Организация стратегического контроля на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации удаётся в конце концов определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Всё это достигается с помощью контроля. Контроль попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

Стратегический контроль - это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга - в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов и объём контрольной и плановой работы, чем при плановой экономике. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнения бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля коммерческой организации.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Стратегический контроль на предприятии" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Цель данной курсовой работы - изучить организацию стратегического контроля на предприятии. В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

изучить теоретические основы организации стратегического контроля на предприятии;

- раскрыть организацию стратегического контроля на предприятии

- выявить пути оптимизации коммерческой деятельности

Объектом данного исследования является анализ условий стратегического контроля на предприятии.

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

1. Теоретические основы организации стратегического контроля на предприятии

контроллинг стратегический оперативный внешний

1.1 Сущность и виды контроля

Слово "контроль" рождает прежде всего отрицательные ассоциации. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т. п. - в общем, все то, что противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. На вопрос "что же означает контроль для менеджера", то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Но сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Планы и организационные структуры - это лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос "Насколько мы продвинулись к поставленным целям? ", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Существует три основные вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

1.2 Управленческий контроль

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

Стандарты - это конкретные цели,процесс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. руб. в 2010 году. Конкретные критерий (в данном случае 1 млн. руб.) и определенный период времени (1 год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?". Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно.Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей.

Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается.

Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов.

Боле того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде, косвенно измеряя некоторые показатели. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: на сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Показатели результативности дают четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Определение масштабов допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозное очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущество системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджером и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связано с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений и стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Измерение результатов, позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты, это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт - это прибыль, то измерение следует вести в рублях или в процентах, в зависимости от формы выражения стандартов. Если контролируется неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работника в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Заключительная стадия, этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов.

При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию.

Четкий и ясный стандарт, часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

1.3 Контроллинг

Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга. Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости, фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

Контроллинг - современное направление в управлении предприятием, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Понятие «контроллинг» произошло от английского «to control» - контролировать, управлять. С точки зрения немецкого профессора Дитгера Хана, специалиста в области контроллинга, «основные задачи контроллинга, заключаются в информационном, обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации». Контроллинг ориентирован на наиболее эффективное функционирование предприятия, поэтому он важен не только в процессе реализации стратегического плана, но и при выработке самих стратегических решений.В настоящее время появилось достаточно большое количество литературы, в том числе учебного характера, в которой рассмотрены подробно вопросы контроллинга и его внедрения в практику российского предпринимательства. Концепцией котроллинга в этом смысле является концепция системы управления на предприятии. Как координирующая функция управления, контроллинг способствует достижению не отдельных целей предприятия, а системы целей предприятия, а системы целей, придавая особое значение стоимостным характеристикам. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля в экономическом механизме предприятия. Контроллинг является общепринятой системой в управлении прибылью на зарубежных предприятиях. Необходимость внедрения контроллинга в практику российских предприятий можно обосновать следующим образом:

- анализ возникающих проблем управления необходим для их оценки и выработки путей их решения наиболее оптимальным образом с точки зрения получения прибыли;

- основой принцип контроллинга - стратегического сознания - «внедрять сегодня то, о чем другие лишь подумают завтра», позволяет использовать самые современные методы менеджмента;

- контроллинг - исключительно эффективный метод рыночного воздействия, но требует адаптации к современным российским условиям. При практической реализации контроллинга одинаково важны учет, анализ, стратегическое и ситуационное планирование, контроль, маркетинг и информация;

- контроллинг способствует внедрению инноваций;

- контроллинг является, по сути, управленческим мышлением, ориентированным в будущее. Следовательно, он выступает как одна из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые сегодняшние действия предприятия с будущими последствиями принимаемых решений.В современной экономической теории контроллинг трактуется как «целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выявление всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли в условиях рынка».Таким образом, контроллинг можно определить как систему управления процессами оптимизации издержек и прибыли и достижения конечных стратегических целей предприятия, т.е., по сути, - это система управления прибылью.

