате возможного конкретного решения. Решение этого вопроса очень важно для выполнения сегментного финансового анализа Экономика предприятия. 2-е изд., перераб. и доп. Учебник под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2000. С.. 94..
Такой подход, кроме того, указывает на правильный метод классификации общих затрат в сегментном анализе. Если рассматривается решение об исключении одного-единственного продукта из ассортимента, но предполагается продолжать реализацию остальных продуктов через имеющиеся каналы распределения существующим потребителям, то большинство общих по продуктам затрат, относимых на себестоимость индивидуальных продуктов, будут все равно понесены компанией и не могут при принятии этого решения считаться сворачиваемыми. Однако если подразделение анализирует последствия исключения всей продуктовой группы, то гораздо большая часть общих затрат будет сворачиваемой, чем в случае с единственным продуктом. Если же, как в первом примере, остающийся ассортимент производится, но при этом принимается решение закрыть отдельные каналы распределения, релевантные затраты, являющиеся сворачиваемыми, вновь будут иными. Поэтому сегментный финансовый анализ, выполняемый с целью обоснования решения о прекращении производства продукта, должен ясно показывать иерархическую природу сворачиваемых затрат. Подобным же образом сегментный анализ, имеющий целью обоснование решения о производстве новых продуктов в продуктовой группе, или обслуживание новой группы потребителей, или использование новых каналов реализации, должен прослеживать ступенчато-функциональную природу приростных затрат.
Главная цель любого сегментного финансового анализа состоит в обосновании стратегических решений; любые другие результаты следует считать вторичными. Выполнению функции поддержки стратегических решений не способствует как чрезмерное увеличение бухгалтерской точности, так и излишне упрощенный обобщенный подход, основанный на одном-единственном уровне анализа доходности продукта и претендующий на роль универсального финансового обоснования всех возможных решений компании. Наоборот, требуется гибкая система, позволяющая компании определять истинные расходы и доходы применительно к любому сегменту рынка и, в частности, к каждому отдельному решению по этому сегменту. Несмотря на то что идея учета исключительно релевантных затрат и доходов не дает бухгалтерской точности расчетов, она вынуждает основывать решения на показателях соответствующего вклада, а не на показателях тщательно рассчитанной прибыльности сегмента, что существенно повышает качество стратегических решений.
Использование концепции релевантных расходов и доходов в соответствии с горизонтом каждого стратегического решения значительно упрощает проблемы распределения затрат (это будет видно из последующих глав). Главное - установить, как различные затраты будут меняться в результате каждого возможного решения, и зачастую наилучшим способом определения этой взаимосвязи является сегментный анализ данных за прошлые периоды.
2. Формирование стратегических решений
2.1 Принятие стратегических решений как самостоятельная сфера деятельности
Осуществляемый в рамках теории организации анализ генезиса организационных структур и способов упорядочения отдельных структурных элементов неизбежно подводит к выводу о необходимости разделения в менеджерской деятельности и закрепления за определенными группами управленцев-профессионалов функции увязывания элементов организации (координации) и функции принятия стратегических решений.
Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень принятия стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала. Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо (или нескольких) подразделения холдинга.
В результате борьбы долей (частей) капитала принимаются решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации (фирмы) как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой-либо организационной единицы (части) обычно не является таковым для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации (увязывания элементов) и функция выработки стратегии (принятия стратегических решений). Данное противоречие снимается либо с помощью совершенствования холдинговой структуры, либо благодаря переходу к так называемой мультидивизиональной структуре.
Совершенствование холдинговой структуры должно идти либо в направлении формирования совета директоров, более или менее свободного от пропорционального представительства различных групп капитала (этого достичь очень непросто), либо создания самостоятельной высшей управляющей структуры, в известной мере оторванной от титулов собственности и их комбинации.
М-структура имеет иной принцип построения - чаще всего на основе расчета трансакционных издержек (внешних и внутренних) и их минимизации. Такой подход позволяет достаточно точно ответить на вопрос о границах организации, способах минимизации потерь фирмы от взаимоотношений с непредсказуемым рынком, а также с институтом контрактной системы.
