Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы курсовой работы «Анализ потенциала персонала банка», заключается в том, что в сегодняшних условиях рентабельность работы банка конкретизируется не только наличием финансовых ресурсов в банке и их целесообразным размещением, но и качеством персонала. Эффект применения материальных ресурсов обусловлен от того, насколько подлинно просчитали сотрудники банка экономическое положение, смогли предусмотреть надежду развития агитируемых партнеров (организации и население). Следовательно, технология банковской работы требует от сотрудников буквально быстро выполнять технологии, творческого, деятельного подхода к работе.

Цель работы заключается в том, чтобы на базе современного доступа к смыслу управления персоналом и анализа экономических условий функционирования и развития банков разобрать методы управления персоналом, реализующие справедливые условия эффективной практике сотрудников в банке.

В соотношении с этими установленными целями проанализировать следующие задачи:

1) рассмотреть объект, предмет и методы потенциала персонала банка;

2) дать оценку особенности потенциала персонала в российских банках;

3) дать оценку способам управления персонала в «ВТБ24»;

4) разобрать службу персонала «ВТБ24» и основные функции;

5) разработать рекомендации задач в управлении персоналом «ВТБ24»;

6) создать программу и порядок реальных процедур по улучшению нынешних методов управления персоналом в «ВТБ24».

Объект: финансовая деятельность персонала банка.

Предмет обсуждения: анализ потенциал персонала банка.

Методы: анализ документов, наблюдение, вертикальный анализ, горизонтальный анализ, логического сопоставления и сравнения.

Особенность банковской работы заключается в том, что почти ни одной операции, вида услуг, которые позволено было бы выполнить одним специалистом. Нет таких решений, которые позволят принять, не влияя на итоги деятельности всего банка. Ни одна мысль не может осуществиться, если не будет крепко ее командное заключение, если не будет готовность каждого профработника банка к внятному пониманию того, что в сущности успешности и решительности в завтрашнем дне самым сжатым образом обусловленности финансового состояния банка, его клиентов (партнеров), от репутации банка.

Обозначенное требует вовлечение в банк высококвалифицированных и многогранно развитых профессионалов и руководителей, каковые в обстановке рыночной экономики признают свою конкурентоспособность на рынке труда, требуют соответствующего к себе взаимоотношения. Для них становится наиболее важным не исключительно заработная плата, но и вероятность карьерного роста, усиление квалификации, заслуженной оценки способностей к труду.

Общеисторические сложившиеся способы предпочтительно административного управления персоналом прибывают в разногласие с новейшими запросами. На начальных периодах прокладывания экономических реформ в банках инициировали рывки разрешить проблемы через наиболее большей, чем в других областях, заработной платой. Но сложный анализ содержания управления персоналом обнаружил, что это еще в большем уровне усиливало действенность между используемыми методами управления персоналом и условиями развития банков.

Это все требует пересматривания места и роли персонала в банке, создание актуальности доступов в взаимоотношениях предводителей банка и персонала. Надобность практики ограничивают нуждой научного обоснования и метода разработки управления персоналом, которые бы не только наращивал результат влияния руководителей на сотрудников, но и выполнение справедливых условий для трудового образа действий персонала, соответственно запросам банка и выгоде каждого конкретного работника.

Перейдем к рассмотрению первой главы.

Глава 1. Теоретические основы анализа потенциала персонала банка

1.1 Понятие, сущность, особенности управления персоналом банка

Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Способ правления персоналом служит неотложным составным элементом совокупной системы банковского управления и имеет свою дисциплину в кадровом направлении участии кредитной организации.

Цели и функции:

- эффективное и полное восхищение необходимости банка в трудовых ресурсах обязательной специализации и уровня квалификации;

- комплектование и содействие комплекса объединенных, экономических и социально-психологических сред, способствующих наиболее эффективному производству банковскими служащими своих обязанностей, а также значительному проявлению их трудового потенциала;

- обеспечивание нужного уровня взаимного протежирования между управления сотрудниками и иными курсами банковского дела.

В настоящее время финансовые возможности управления по содержанию высококвалифицированного персонала неуклонно зависимо от результата финансового управления, а на него, в свою очередь, будет показывать воздействие степень квалификации и другие высококачественные характеристики подходящих специалистов банка.

Этапы становления:

· при комплектовании способа надо исследовать особые необыкновенные отрасли характера (в данном случае банковского сектора экономики), так и реальной кредитной организации;

· функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (банк в целом, подразделения, рабочие места);

· метод обязан подготавливаться в пропорциональности с ранее определенным планом («миссией») кредитной организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;

· на стадии производства метода должно, производится разумная стыковка, с одной стороны, необходимой точки неподвижности (т.е. стабильности) ее наиболее существенный элемент, а с другой - высокой мере приживаемости их к предсказуемым преобразованиям внешней и внутренней среды;

· необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития.