Контроллинг обладает специфическими инструментами контроля и, накладываясь на общую схему стратегического планирования, обеспечивает эффективность принятия плановых решений. Система контроллинга основана на «управлении по отклонениям», и в этом смысле внедрение системы контроллинга обеспечивает раннюю диагностику изменений во внешней и внутренней среде предприятия и своевременное реагирование на эти изменения.

Контроллер является советником менеджера и должен обеспечить получение, анализ и соответствующую подготовку финансово-экономической информации, необходимой для принятия экономически обоснованного решения. Контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, связывая функции учета, информационного обеспечения, контроля и координации, не подменяя собой управление предприятием, но переводя его на качественно новый уровень. Он выполняет функцию саморегулирования деятельности предприятия через систему обратных связей. Контроллинг имеет следующие специфические особенности:

- новая ориентация финансово-экономических расчетов на принятие экономически обоснованных управленческих решений;

- смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

- увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений.

Принципы контроллинга можно сформулировать следующим образом:

-движение и торможение;

-своевременность;

-стратегическое сознание;

- документирование.

Движение и торможение означает, что все процессы рассматриваются в динамике все нежелательные изменения должны «тормозиться».

Необходимость обеспечения своевременности принятия решений при нежелательной динамике процессов - очевидна.Стратегическое сознание означает, что все решения, принимаемые в процессе управления, должны исходить не из сиюминутного достижения целей оперативного характера, но должны иметь стратегическую направленность и быть подчинены общим стратегическим целям организации. Документирование позволяет контролировать, анализировать, оценивать отклонения, их причины, эффективность принятых мер и формировать «банк данных» для «стандартных» решений по наиболее часто возникающим ситуациям.

Основные функции контроллинга:

- координация управленческой деятельности по достижению стратегических и текущих целей предприятия;

- информационное и консультационное обеспечение принимаемых управленческих решений;

- создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

- обеспечения рациональности управленческого процесса.

Иногда особо выделяют сервисную и управленческую функции контроллинга.

Сервисная функция реализуется путем создания системы информации, необходимой для управления предприятием. Эта функция осуществляется с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля с ориентацией на достижение максимальных конечных результатов деятельности предприятия. Для этого информация должна содержать сведения о заданных (нормативных, плановых) и фактических данных по подконтрольным показателям и об отклонениях, выявленных средствами учета в разрезе подразделений предприятия. Управленческая функция состоит в обобщении данных анализа отклонений по ставкам покрытия, общим результатам деятельности для принятия управленческих решений, их координации. Методология этих процессов обеспечивается именно контроллингом.

Различают стратегический и оперативный контроллинг, в зависимости от принятого при разработке стратегического плана горизонта планирования. При этом нельзя их строго разделять, поскольку между ними существует тесная взаимосвязь.

Они образуют единый контур регулирования. Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижением как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Главные цели стратегического контроллинга - постоянный мониторинг и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия. Первоочередной задачей контроллинга можно считать проверку обоснованности и реальности разрешения поставленных в стратегическом плане проблем.

Стратегический контроллинг направлен на обоснование стратегических планов. Стратегический план проверяется на полноту, взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий его отдельных аспектов. По результатам проверки либо разрабатывается система контроля за его исполнением, либо принимается решение о доработке стратегического плана.Инструменты стратегического контроллинга используются, прежде всего, для выявления будущих возможностей и рисков. К ним относятся методы логистики, портфельного анализа, анализа потенциала, разработка сценариев, использование кривой опыта и кривой жизненного цикла. Выявление стратегических разрывов и т.п.В отличие от стратегического, оперативный контроллинг направлен на достижение краткосрочных целей. Главная цель оперативного контроллинга - своевременное выявление отколонений от поставленных ориентиров, целей и задач и выработка мер по решению конкретных проблем. Его базой являются оперативный анализ и соответствующие инструменты управления, в том числе ABC- анализ, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, функционально-стоимостный анализ, XYZ-анализ, структурный анализ и др. Оперативный контроллинг направлен на создание системы управления достижением текущих целей предприятия, принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты/прибыль», т.е. на достижение краткосрочных целей.