Организационные изменения в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.
2.2 Асимметричность информации при принятии стратегических решений
Асимметричность информации обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой - ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.
В этой связи возникает противоречие между асимметричностью информации и требованием максимального и равного доступа к ней в условиях развитого рыночного хозяйства.
Асимметричность информации фактически выступает материальной основой существования, развития и закрепления монополистических тенденций в экономике с их негативным и даже разрушительным потенциалом. Как разрешить данное противоречие при принятии стратегических решений?
С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней.
С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации Ансофф И. Стратегическое управление -М.: Экономика, 2002. С. 157..
Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации (фирмы) и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач (целей).
Итоговую формулу разрешения указанного противоречия можно представить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный с созданием новых продуктов, технологий, организационных структур и т.д.
2.3 Возможность отхода от традиционных моделей принятия стратегических решений
Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Это подкрепляется основными выводами теории микроэкономики - равновесие потребителя на основе рационального выбора (максимизация полученной полезности при данном доходе), равновесие производителя (фирмы) также на основе рационального выбора (максимизация прибыли в краткосрочном периоде). Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за оппортунизма экономических субъектов.
В настоящий момент, видимо, уже неправомерно говорить о рациональных решениях. Ни одно управленческое решение, тем более стратегическое, не может состояться без учета оппортунизма, интересов участников экономических отношений и лиц, принимающих решения. Но это только одна сторона проблемы. Другая - связана со статусом субъекта стратегического менеджмента и определяется тем, что управляющий вследствие отделения капитала-собственности от капитала-функции является наемным профессионалом.
Акционеры и высшие менеджеры по-разному смотрят на одни и те же решения. Собственники чаще всего тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как менеджеры стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей.
Налицо противоречие. Его разрешение в большей мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно-рациональными, в худшем - политическими.
Таким образом, снять все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно только пересмотрев сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть упомянутых противоречий.
Мы полагаем, что наиболее подходящим для фирмы будет неожиданное для субъектов внешней среды стратегическое решение. Оно позволяет:
* учесть асимметричность информации;
* выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента;
* парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями (правда, стремясь прежде всего обеспечить свои интересы при проталкивании решений на собраниях акционеров);
* не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).
Умение высших менеджеров мыслить нестандартно и быстро - залог успеха фирмы в условиях рынка.
3. Формирование решений в конкретной организации
Акционерное общество "Мовен" создано в 1990 г. на основе приватизации государственного предприятия "Московский вентиляторный завод", функционирующего с 1937 г. Предприятие расположено в Москве, обладает собственной научно-технической и производственной базой, а также квалифицированными кадрами в области научно-исследовательских работ, управления и производства. ОАО "Мовен" разрабатывает, производит и продает промышленные вентиляторы, тепловые установки и сопутствующее оборудование, которые пользуются устойчивым спросом на внутреннем рынке. ОАО "Мовен" оказывает также следующие виды услуг:
· разработка и изготовление любого вида промышленных вентиляторов и отопителей по техническим требованиям заказчика;
· разработка приточно-вытяжных систем;
· монтаж оборудования;
· ремонт любых видов вентиляторов, в том числе импортных;
· балансировка рабочих колес вентиляторов;
· проверка уровня вибрации и шума вентиляторов и приведение их, при необходимости, в соответствие с требованиями технических условий;
· любые виды испытаний воздуходувных машин с выдачей сертификата о качестве изделия;
· оптимальный выбор вентиляторов для любых вентиляторных систем, складов, теплиц, хранилищ, технологических процессов и т. д. ;
· комплектация объектов оборудования для вентиляции и кондиционирования;
· разработка и изготовление нестандартного оборудования и штамповой оснастки;
· посреднические услуги во внешнеэкономической деятельности.