Развитие системы:

- режим управления на базе полноты стратегии банка, выработанной на предостаточно длительную стадию и проверяющий его своеобразие, а также отраслевую специфику;

- нацеливание на вердикт постоянных задач банка в порядке их распланирования (предупреждения), но не на стадии переломного развития;

- ясное разделение действий, компетенции и ручательства в системе управления персоналом между дирекцией банка, кадровой службой и руководством структурных подразделений;

- применение в системе всего перечня управленческих, экономических, социальных и психологических методов, гарантированных в комплексе характерных воздействий на объект управления;

- сравнительная методология элементарна в организационной системе в комбинации с гарантией необходимого уровня ее функциональности.

Большинство не только отечественных, но и зарубежных банков при определении кадровой стратегии (по крайней мере, в ее официально декларируемом виде) ограничиваются перечислением общих задач и принципов управления персоналом. В результате кадровая стратегия выполняет функции «политической программы», а не рабочего документа в системе банковского менеджмента. При таком подходе работники службы персонала в процессе решения прикладных управленческих задач, естественно, руководствуются не положениями «политической программы», а негласно сложившимися в конкретном банке традициями и собственными представлениями о целесообразности того или иного решения. В результате кадровая стратегия присутствует лишь «на бумаге», что заведомо снижает эффективность оперативного управления персоналом. Для предотвращения подобной ситуации в соответствующем документе должны быть четко сформулированы не только общие стратегические цели, но и подходы к их практической реализации.

Особенности потенциала персонала:

1) миссия банка (например, закрепленная в миссии ориентация на обслуживание элитарных клиентов предполагает необходимость привлечения и сохранения элитных кадров);

2) состояние отраслевого рынка труда на территории соответствующего региона (для периферийных российских банков данный фактор имеет приоритетный характер из-за сохраняющегося в провинции дефицита квалифицированных специалистов и неразвитой инфраструктуры самого рынка);

3) социальные ценностные ориентиры собственников, отражающие степень понимания ими роли кадрового направления и человеческого фактора в деятельности современного банка;

4) финансовые возможности банка по содержанию персонала и обеспечению непрерывного развития системы управления им;

5) имидж конкретного банка на рынке трудовых ресурсов в качестве работодателя (т.е. степень его авторитета в глазах собственных служащих и потенциальных кандидатов на трудоустройство);

6) уровень профессионализма сотрудников кадровой службы;

7) наличие филиальной сети, дружественных банков и других финансовых институтов, прочие аналогичные факторы.

Классификации и нормативно-правовые регулирования предмета исследования:

- Политика регулирования численности персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

- Политика развития персонала, целью которой является эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя.

- Политика мотивации персонала, целью которой является создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных работодателем трудовых результатов.

Вывод: условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе банка корпоративного духа и общего позитивного психологического климата. Наличия в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

1.2 Факторы, влияющие на потенциал персонала банка

В таблице 1.2 представлены особенности содержания и организации труда персонала и приоритетные направления управления его персоналом. Рассмотрим эти факторы более подробно.

Группа А: Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию

А1:Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной. персонал банк квалификация увольнение

А2:На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п. управление персонал банк.

Таблица 1.2 Факторы, влияющие на мотивацию в коммерческом банке.

А3:Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков:

операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

А4:Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Группа Б: Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда.

Б1:Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Б3:В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе.

Вывод: Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом. Из таблицы 1.2 видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно. Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.

Перейдем к рассмотрению второй главы

Глава 2. Анализ потенциала персонала банка на примере ВТБ 24 (ПАО)

2.1 Общая характеристика базы исследования

ВТБ 24 (ПАО) -- один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Мы входим в международную финансовую группу ВТБ и специализируемся на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса.

Сеть банка формируют 1062 офиса в 72 регионах страны. Мы предлагаем клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна нашим клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

Акционерами ВТБ 24 (ПАО) являются Банк ВТБ (открытое акционерное общество) -- доля в уставном капитале 99,9170%, миноритарные акционеры -- общая доля в уставном капитале -- 0,083%. Уставный капитал ВТБ 24 (ПАО) составляет 91 564 890 547 рублей (Девяносто один миллиард пятьсот шестьдесят четыре миллиона восемьсот девяносто тысяч пятьсот сорок семь) рублей.

Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы -- поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

Деятельность ВТБ 24 (ПАО) осуществляется в соответствии с генеральной лицензией Банка России № 1623 от 29.10.2014 г.