2. Разработка производственной стратегии фирмы на примере ОАО «Омский аэропорт»

2.1. Анализ стратегической ситуации: Историческая справка, миссия и цели развития фирмы.

ОАО «Омский аэропорт» - международный аэропорт города Омск, который входит в тридцатку лучших российских аэропортов по перевозкам пассажиров, грузов и почты. Он включен в перечень 52 аэродромов федерального значения, необходимых для осуществления полномочий Российской Федерации (Распоряжение Правительства Российской Федерации от 20 марта 2008 года № 340-р).К 300-летию Омска (2016 год) планируется закрытие аэропорта «Омск-Центральный» с завершением строительства нового аэропорта «Омск-Фёдоровка» за пределами городской территории. На территории старого аэропорта планируется строительство более 6 млн кв. м. жилья.Численность коллектива аэропорта составляет 1427 человек.17 мая 1929 года - официальная дата рождения аэропорта. В первые сутки работы прибыло два самолета. 1932 год - несмотря на отсутствие инфраструктуры аэропорта, были налажены регулярные рейсы Тара - Большеречье - Омск, что позволило перейти аэропорту на постоянную работу и летом и зимой.8 октября 1958 года - открылся новый аэровокзал, причем позднее это здание стало аэровокзалом местных авиалиний.11 октября 1984 года - в аэропорту Омска Ту-154 при посадке столкнулся на взлётно-посадочной полосе со снегоуборочными машинами. Погибли 178 человек (в том числе 4 человека на земле), выжили 5 из 9 членов экипажа и 1 пассажир из 170. Эта авиакатастрофа считается одной из крупнейших по числу жертв из всех произошедших на территории России. В марте 1997 года омский аэропорт стал международным. В 2008 году аэропорт получил допуск к обслуживанию воздушных судов типа ATR-72 и А-320-214, а также выиграл в суде несколько дел, в том числе дело о якобы нарушении санитарно-эпидемиологических норм. Арбитражный суд Омской области установил, что пробы воздуха, на основании которых аэропорту было выдвинуто обвинение, отбирались с нарушением процедуры. Судом решено, что постановление заместителя руководителя управления Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Омской области в отношении работников аэропорта следует отменить.30 января 2009 года была запланирована забастовка сотрудников аэропорта, связанная с заявлением губернатора Омской области Леонида Полежаева в СМИ о передаче акций ОАО «Омский аэропорт» в собственность области в течение двух недель в обмен на обязательство построить новый аэропорт за счет средств областного бюджета. Летом 2010 года Центральный районный суд Омска признал недостаточной пожарную безопасность международного терминала аэропорта и обязал муниципальное образование Омск как собственника здания установить системы оповещения людей о пожаре, автоматическую пожарную сигнализацию, обеспечить помещения первого этажа здания необходимым количеством эвакуационных выходов. Аэропорт имеет две параллельные взлётно-посадочные полосы. Первая асфальтобетонная - ИВПП 07/25, класс ВПП: В 2500 х 80 м, максимальный взлетный вес ВС 191 т. Вторая - грунтовая ГВПП 2800 х 100 м.Согласно уставу ОАО «Омский аэропорт» от 2007 года, целью компании является «извлечение прибыли». Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

обеспечение приема и выпуска воздушных судов;

оперативное техническое обслуживание воздушных судов;

обеспечение обслуживания пассажиров, багажа, грузов и почты при внутренних и международных воздушных перевозках;

аэропортовая деятельность в аэропорту Тара;

штурманское обеспечение и аэронавигационная информация;

продажа и бронирование грузовых перевозок;

аэродромное обеспечение полетов гражданских воздушных судов на внутренних и международных воздушных линиях РФ;

обеспечение аэродромными спецмашинами и механизмами работ по эксплуатационному содержанию аэродрома; обеспечение безопасности жизни и здоровья пассажиров, членов экипажей воздушных судов, наземного персонала авиапредприятий, охраны воздушных судов и средств аэропорта путем осуществления мер по защите от актов незаконного вмешательства в деятельность Общества в соответствии с Нормами, правилами и процедурами по авиационной безопасности; обеспечение необходимого уровня безопасности воздушных судов, авиационной безопасности полетов, выполнения в зоне аэропорта требований, установленных действующим законодательством и нормативными актами в области безопасности полетов, обслуживания воздушных судов, пассажиров, багажа, почты, грузов; участие в урегулировании чрезвычайных ситуаций, связанных с захватом и угоном воздушных судов и иными проявлениями терроризма на воздушном транспорте; а также многое другое.