Для более эффективной работы персонала, лучшего использования кадров в 2007 г. будет проводиться обучение для повышения квалификации по следующим специальностям: электросварщик, лифтер, стропальщик, слесарь механосборочных работ, а также будет осуществляться повышение квалификации ИТР и их аттестация, заключены договора с СПТУ и вузами для привлечения на практику (с дальнейшим трудоустройством) студентов и учащихся.
На предприятии используются следующие формы заключения трудовых договоров: договор-подряд, основной трудовой договор.
В 2007 г. в ОАО "Мовен" внедряется контрактная система, что должно повысить заинтересованность работников в эффективном труде.
Перед предприятием в рамках работы над стратегией завода поставлены следующие цели:
- достижение лидирующего положения на внутреннем рынке и обеспечение интенсивного роста объема продаж на внешних рынках при сохранении базовой специализации на основе унификации и направленной диверсификации в области воздуходувной техники;
- получение денежных средств от всех видов деятельности Общества в размерах, обеспечивающих возможность своевременной выплаты зарплаты работникам предприятия на уровне, не ниже средней по г. Самара, выполнения инвестиционной программы предприятия, погашения в 2007 г. задолженности перед кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами.
Для этого предполагается осуществить:
· расширение ассортимента продукции;
· увеличение объемов продаж;
· предоставление комплекса услуг клиентам в части полного комплектования объектов, имеющих системы вентиляции и кондиционирования;
· накопление на складе достаточного количества ходовой продукции, предназначенной на свободную продажу;
· концентрацию на перспективных сегментах рынка;
· развитие дилерской сети;
· проведение рекламной кампании;
· развитие зарубежных контактов, расширение географии продаж;
· укрепление кадрового потенциала;
· реализацию согласованной с целями предприятия финансовой политики.
Общая характеристика рынка воздуходувной техники может быть сформулирована как период стагнации. Это обусловлено сложившейся экономической ситуацией в России и странах СНГ. Незначителен рост промышленного производства предприятий, являющихся основными потребителями продукции и услуг ОАО "Мовен". Стабилизировались спрос на продукцию и цены на нее. Возрастает интенсивность и агрессивность конкуренции. Основные определяющие факторы для потребителя при закупках - низкая цена и короткие сроки поставки.
Предприятие производит и продает следующую продукцию:
· радиальные вентиляторы низкого, среднего и высокого давления с непосредственным и раздельным приводом для различных сред и температур в общепромышленном и коррозийно-стойком исполнениях;
· пылевые вентиляторы для различной степени запыленности перемещаемой среды;
· осевые вентиляторы различных типоразмеров и назначений;
· струйные вентиляторы;
· крышные вентиляторы;
· судовые вентиляторы;
· специальные вентиляторы по индивидуальным заказам;
· вентиляторы дымоудаления (Сертификат пожарной безопасности);
· тягодутьевые машины и воздушно-тепловые установки (Сертификат соответствия);
· оборудование для систем вентиляции и кондиционирования: различные воздуховоды, калориферы, клапаны, заслонки, решетки, фильтры, вентиляционные камеры, установки для местного отсоса газов и пыли и др.
Основным стратегическим решением фирмы в последние годы в сфере товарного планирования было расширение номенклатуры и ассортимента продукции, предлагаемой клиенту. Если в 1990 г. на заводе производилось 4-5 типов вентиляторов с очень ограниченным типоразмерным рядом, то в 2007 г. ОАО "Мовен" предлагает клиенту 18 типов вентиляторов практически с полным диапазоном по типоразмерному ряду, в различных исполнениях по перемещаемым средам. В настоящее время ОАО "Мовен" еще более широко рассматривает вопросы расширения номенклатуры продукции. Основные направления - вентиляторы дымоудаления, судовые вентиляторы, тягодутьевые машины, кондиционеры, приточные камеры и вентиляторы для вагонов метро.
Вентиляторы для дымоудаления, выдерживающие высокие температуры (до 600 ?С), требуют специальной сертификации и могут быть изготовлены только на специализированном предприятии. До 2007 г. на Российских заводах вентиляторы такого класса не производились. Поставки осуществлялись из-за границы и стоимость таких вентиляторов была велика. ОАО "Мовен" приступил к выпуску таких вентиляторов.