Надзор за деятельностью ВТБ 24 (ПАО) в соответствии с Федеральным законом от 10.07.2002 № 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» осуществляет Департамент надзора за системно значимыми кредитными организациями Банка России.

Рассмотрим финансовый рейтинг банка в таблице.

Таблица 2.2 Финансовый рейтинг за первое полугодие

Таблица 2.3 Финансовый рейтинг за 2011 календарный год

Таблица 2.4 Финансовый рейтинг за 2012 календарный год

Таблица 2.5 Финансовый рейтинг за 2013 календарный год

Вывод по результатам работы за 2013 год Банк «ВТБ 24 (ПАО)» в г.Перми увеличил практически все показатели отчета. Произошел прирост доходов от работы с иностранной валютой, ценными бумагами и всем комиссионным операциям. Так же увеличились доходы в области все видов кредитования. Все это повлекло к снижению резервов, то есть снижению рисков по всем возможным операциям банка. И по итогу года «ВТБ 24» получил на 58,3% больше прибыли по сравнению с предыдущим годом.

2.2 Анализ современного состояния за 2011-2013 гг

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом банка, целесообразно рассмотреть персонал банка по возрастной структуре, по уровню образования, по стажу работы в данном банке, по полу. Рассмотрим структуру персонала занятого в банке «ВТБ 24 (ПАО)» по табл.

Таблица 2.2 Динамика структуры персонала, занятого в банке.

В период с 2012 по 2013 год происходит увеличение штатов, связанное с увеличением объема продаж, с расширением рынка сбыта продукции банка и увеличением доли на рынке спроса на продукцию, предлагаемую банком. Уровень численности руководителей остался прежним. В связи с тем, что количество специалистов и рабочих увеличилось в 2013 году по сравнению с 2012 г. соответственно на 111,1% и 41,2%, то среднесписочная численность увеличилась на 8 человек или на 25,0%.

Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам.

Таблица 2.3 Динамика возрастной структуры персонала

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2011 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2013 году - уже 41%.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для рабочих достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% рабочих имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность рабочих, имеющих неполное среднее образование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию. Рассмотрим анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией.

Таблица 2.4 Анализ служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией.

В 2012 г. списочная численность составляла 39 человек, из них: на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%. В 2013 г. списочная численность составила уже 49 человек, из них на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Стаж работы сотрудников организации представлен в таблице 2.5, где предельный срок работы 3 года.

Таблица 2.5 Стаж работы сотрудников организации с 2001 по 2003 годы.

Анализируя таблицу, видно, что наибольший процент 43,6 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2012 году. Стаж работы 1-2 года в 2011 г. составляет 32,3%, в 2012 г. - 30,8%, в 2013 г. - 34,7%. Стаж работы 2-3 года в 2011 г. - 29%, в 2012 г. - 25,6%, в 2013 г. - 24,5%. Сокращается доля работников, проработавших в организации наибольшее количество лет.

Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации.

Таблица 2.6 Структура работников по полу за 2011-2013 гг.

Из приведенных в таблице 2.6 данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда.

Руководство «ВТБ 24 (ПАО)» больше всего тревожит большая текучесть кадров среди рабочих. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.

Анализируя мотивы увольнений (см.таблице 2.7) на банке в 2013 г. замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников за несоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного задания руководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствие перспективы профессионального роста и развития карьеры - 25%, отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении - 25%, отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей - 25%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника - 13%, недостаточная оценка персонала - 13%. Причем по инициативе сотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.

Таблица 2.7 Мотивы увольнений на «ВТБ 24 (ПАО)» в 2013 году.

На основании данных по приему и увольнению помимо показателя текучести рассчитаны следующие коэффициенты движения кадров.

Коэффициент оборота по приему находится по формуле:

Коп = ( Чпр / Чсп )100%

где, Чпр - численность принятых за период работников

Чсп - списочная численность работников за период

Коэффициент постоянства кадров находится по формуле:

Кпк = ( Чпр / Чсп )100%

где, Чпр - численность работников состоящих в списках за весь период

Чсп - списочная численность работников за период.

Оборот по приему в 2013 г. по сравнению с 2012 годом снизился на 2,8%, за счет этого снизился и общий оборот. Это говорит о том, что штат укомплектован, и потребности в кадрах больше нет. Количество увольнений в 2013 г. увеличилось по сравнению с 2012 г. на 2,5%. Это свидетельствует о том, что в 2013 г. увеличивается текучесть кадров.

Таблица 2.8 Показатели движения кадров, %

Размещено на Allbest.ru