Исходя из данной информации, можно сделать вывод о миссии компании - главная миссия ОАО «Омский аэропорт» - интеграция в мировую транспортную систему. Такая цель неосуществима без квалифицированного персонала, без четкой регламентации и бюрократизации осуществления деятельности, использования и постоянного модернизации новейшей техники и много другого, поэтому все это тоже можно считать миссией аэропорта.

2.2 Анализ и оценка состояния внешней среды

Существенно повысить доходы от услуг аэропорта возможно только при установлении высокорентабельных тарифов или существенном повышении объемов деятельности существенно сократить расходы невозможно в связи с наличием многочисленных сертификационных требований, высоким уровнем постоянных расходов и необходимостью осуществлять инвестиции в основные производственные фонды.

Таким образом, при исключении из деятельности аэропорта доходов от продажи ГСМ в рамках демонополизации рынка многие аэропорты, в том числе и омский, могут оказаться в ситуации, планомерно ведущей к банкротству. Это никак не может являться целью государственной политики в области авиационного транспорта. С одной стороны, такая позиция в реализации авиаГСМ является правильной, но, с точки зрения законодательства, она неверна. 1 июля 2010 года, Комиссия ФАС России признала действия ОАО «Омский аэропорт», противоречащими пунктам 5 и 9 части 1 статьи 10 закона «О защите конкуренции». Нарушения выразились в необоснованном уклонении от заключения с ОАО «Авиакомпания «Сибирь» договора хранения авиационного топлива в аэропорту г. Омска. ОАО «Авиакомпания «Сибирь» неоднократно обращалось в адрес ОАО «Омский аэропорт» по вопросу о заключении договора на хранение собственного топлива на территории аэропорта, ссылаясь на постановление правительства РФ «О порядке обеспечения доступа к услугам субъектов естественных монополий в аэропортах». Намерение самостоятельно поставлять авиакеросин для своих воздушных судов ОАО «Сибирь» обосновало тем, что авиакомпания имеет прямые договоры с поставщиками авиатоплива, а также сможет завозить его по более низкой цене. Отказ от заключения такого договора ОАО «Омский аэропорт» аргументировало отсутствием механизмов реализации положений, закрепленных в правилах обеспечения доступа к услугам субъектов естественных монополий в аэропортах, утвержденных постановлением правительства РФ, а также отсутствием технической возможности предоставления услуг хранения авиатоплива. В конце концов, 3 марта 2011 года Девятый апелляционный суд Москвы оставил в силе решение ФАС о признании ОАО «Омский аэропорт» нарушившим закон «О защите конкуренции».Но это не единственные проблемы. В Омской области самые высокие в России земельные налоги. В конце 2010 года в Омске прошел открытый форум при поддержке общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России», на котором обсуждались вопросы кадастровой оценки земли. Выяснилось, что при этой процедуре допускается множество нарушений, самым серьезным из которых является необоснованное исключение из факторов оценки таких показателей, как расположение земельного участка относительно центра города, исторических объектов, остановок транспорта. Для наглядности, были представлены показатели кадастровой стоимости равноценных объектов. Сравнивались объекты, расположенные недалеко друг от друга и относящиеся к одной категории использования. Профилакторий «Рассвет» в результате оценки имеет показатель 412 рублей за квадратный метр земли, в то же время территорию профилактория «Русь», стоящего рядом, оценили в 12 тысяч 419 рублей за «квадрат». Среди других схожих объектов кадастровой оценки были названы торговые комплексы «Казачья слобода» и «Омич и К», их земля стоит 6 тысяч 465 рублей и 17 тысяч 780 рублей за квадратный метр соответственно. И это далеко не единственные примеры нарушений в оценке земли. Что касается ОАО «Омский аэропорт», еще в 2008 году компания была одним из «первопроходцев», которые выразили возмущение по поводу выросшей в разы кадастровой стоимости участков, превышающей рыночную, что само по себе недопустимо. Тогда, в 2008 году, после рассмотрения дела в суде, предприятию удалось отстоять свои права. Но, как видно, проблема остается проблемой до сих пор. Также, в последнее время прослеживается устойчивая тенденция к ужесточению сертификационных критериев, усиливаются требования надзорных и контролирующих органов, особенно к обеспечению авиационной безопасности.