ОАО "Мовен" в настоящее время проводит сертификационные испытания опытных образцов крышных вентиляторов и имеет хорошие шансы стать основным производителем таких вентиляторов, имеющих достаточно большой рынок сбыта. В 2003 г. получен сертификат на радиальные вентиляторы.
С учетом осуществления государственной программы возрождения Российского флота, в которой на ОАО "Мовен" возложено производство судовых вентиляторов, это направление очень перспективно. В 2001 г. на выставке ОАО "Мовен" показал первые образцы таких вентиляторов. На них появился спрос, однако на сегодня освоена только небольшая часть типоразмерного ряда. Имеется ряд договоров на поставку данного оборудования, и один контракт уже выполнен.
Кондиционеры и приточные камеры - современное высокорентабельное оборудование, имеющее очень широкое применение. На Российском рынке это направление представлено в основном импортным оборудованием, имеющим высокие цены. ОАО "Мовен" внедряется в эту часть рынка посредством изготовления аналогичного оборудования по "отверточной" технологии на основе закупки комплектующих у других заводов-производителей.
В 2003 г. ОАО "Мовен" активизировал работы по предоставлению комплекса услуг клиентам для обеспечения полного комплектования объектов системами вентиляции и кондиционирования. Для этого заключены договора с фирмами-производителями различного оборудования для систем вентиляции и кондиционирования в части реализации их продукции через ОАО "Мовен", и заказчик может удовлетворить на ОАО "Мовен" все свои потребности по всему комплексу оборудования, что в конечном итоге позволяет предприятию получить дополнительную прибыль.
С 2003 г. ОАО "Мовен" приступил к поставкам вентиляторов КВМ-3,15 для новых вагонов метро, эти вентиляторы соответствуют самым строгим требованиям, и их количество будет увеличиваться с увеличением количества новых вагонов метро.
Одновременно принято важное для номенклатурной стратегии решение о передаче производства низкорентабельной продукции на зависимое предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит ОАО "Мовен". Номенклатура продукции ОАО "Мовен" включает изделия с уровнем рентабельности 5-20%. Учитывая разницу в размере заработной платы персонала и накладных расходах предприятий, ОАО "Мовен" освоил выпуск ряда низкорентабельных для производства в Москве изделий на подконтрольном предприятии, находящемся на периферии (в средней полосе России), решив одновременно две задачи:
получение своей доли прибыли от продажи вышеуказанных изделий, значительно превышающей по размеру прибыль от производства продукции производилась на ОАО "Мовен";
обеспечение заказами, а значит работой и зарплатой работников подконтрольного предприятия.
Кроме того, развернуто производство и продажа сопутствующих товаров. Выполнение заказов на продукцию, не входящую в номенклатуру производимой непосредственно на предприятии, но находящуюся в пределах профессиональной специализации ОАО "Мовен", позволило увеличить товарооборот в 2003 г. на 11%, причем доля прибыли от посреднической деятельности в отдельные месяцы значительно превысила указанный процент в общем размере прибыли, полученной предприятием в том же периоде. Все эти решения позволили ОАО "Мовен" достичь положительных результатов в своей работе в 2000 - 2007 гг.
Основные направления стратегии маркетинга:
- увеличение продаж при одновременном снижении затрат на производство продукции;
- концентрация на перспективных сегментах рынка;
- дифференциация продукции;
- соблюдение принципов современного маркетинга.
Внешнеэкономическая деятельность предприятия осуществляется по следующим направлениям:
- поставка за рубеж вентиляционной и сопутствующей техники по уже заключенным контрактам;
- работа с внешнеторговыми российскими объединениями и иностранными фирмами в части подготовки и заключения новых контрактов;
- поиск новых клиентов и расширение регионов-потребителей продукции ОАО "Мовен" посредством активизации рекламно-выставочной деятельности.
В ближайшей перспективе намечен выход на рынки Турции и Ирана.
Основной задачей производства в 2007 г. является выпуск продукции в количестве 19200 штук изделий. Реализация данной задачи осуществляется посредством ежемесячного наращивания производства и доведения его объема до 2000 штук в месяц во втором полугодии 2007 г., что позволит полностью удовлетворить потребности рынка при одновременном сокращении сроков выполнения заказов до 10 дней и обеспечении более высокого чем у конкурентов качества.
На предприятии активно формируется система управления качеством. Конкретной программой для реализации данной задачи является разработка, внедрение и сертификация системы качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000 как в России, так и за рубежом.
Основной задачей стратегии управления ОАО "Мовен" является создание единой системы планирования, контроллинга, закупок, учета и анализа, позволяющей обеспечить максимальную доходность от деятельности предприятия и рациональное использование денежных средств за счет рассмотрения целесообразности закупок материальных ресурсов, минимизации закупочных цен на материалы и комплектующие, осуществление входного контроля, рационального использования материальных ресурсов, снижения материалоемкости, трудоемкости, расширения взаимовыгодных кооперационных связей, перехода на более перспективную систему оплаты труда, соблюдения оптимальных отпускных цен.
В области интеграционной политики принято решение об использовании безденежных отношений с поставщиками на примере взаимоотношений между ОАО "Мовен" и АО "ВИЗ", когда с обеих сторон открыты товарно-кредитные линии (АО "ВИЗ" поставляет ОАО "Мовен" отдельные узлы и детали для производства продукции, в свою очередь ОАО "Мовен" поставляет АО "ВИЗ" готовые изделия для продажи). Аналогичные отношения должны быть сформированы с поставщиками основных ресурсных единиц, которыми являются электродвигатели широкой номенклатуры, комплектующие изделия, потребляемые Обществом, и металл определенного ассортимента. Такой подход, с одной стороны, решает задачу расширения дилерской сети Общества, а с другой, позволяет решить одну из основных проблем Общества - минимизацию затрат на изготовление продукции.
В области финансовой политики осуществляется оптимизация налогов и отчислений во внебюджетные фонды и вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, имеющие высокую степень доходности и ликвидности. Необходимо в условиях отсутствия денежных средств у заказчиков применять различные формы оплаты за продукцию, в т.ч. векселями, денежными зачетами, другими ценными бумагами. Не исключается возможность использования и заемных средств на выгодных условиях, направленных на пополнение оборотных средств в условиях выполнения крупных заказов с оплатой после реализации и на выполнение отдельных высокоэффективных инвестиционных проектов.
В области ресурсно-рыночной стратегии принято решение о расширении круга поставщиков основных материалов и комплектующих изделий. Внесение элемента конкуренции при выборе поставщиков позволило снизить затраты на основные материалы и комплектующие при их покупке до 20%.
В итоге можно сделать вывод, что данное предприятие обладает достаточно проработанной стратегией, отражающей разнообразные направления деятельности ОАО, и относится в этом плане к числу наиболее продвинутых в части стратегического планирования внутренней среды.
Заключение
Подводя итоги работы, следует заметить, что практически всем собственникам и менеджерам приходится решать задачу выработки для фирмы стратегии, позволяющую ей производить именно то, что будет востребовано рынком, и продавать эту продукцию по ценам, обеспечивающим возмещение затрат и получение прибыли, достаточной для дальнейшего развития и удовлетворения интересов предприятия.
В процессе стратегического планирования определяются стратегии организации путем установления ее миссии и целей, анализа стратегических позиций, исследования факторов внешней и внутренней среды, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. На этой стадии бухгалтерская информация является основой для финансового анализа, который, с одной стороны, предоставляет данные о финансовой составляющей стратегического потенциала, а, с другой, позволяет оценить стратегические альтернативы.
Стратегии, которые не являются финансово обоснованными или которые не приведут к адекватной финансовой отдаче, не могут считаться успешными. На этой же стадии в процессе анализа внутренней среды организации проводится стратегический анализ издержек
В условиях российской экономики могут быть использованы достаточно разнообразные стратегии.
Очевидно, что выбор наиболее подходящей для предприятия стратегии не может быть основан на случайном переборе, а требует тщательного, максимально взвешенного и комплексного подхода:
1. Анализ рыночной среды и конкурентов.
2. Анализ динамики отрасли (рынка).
3. Анализ потребителей, сегментации и целеполагания.
4. Принятие решения о позиционировании товаров фирмы.
В настоящей работе на примере деятельности реального предприятия наиболее полно рассмотрены первые два подхода.
Основной проблемой предприятия в настоящее время является нехватка собственных средств для дальнейшего развития производства. Решение видится в получении кредитов от администрации под щадящий процент на развитие производства и пополнение оборотных средств.
Список литературы
1. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.:Центр экономики и маркетинга, 2003.
2. Ансофф И. Стратегическое управление -М.: Экономика, 2002.
3. Бизнес-план: Методические материалы/ Под ред. Р.Г. Маниловского -М.: Финансы и статистика, 2000.
4. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. -М.: Ось-89, 2001.
5. Вайсман А Стратегия маркетинга 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента 5 факторов успеха / Пер. с нем -М.: АО "Интерэксперт", Экономика, 2002.
6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие. М., 2002.
7. Коровкин В.В., Кузнецова Г.В. Предприятия малого бизнеса: государственное регулирование, бухгалтерский учет, налогообложение, отчетность. -М.: Приор, 2001.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Разработка стратегии развития предприятия - требование времени. ЭКО, №11, 2006.
9. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) / Под ред. В.М. Власовой. -М.: Финансы и статистика, 2002.
10. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие. -М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.
11. Экономика предприятия. 2-е изд., перераб. и доп. Учебник под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. -М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2000.
12. Юданов А.Ю. Конкуренция: теории и практика. М.:Тандем, 2002.
13. Вигдорчик Е.А. Нещадин А.А., Казер М. и др. Российские предприятия: трудный поиск конкурентных стратегий. Ч.I,II. ЭКО, №10, 11, 2002.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.
курсовая работа [48,6 K], добавлен 05.05.2011Сущность, этапы и функции стратегического планирования предприятия. Стратегическое планирование - одна из функций управления, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование издержек обращения торгового предприятия и их классификация.
контрольная работа [60,7 K], добавлен 29.03.2009Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.
контрольная работа [89,8 K], добавлен 27.11.2010Стратегическое планирование - функция управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Усовершенствование современного станкостроительного предприятия.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 10.06.2009Теоретические аспекты стратегического планирования управления, его сущность, значение и этапы. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО "Сервис-Центр", процесс выбора целей организации и путей их достижения, сущность мотивации и контроля.
курсовая работа [47,2 K], добавлен 29.10.2011Теоретические и методологические основы, сущность, методы и модели стратегического планирования деятельности предприятия. Процесс выбора целей управления организацией и путей их достижения. Методические рекомендации по разработке стратегического плана.
курсовая работа [45,2 K], добавлен 20.09.2011Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководителем, ведущих к разработке стратегий, предназначенных для достижения поставленных целей.
контрольная работа [128,8 K], добавлен 02.12.2008Стратегическое планирование как одна из функций управления, его сущность, преимущества, необходимость на предприятии. Миссия и цели ИФНС России по г. Сыктывкару, анализ внешней и внутренней среды. Разработка и реализация комплекса стратегий в организации.
курсовая работа [74,9 K], добавлен 02.01.2012История возникновения, основные понятия, сущность и структура стратегического планирования как средства достижения целей организации. Разработка стратегических целей и альтернативных вариантов развития. Обоснование выбора стратегии деятельности.
курсовая работа [228,0 K], добавлен 18.01.2015Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Три основных периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в. Стратегия и стратегическое управление. Стратегическое планирование как процесс формулирования миссии и целей.
реферат [20,2 K], добавлен 08.12.2009