Это ведет к постоянному увеличению текущих и инвестиционных расходов предприятия, в том числе по обновлению основных производственных фондов.

Дополнительно увеличивает расходы аэропорта необходимость затрат, связанных с использованием федерального имущества. В этом направлении наиболее важны два аспекта.

В ближайшей перспективе планируется существенное увеличение затрат по аренде федерального имущества. Стоимость услуг аэропорта увеличится, что отразится на доступности авиаперевозок для населения.

Второй аспект связан с тем, что многие объекты аэродрома, находящиеся в федеральной собственности, имеют высокую степень износа, либо не соответствуют ужесточающимся сертификационным требованиям, особенно в части авиационной безопасности. Инвестиции в данные объекты государство осуществляет в недостаточном объеме и в соответствие предъявляемым требованиям их не приводит. Однако контрольно-надзорные органы государства принуждают аэропорт принимать соответствующие меры. При этом аэропорт не обладает ресурсами для таких инвестиций и юридической возможностью их осуществления - объекты ему не принадлежат. Ниже представлена классификация, отображающая практически все угрозы, которые могут помешать деятельности аэропорта.

1) Угрозы, связанные с безопасностью клиентов и персонала аэропорта:

- террористический акт;

- неисправности в технике;

- ошибки, допущенные персоналом при выполнении своих обязанностей;

- угроза попадания птиц в турбины самолётов. В этом пункте можно отметить, что в районе ближнего привода прямо под глиссадой аэропорта находится природный парк «Птичья гавань», что создаёт опасные условия для садящихся самолётов. В то время как во всём мире ведётся борьба с птицами в районе аэродрома, в Омске птицы разводятся, что заставляет аэропорт изыскивать способы обеспечения безопасных полётов, ужесточать мероприятия по орнитологическому обеспечению полётов, закупать импортную технику, но при этом число столкновений с птицами только растёт;

- угроза, связанная со строительством небоскрёба недалеко от аэропорта. В 2006 году, по инициативе губернатора Омской области Леонида Полежаева, градостроительным советом было принято решение о строительстве 100-метрового небоскрёба в Омске в районе улицы 70 лет Октября, где по нормам высота зданий не должна превышать 22,6 метра. Когда в 2008 году высота здания достигла 20 метров, строить объект дальше запретила прокуратура - новые этажи будут мешать работе радарных установок аэропорта. Чтобы исчерпать конфликт, строители решили поднять систему слежения повыше.

2) Угрозы, связанные с неблагоприятной политикой государства:

- реализация статей Транспортной стратегии РФ, включающая максимальное увеличение системы безопасности, улучшение системы ценообразования, нормативных документов и многого другого. Подробнее данная тема будет рассмотрена в заключение курсовой работы;

- результаты внутренней политики, проводимой государством. Сюда входят угрозы, связанные с ростом уровня инфляции (8-9%), ростом цен на продукты (ожидается рост в 30% в течение текущего года), рост уровня земельного налога в Омской области, и многое другое.

3) Угрозы, связанные с обстановкой внутри страны:

- волнения среди народа, как в случае с Ливией и другими странами;

- природные катаклизмы, как в случае с Японией.

К возможностям аэропорта относятся:

1) благоприятные результаты осуществления статей Транспортной стратегии РФ - включает в себя уменьшение количества или полное отсутствие несчастных случаев, что обеспечит аэропорту имидж одного из самых безопасных в России. Помимо этого, есть возможность установления оптимального уровня аэропортовых сборов, что, безусловно, приведет к повышению количества клиентов;

2) развитие города Омска как важного экономического центра, в который будут стремиться многие компании и корпорации, а также развитие города как культурного центра, привлекающего большое количество туристов;

3) повышение уровня квалификации персонала аэропорта, благоприятное отношение к клиентам и т.д.

4) приобретение новейшей техники, предназначенной как для регулирования полетов ВС, так и для обслуживания клиентов. Конечно, покупка такой техники ставит вопрос об обучении сотрудников обращению с ней.

2.3 Формирование стратегии

Для анализа производственного развития предприятия, исходя из его проблем, были выделены четыре базовых стратегии:

1) стратегия лидерства;

2)стратегия нападения;

3)стратегия обороны;

4) стратегия отступления.

Но, для начала, нужно выделить блок проблем предприятия, который данные стратегии должны будут решить:

- конкуренция;

- неблагоприятная политика государства;

- малое количество клиентов;

- устаревшее оборудование и объекты аэропорта.

Первая стратегия - стратегия лидерства. Когда рынок имеет тенденцию быстрого роста, предприятие может обеспечить успешное развитие, проводя одинаковую с конкурентами рыночную политику, поскольку конкуренция в значительной степени ослабляется расширением рынка. Однако в современных условиях часто при отсутствии этой тенденции, большое значение приобретает разработка концепции реагирования на конкурентную борьбу на рынке или взаимного комбинирования ориентаций на рыночный спрос и на конкуренцию. Другими словами, для достижения лидерских позиций на современном российском рынке предоставления услуг в аэропорту, руководству ОАО «Омский аэропорт», нужно создать гибкую стратегию развития, цели которой можно было бы реформировать при изменении различных параметров, как во внешней, так и во внутренней среде предприятия. С одной стороны, данный тип стратегии найдёт очень полезное применение в омском аэропорту - постоянно меняющаяся система целей, с помощью которой предприятие может приспособиться к любым изменениям это большое преимущество аэропорта перед конкурентами. Но, с другой стороны, создание такой системы затратит огромное количество времени и ресурсов, а также, при её функционировании, изменение одной цели непременно приведёт к изменению другой, пока не придётся менять большую часть всей стратегии. Вторая стратегия - стратегия нападения, которую также называют атакующей или созидательной, предполагает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли. Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма - либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Фирма может выбрать атакующую стратегию в нескольких случаях:

- если доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действия конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей;

- если она выпускает на рынок новый товар

- если осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

- если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю. Данная стратегия может быть применима к объекту исследования курсовой работы, но её реализацию ставит под сомнение тот факт, что, согласно заявлению губернатора Омской области Леонида Полежаева, к 300-летию Омска (2016 год) планируется закрытие ОАО «Омский аэропорт» с завершением строительства нового аэропорта «Омск-Фёдоровка» за пределами городской территории. На территории старого аэропорта планируется строительство более 6 млн. квадратных метров жилья. Исходя из этого, можно сказать, что целью ОАО «Омский аэропорт» является благополучная и безубыточная работа до 2016 года. Но дело в том, что строительство аэропорта «Омск-Фёдоровка» ведется еще с 1983 года. В 2001 году губернатор заявлял, что «7 ноября 2008 года мы полетим с Фёдоровки». Однако сейчас строительство продолжается только из-за немецкой компании «Hochtief», взявшейся за разработку технической концепции аэропорта. Безусловно, если применить принципы атакующей стратегии в функционирующем на данный момент аэропорту, то, в случае достижения положительных результатов, все клиенты ОАО «Омский аэропорт» «перейдут по наследству» к аэропорту «Омск-Фёдоровка», но для осуществления такой операции понадобится большое количество времени и средств. Также претворению данной стратегии в жизнь мешает несоответствующее стандартам оборудование аэропорта. Взять хотя бы административное здание - оно было построено в 1974 году, и до сих пор в нём проводился только косметический ремонт. Третья стратегия - оборонительная или стратегия стабильности (ограниченного роста) предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия характерна в той ситуации, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная, или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или фирма опасается ее проводить из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или со стороны государства. Такую политику часто проводят солидные фирмы на известных для них рынках. Подобный тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов.