Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Профессиональные организации по управлению проектами
Профессиональные организации по управлению проектами
Особенности проектного менеджмента. Механизмы и инструменты эффективного управления проектами. Обзор международных и национальных стандартов управления проектами, их характеристика. Организации, профессионально занимающиеся управлением проектами.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 16.09.2015 |
| Размер файла | 970,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Управление проектами - профессиональная дисциплина
- 1.1 Теоретические основы управления проектами
- 1.2 Факторы и принципы управления проектами
- 1.3 Место и роль управления проектами в управленческой деятельности
- 2. Механизмы и инструменты эффективного управления проектами
- 2.1 Искусство эффективного управления проектами
- 2.2 Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами
- 2.3 История развития управления проектами за рубежом
- 3. Профессиональные организации управления проектами
- 3.1 Институт управления проектами (PMI)
- 3.2 Австралийский институт управления проектами (AIPM)
- 3.3 Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA)
- Заключение
- Список литературы
Введение
Актуальность исследования. На сегодняшний день реальный сектор экономики требует привлечения свободных средств для открытия новых проектов или освоения новых сфер деятельности в рамках уже существующих проектов. Проектное финансирование и применение стандартов профессиональных организаций по управлению проектами для отечественной экономики в посткризисный период требует активизации, имела не особенно большие размахи и до кризиса. Это связано с существованием ряда проблем в этой сфере.
Начиная со второй половины XX в., в результате приватизации и дерегуляции экономических отношений на мировом уровне произошло изменение в подходах к реализации инвестиционных проектов государственного и регионального значения - появились новые финансовые технологии, которые имели целью решения проблемы нехватки средств у государства для финансирования важных общественных проектов путем активного привлечения к их реализации частного капитала. Среди таких технологий особое место занимает проектное финансирование - технология финансирования Инвестиционного проекта, для которой характерно, что погашение обязательств по проекту происходит исключительно (или преимущественно) за счет денежных потоков, генерируемых самим проектом.
Современное развитие технологий управления проектами предполагает глубокую специализацию процессов управления, которая не может возникнуть сама по себе, без опоры на ту или иную форму стратегического планирования управления проектами. Формируя проекты развития предприятий и их организаций, следует ориентироваться на постепенное развитие стратегии и перехода от выполнения одного проекта до двух, трех или десяти. Такая ситуация возникает со стороны заказчика проектов, в роли которого выступает руководство организации, развивается. Это приводит к формированию программы или портфеля проектов, создание единого центра для их управления - проектного офиса, который должен обеспечивать эффективность их выполнения и достижения комплексного положительного результата. При таких условиях выполнения единых требований внутреннего стандарта управления проектами на проектно-ориентированном предприятии на ранних стадиях формирования портфеля проектов является актуальной задачей.
Объект исследования - профессиональные организации по управления проектами.
Предмет исследования - основные международные стандарты управления проектами.
Цель исследования работы - определить особенности международных стандартов профессиональных организаций управления проектами
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
раскрыть основные понятие и принципы управления проектами,
выявить особенности проектного менеджмента,
проанализировать цели и задачи УП
раскрыть историю и характеристики управления проектами в мире,
международные стандарты управления проектами, их характеристики.
Методы исследования. В соответствии с предметом, цели и задач, избранные общенаучные и специальные методы исследования. Были использованы следующие методы исследования: теоретический (изучение и анализ научной литературы); систематизация теоретических и экспериментальных данных, их обобщение).
Структура работы. Структурно работа состоит из введения, трех разделов работы и выводов.
управление проект профессиональная организация
1. Управление проектами - профессиональная дисциплина
1.1 Теоретические основы управления проектами
Проект - это ограниченный временными рамками процесс, имеющий определенный начало и конец, как правило, ограничен датой (но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов), который осуществляется для реализации уникальных целей и задач, как правило, чтобы привести к выгодным изменений или создания добавленной стоимости. По времени для проектов характерны черты бизнес процессов, которые являются повторяемой, постоянной или частично постоянной деятельностью по производству продуктов или услуг. На практике управления проектами и бизнес процессами часто отличается и таким образом требует развития отдельных технических навыков и использования распределенного управления ими.
Управление проектами предусматривает выполнение проекта, наиболее эффективно учитывая объем, качество, временные, ресурсные и финансовые ограничения. Сейчас управление проектами выделяется в специфическую область знаний по планированию, организации и управления ресурсами с целью успешного достижения целей и завершения задач проекта, объединяющий инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые аспекты деятельности. Такая тенденция обусловлена следующими факторами:
Возрастает интенсивность изменений в промышленности, повышает конкуренцию и требования к предприятиям быстрее реагировать на изменения потребностей рынка. Соответственно, переход от традиционных организационных структур к гибким, проектно-ориентированных дает возможность предприятиям адаптироваться к указанным изменениям рыночной среды.
Условия рынка становятся более привередливыми, финансовый и рыночный прессинг усиливается, соответственно, возрастает масштаб проектов, требует применения сложных систем планирования и контроля и, соответственно, большего профессионализма в управлении;
Усиливаются процессы глобализации, усугубляются проблемы интеграции как различных компаний, так и различных видов деятельности. Проектный менеджмент позволяет путем применения присущих ему уникальных форм и методов справляться с этими интеграционными процессами.
Следовательно, управление проектами отличается от другой управленческой деятельности, требуя специальных умений, инструментов, организационной структуры и т.д. и является признанной специфической отраслью менеджмента.
В результате определения общих закономерностей, присущих проектам в любых сферах деятельности были получены знания и инструментарий, позволяющие решить поставленные задачи. Главной задачей проектного управления является достижение поставленных целей по показателям объемов, времени, затрат (бюджета), качества и выполнения задач проекта, одновременно соблюдая обязательства по предопределенных ограничений проекта. Такими типичными ограничениями есть границы и содержание проекта, время, бюджет. Второстепенной задачей, но амбициозным, является оптимизация, распределения и интеграция задач, необходимых для достижения заранее определенных целей. С учетом многовекторности целей проекта, важным вопросом остается гармонизация целей и установление приоритетов в зависимости от характера проекта и требований заказчика. Решить поставленные задачи позволяют определенные подходы к управлению проектами, дополняют друг друга: классический; по циклу решения проблемы; по жизненному циклу проектного менеджмента.
Классический подход предусматривает реализацию в процессе управления проектами основных функций менеджмента - четырех непосредственных и одной интеграционной, которыми являются: планирование, организация, внедрение, контроль, руководство.
Управление проектом как циклом решения поставленной проблемы. Очень часто проект возникает как ответ на существующие проблемы предприятия. В этом случае реализация проекта рассматривается как совокупность следующих шагов: ощущение проблемы, сбор данных, определение проблемы, разработка возможных решений, оценка решений, выбор решения, план выполнения, внедрение.
Часто выполнения тех или иных задач тесно переплетена со стадиями жизненного цикла проектного менеджмента. Согласно одному из самых распространенных подходов жизненный цикл разбивают на четыре большие фазы: формулирование проекта, планирование, осуществление, завершение и осуществляют управление проектом в соответствии с особенности каждой из указанных фаз.
Следует заметить, что проекты представляют собой динамические системы, которые постоянно развиваются, изменяются, следовательно, управление проектами - это искусство руководства и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем внедрения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по состава и объема работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
1.2 Факторы и принципы управления проектами
Основные принципы эффективного управления проектом показаны на рис 1.1
Рисунок 1.1 - Основные принципы эффективного управления проектом
Основными принципами управления проектами является:
целеустремленность - определяется целевой ориентацией проектов, является одной из общих их характеристик. Объясняется это тем, что каждый из проектов является временной мерой и определенный ожидаемый конечный результат позволяет обеспечить вектор его направления;
системность - предполагает распределение проекта на отдельные подсистемы, к которым применяется системный подход, то есть исследуются их взаимосвязи и взаимовлияние;
комплексность - предусматривает совместное применение различных форм и методов управления проектами в согласованности с целями проекта;
обеспеченность - включает обеспеченность проекта всеми необходимыми ресурсами, которые помогут достичь поставленные цели;
приоритетность - поскольку проект принимается на основе анализа различных вариантов решения проблемы или поставленной задачи, данный принцип базируется на выделении среди ряда альтернативных вариантов наиболее оптимальных для организации проектов, позволяет сосредотачивать усилия команды проекта именно на их реализации;
экономическая безопасность планируемых мер - перед тем, как принять решение об утверждении проектов, их следует обязательно проверить на риск потери ожидаемых прибылей, невыполнение поставленных задач и т.п.;
экологическая безопасность - в последнее время все большую актуальность приобретает вопрос экологической безопасности. Поэтому любой проект, который имеет влияние на экологию прямо или косвенно, должен учитывать все мероприятия по охране окружающей среды;
легитимность - все проекты, осуществляемые на уровне государств, предприятий или отдельных исполнителей, должны основываться как на отечественном, так на международном законодательстве, соблюдать их основных норм и принципов;
социальная направленность - поскольку каждый из проектов направлен на определенные изменения, то следует отметить, что деятельность любого предприятия должна быть прежде всего направлена ??на удовлетворение потребностей определенных заинтересованных групп влияния. Поэтому и проекты следует направлять на обеспечение их благосостояния.
Специфика методологии управления проектами вызывает необходимость выделения основных функций, то есть тех задач, которые решаются проект-менеджерами в процессе реализации проекта, а именно:
прогнозирование и планирование проектной деятельности;
организацию работы;
координацию и регулирование процессов разработки и реализации проекта;
активизацию и стимулирование труда исполнителей;
учет, контроль и анализ хода разработки и реализации проекта.
Основными функциями проектного менеджмента, которые определены Американским Институтом управления проектами и направлены на управление целями являются: управление объемом работ, качеством, затратами, временем [8].
Поскольку цели, задачи, работы, их объем изменяется, то возникает необходимость управления предметной областью проекта или его объему. Иногда эту функцию называют "управление результатами", "управление работами или объемами".
Для проекта должны быть установлены требования и стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность проекта. Это обеспечивает выполнение такой функции как управление качеством.
Функция управления затратами это финансовый контроль благодаря накоплению, анализу и составлению отчетов по расходам проекта.
В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Управление временем - предусматривает планирование, составление календарных графиков и их контроль для обеспечения своевременного выполнения проекта.
Каждый проект имеет также установлен бюджет, но для того, чтобы он был осуществлен в рамках бюджета необходимо управления стоимостью.
Дополнительными функциями, которые направлены на управление определенными объектами являются:
управление персоналом или человеческими ресурсами. В проекте возникает круг обязанностей, связанных с подбором кадров, распределением обязанностей, организацией эффективной работы команды, планированием и контролем ее работы. Поэтому данная функция включает направлении и координации деятельности людей, вовлеченных в проект;
управление коммуникациями или информационными связями предполагает накопление информации, которой обмениваются члены проектной команды, руководство и которая способствует успешному завершению проекта;
управление контрактами и обеспечением проекта - предусматривает проведение отбора, переговоров и подписание заказов, контроль за поставкой материально-технических ресурсов;
осуществление проекта связано с неопределенностью различных элементов, то есть с риском. Снизить его можно при выполнении функции - управление риском, включающий совокупность действий, связанных с определением степени вероятности возникновения риска в проекте;
управление проектной интеграцией - обеспечивает координацию всех функций проекта.
1.3 Место и роль управления проектами в управленческой деятельности
Широкомасштабная модернизация отраслей производства, активизация процессов модернизации технического перевооружения предприятий в соответствии с международными требованиями и реализация значительного количества инвестиционных проектов обусловливает необходимость изучения теоретических основ формирования интегрированной системы управления проектами.
Переход страны к рыночной экономике обусловил резкое увеличение потребности и интереса к методам управления в условиях рынка. Одним из эффективных направлений в этой области является управление проектами. И хотя отдельные элементы методологии управления проектами (сетевые графики, матричные организационные структуры и т.д.) использовались в нашей стране на протяжении десятилетий, и вообще это направление не получил большого распространения. Причина в том, что управление проектами как целостная, в основном практическая дисциплина развивалась к рыночной экономике, которой у нас не было [2].
Модель управления проектом включает следующие составляющие:
Цели управления проектами, в частности в отношении таких основных его характеристик, как время, качество, стоимость;
Рабочая структура проекта (WBS) - иерархическая структура, построенная с целью определения и логического распределения всех работ по выполнению проекта и представлена ??в графическом виде; [4, c.230]
Организационная структура проекта (OBS). Все организационные структуры разделяют на две большие группы - внешние и внутренние;
Матрица ответственности (двунаправленная структура), создается на основе рабочей структуры в сочетании с организационной структурой проекта и отвечает на вопрос: какое подразделение (лицо) выполняет определенные работы; [6]
Календарное планирование, начинают после определения: что нужно работы и кто будет делать. При этом широко используются сетевые графики (графики Ганта);
Планирование ресурсов, осуществляется, в частности, с помощью построения и сглаживания гистограмм. В проектном менеджменте особое внимание обращают на планирование человеческих ресурсов;
Бюджетное планирование.
Мониторинг хода осуществления проекта, оценка уровня выполнения основных параметров и прогноз главных последствий осуществляют с помощью метода скорректированного бюджета и построения S-образных кривых.
Установление целей проекта предполагает соблюдение следующих правил: [5]
Результат проекта должен быть четко очерчен (объем работ);
Проект должен осуществляться в определенном внешней среде (участники);
Должны быть установлены сроки проекта (сроки);
Бюджет проекта не должен превышать заданной величины (затраты);
Продукт должен удовлетворять определенным стандартам (качество);
Необходимо иметь дело с надежными, гибкими и стабильными поставщиками и подрядчиками (ресурсы).
Цели проекта и основные его характеристики фиксируются в так называемом формуляре проекта как результат первой фазы проектного менеджмента - выбора согласования проекта.
Для декомпозиции проекта на обозримые (на этапе планирования) и управляемые (на этапе реализации) части используется рабочая структура проекта - WBS (Woгk Bгeakdown Structure) [3, c.478]. Она отвечает на вопрос "Что надо сделать с проектом?". В зависимости от масштаба проекта количество уровней декомпозиции может быть разной, вплоть до выделения работ, готовых для включения в сеточную модель.
Формирование WBS логично влечет вопрос "А кто будет выполнять эти работы?", Ответом на которое является создание организационной структуры проекта OBS (Organization Breakdown Structure). Она определяет отношения между участниками проекта, их ответственность и полномочия в процессе реализации проекта [5].
На этапе реализации проекта доминирует функция контроля. Система контроля устанавливает основу для наблюдения, оценки и приведения первоначального плана в соответствие с изменениями, состоявшимися. Контроль тесно связан с системой отчетности и оценки. Основным методом оценки проекта является метод скорректированного бюджета (Earned Value).
Итак, сущность понятия "управление проектами" охватывает многоаспектную совокупность процессов, функций, операций, методических инструментов, направленных на содействие успешной реализации проектной деятельности предприятия.
2. Механизмы и инструменты эффективного управления проектами
2.1 Искусство эффективного управления проектами
Искусство эффективного управления проектами не возможно без информационных технологий.
В период стремительного развития информационных технологий, экономико-математическое моделирование играет важную роль в прогнозировании, автоматизации и повышении эффективности деятельности проектов предприятия. К большому сожалению, на рынке труда Украины присутствует достаточно малое количество квалифицированных специалистов по этому направлению. В то время, как каждое второе отечественное предприятие рискует потерять или недополучить прибыль за счет отсутствия практических моделей развития, экономико-математическое моделирование способно значительно повысить показатели эффективности разработки и внедрения проектов.
Изучением влияния методов экономико-математического моделирования на управление проектами и деятельности предприятия в целом занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как Бидник Н.Б., Сусиденко В.Т., Куликов П.М., Витлинский В.В., Мазараки А.А., Эддоус М. и другие. Проект (англ. Project) - система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или подлежащих модернизации для реализации этих целей физических об объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них; материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
Управление проектами (англ. Project management) - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются стратегические цели, а также оптимизируется использование критических ресурсов (таких как время, деньги, люди, материалы, энергия и др.) В рамках определенного проекта (который определяет конечный результат и ограничение по времени и / или по другим ресурсом).
Главная задача экономико-математического моделирования - создать практическую модель и внедрение проекта с помощью копмьютерних технологий и программного обеспечения, позволяет спрогнозировать реальные показатели эффективности деятельности проекта, правильно распределить ресурсы и время, вложить оптимальные инвестиции и получить максимально ожидаемую прибыль.
Примерами готовых программных решений для управления проектами предприятия выступают:
Microsoft Office Project Server - американская система управления проектами предприятия разработки компании "Microsoft", адаптированная для рынка стран восточной Европы;
Project Expert - программа разработки бизнес-планов и оценки инвестиционных проектов от Российского производителя "Про-Инвест";
OpenProj - кроссплатформенный программное обеспечение управления проектами от американской компании "Serena";
TaskJuggler - кроссплатформенные программа для управления проектами предприятия, написанная на языке программирования Ruby под операционные системы семейства Linux.
При необходимости, предприятие может создать собственное программное обеспечение средствами экономико-математического моделирования и программирования. Для этого необходимо осуществить несколько этапов. На первом этапе определяют назначение и специфику моделей, математический аппарат и информационное обеспечение, которые будут использоваться в исследовании, основные направления и тенденции в разработке и использовании моделей, направления и методы проведения исследования. Второй этап предполагает исследование моделей, выявление и оценку возможностей экономико-математического инструментария анализа финансовой деятельности предприятия. На третьем этапе исследуется возможность и необходимость создания системы финансовых моделей, обеспечивается согласованность их функционирования, разрабатывается проект модели системы, которая изучается.
Итак, экономико-математическое моделирование управления проектами предприятия является неотъемлемой составляющей успешного развития и внедрения проектов любого типа и назначения на предприятиях всех отраслей промышленности. Игнорирование данного средства в деятельности отечественных компаний значительно ухудшает процесс интеграции и развития рыночных отношений, а также препятствует воздействию технического и Информационный прогресса на состояние современной промышленности государства.
2.2 Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами
Основные стандарты по УП:
ГОСТ 53892 - 2010 "Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов"
Стандарт гармонизован со стандартом GPBSPMP (Global Performance Based Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers - Рамочным Стандартом практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2, разработанным международной инициативой GAPPS). ГОСТ 53892-2010 предназначен для проведения оценки компетентности менеджеров проектов и является основополагающим документом для применения различными государственными и негосударственными предприятиями, в том числе научными институтами, профессиональными ассоциациями и правительственными организациями. Структура стандарта полностью повторяет стандарт GAPPS GPBS GL1/GL2. Стоит лишь сказать, что ГОСТ устанавливает пороговые уровни профессионального соответствия, т.е. подтверждения способности выполнять функции роли "Руководитель проекта" в соответствии с установленными требованиями, приемлемыми в конкретной ситуации (в зависимости от сложности проекта).
ГОСТ Р 54869 - 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
Разработка данного стандарта управления проектами была начата в 2008 году АНО "Центр стандартизации управления проектами".
Проект национального стандарта прошел процедуру разработки, публичного обсуждения, внесения корректировок и передачи финальных версий проектов в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт).
В декабре 2011 года Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии утвердило стандарт, в июле 2012 года он был опубликован и с 1 сентября 2012 года начал действовать на территории РФ.
PMBOK Guide
PMBOK Guide является американским национальным стандартом управления проектами. Он содержит сумму профессиональных знаний, позволяющих успешно достигать поставленные цели при реализации проектов в различных сферах деятельности.
Администрирование работ по формированию Руководства к Своду знаний по управлению проектами осуществляет Институт управления проектами (Project Management Institute, Inc. - PMI).
ISO 10006-97
Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом, из целой серии стандартов рассматриваемого профиля, который был подготовлен техническим комитетом ИСО/ТК 176 "Управление качеством и обеспечение качества" всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).
BS 6079-1: 2010
Стандарт разработан BSI group, национальным органом стандартизации Великобритании.
BS 6079-1 должен помочь специалистам и организациям обеспечить эффективную и результативную реализацию проектов, а также наладить обучение на проектах и процесс постоянного совершенствования управления проектами в организации.
Принципы, представленные в стандарте, действительны как для небольших организаций и небольших проектов, так и для крупных организаций, управляющих многомиллионными и многолетними проектами.
APM Body of Knowledge
Стандарт разработан и администрируется Ассоциацией управления проектами Великобритании (Association for Project Management - APM).
Стандарт является ключевым компонентом системы Пять измерений профессионализма. Здесь представлены области, которые необходимо знать для успешного управления проектами. Стандарт представляет собой основу для сертификации, аккредитации и исследовательской деятельности. Стандарт состоит из 7 разделов и рассказывает о 52 областях знаний.
DIN 69901
Стандарт разработан Deutsches Institut fьr Normung, национальным органом стандартизации Германии и описывает основные положения, процессы, модель процессов, методы, данные, модель данных и термины управления проектами.
Р2М "A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation"
Стандарт по управлению проектами, базирующийся на опыте Японии с 1999 года, который позволил визуализировать проекты с большей добавленной стоимостью и инновационные программы.
P2M - это система знаний, представленная в форме "Руководства по управлению инновационными проектами и программами предприятий".
Первая редакция P2M была опубликована в ноябре 2001 года Японской ассоциацией развития инжиниринга (ENAA), сейчас P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ).
PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments 2
Структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов.
Изначально методология была разработана правительственным агентством Central Computer and Telecommunications Agency, в настоящее время администрируется компанией APM Group.
OPM3®
Стандарт Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) описывает инструменты, с помощью которых организация может оценить зрелость управления проектами на предмет соответствия лучшим практикам в этой области.
Организация, система управления проектами которой является достаточно зрелой, то есть где проекты соответствуют бизнес стратегии и способствуют достижению бизнес целей, работает более эффективно в сравнении с теми, где проекты выбираются случайным образом.
Стандарт был разработан и администрируется Институтом управления проектами (Project Management Institute - PMI, США).
Далее более подробно рассмотрим классификации стандартов.
Классификация стандартов по детализации на рис 2.1
Рисунок 2.1 - Классификация стандартов по детализации к компетенции руководителя
Классификация стандартов по структуре модели на рис.2.2
Рисунок 2.2 - Классификация стандартов по структуре модели
Классификация стандартов по масштабу действия рис.2.3
Рисунок 2.3 - Классификация стандартов по масштабу действия
С учетом приведенной классификации стандартов, а также с учетом того факта, что зрелость систем управления проектами в компаниях различна, возможно разделить стандарты по степени применимости каждого из них в зависимости от того или иного уровня организационной зрелости УП:
1. Стандарты, рекомендуемые к применению в компаниях с начальным уровнем зрелости системы управления проектами. На этом уровне зрелости отсутствуют единые подходы к управлению проектами, руководители проектов в первую очередь опираются на личный опыт и успех проекта зависит от них, а также от поддержки проекта высшим руководством и ряда других субъективных факторов. Поэтому, таким организациям необходимо выстраивать систему оценки уровня компетентности с опорой на стандарты, фокусирующиеся на выделенной роли руководителя проекта и не содержащих сложных, многоуровневых моделей компетенций, которые, в конечном итоге, окажутся не соответствующими текущему контексту проектной деятельности этих организаций.
К рекомендуемым стандартам относятся:
OGC PRINCE 2
GAPPS GL1 and GL2 PM
AIPM CPPP и CPPM
ГОСТ 53892-2010
2. Стандарты, рекомендуемые к применению в компаниях с высоким уровнем зрелости систем управления проектами и развития проектной культуры в целом. К таким организациям относятся компании, разработавшие и применяющие единые (для всех проектов, реализующихся в компании) корпоративные стандарты по управлению проектами, формализовавшие процессы и роли УП достаточно детально. В таких организациях также существуют специализированные организационные структуры - проектные офисы, стратегические и управляющие комитеты. Такие компании, как правило, выстраивают системы долгосрочного планирования и повышения квалификации и карьерного роста специалистов в области управления проектами, которые должны основываться на объективной и релевантной модели компетенций и процедуре оценки уровня компетентности сотрудников, задействованных в проектной деятельности компании. Стандарты, рекомендуемые к применению в таких компаниях:
AIPM CPPP, CPPM, CPPD (используется в комплексе, т.к. образуют трехуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности)
GAPPS PBCS Program Manager / GL1 and GL2 PM (используется в комплексе, т.к. образуют двухуровневую модель компетентности сотрудника, задействованного в проектной деятельности)
PMI PMCDF
IPMA ICB 3.0/СОВНЕТ НТК 3.0
APM Competence Framework
PMAJ P2M (используется для высокотехнологичных компаний, реализующих сложные, комплексные инновационные проекты и программы).
2.3 История развития управления проектами за рубежом
Основные этапы развития управления проектами за рубежом представлены на следующей схеме.
Рисунок 2.4 - Зарождение управления проектами (1930-1960 г. г.)
Рисунок 2.5 - Зарождение управления проектами 1960 - 1990
Создаются профессиональные организации управления проектами:
в Австралии - Австралийский Институт управления проектами (AIPM);
в Азии - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).
Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный "Мир Управления проектами", который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур. Все это сыграло существенную роль в развитии УП.
3. Профессиональные организации управления проектами
3.1 Институт управления проектами (PMI)
Project Management Institute - это старейшая некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира
PMI функционирует на территории Северной Америки, включая США и Канаду, и имеет международных членов из Европы, Африки, Латинской Америки, Азии, Австралии. Штаб-квартира PMI расположена в г. Дрексл-Хил, Пенсильвания. В PMI установлено индивидуальное членство. Штаб-квартира PMI находится в США. PMI представлен в 159 странах через Отделения, действующие на локальном уровне, атакже сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs - SpecialInterestGroups). Члены PMI объединены в 62 отделения, входящих в три региона:
Регион I (международный) - включает 8 отделений в Канаде, Германии (Франкфурт) и Южной Африке (Равенмир) и Саудовской Аравии (Дубай).
Регион II (восточнее реки Миссисипи, США) - 33 отделения.
Регион III (западнее реки Миссисипи, США) - 21 отделение.
Два студенческих отделения - Монреаль (Канада) и Университет Западной Каролины (США).
Члены PMI представляют широкий спектр деловых и общественных сфер, где применение методов и средств УП может быть успешным. Традиционными сферами применения УП для PMI являются: консалтинг, инжиниринг, строительство, архитектура, электроника и компьютеризация, промышленность, сфера услуг, правительство, фармацевтика, горно-рудная промышленность, образование, транспорт, сельское хозяйство, экология и др.
PMI ставит перед собой следующие задачи:
· содействовать развитию профессионализма в УП;
· повышать качество УП и расширять области его применения;
· определять и развивать основные принципы УП, расширять знания в области УП для успешного преобразования в жизнь проектов;
· обеспечивать проведение форумов для широкого обмена идеями и опытом по реализации проектов и разрешению проблем УП;
стимулировать эффективное применение УП в экономике, промышленности, деловой и социальной сферах
PMI занимается разработкой стандартов в различных областях управления проектами. Стандарты сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: Базовые стандарты;
Практические, рамочные стандарты;
Расширения к стандартам PMI
Стандарт Project Management Competency Development Framework (PMCDF) относится к категории практических, рамочных стандартов. Согласно стандарту PMCDF, компетенции менеджера проекта имеют следующую структуру.
Рисунок 3.1 - Структура компетенций руководителя проекта
· обеспечивать связь между пользователями, разработчиками и поставщиками компьютеров и программного обеспечения для систем УП;
· сотрудничать с университетами и другими учебными заведениями в области образования и повышения квалификации специалистов УП всех уровней;
· поддерживать и поощрять научные исследования и новые разработки в области УП, проводимые в научных организациях, ВУЗ'ах и промышленности;
· содействовать развитию контактов с другими общественными и частными организациями, связанными с УП, для взаимовыгодного сотрудничества в областях, представляющих общий интерес.
Основная повседневная деятельность членов PMI протекает в хорошо организованных отделениях, находящихся в основном в крупных городах США и Канады, где предоставляются широкие возможности для обмена информацией с коллегами, повышения профессионального мастерства, установления личных и деловых контактов. Отделения проводят регулярные форумы, семинары и встречи, организуют специализированные рабочие группы.
PMI ведет большую информационно-издательскую деятельность. Основные издания в США в области УП связаны с PMI.
Важнейшими публикациями PMI являются:
· Руководства по УП;
· Монографии;
· Сборники трудов форумов PMI;
· Периодическиеиздания;
· ProjectManagementJournal. (PMI) - журнал PMI по УП выходит 4 раза в год, в нем освещаются научные и практические достижения по УП, проводятся широкие дискуссии по обширному кругу проблем развития УП;
· РМ NET WORK - профессиональный журнал PMI, выходит 8 раз в год. Освещает текущую жизнь PMI и его отделений, практический опыт и достижения в УП.
Ежегодно PMI проводит в течение 3-4 дней общий семинар/симпозиум. Программа симпозиума обычно включает: доклады внешних гостей, пленарные и секционные заседания с представлением докладов, общую дискуссию, специализированные рабочие группы, выставку продукции, достижений и сервиса по УП. Труды симпозиумов публикуются отдельным изданием. В симпозиумах принимает участие до 1000 человек со всего мира.
PMI имеет соглашения о долгосрочном сотрудничестве со следующими организациями:
· Австралийский институт управления проектами (AIPM),
· Международная ассоциация управления проектами (INTERNET),
· Американская ассоциация управления строительством (СМАА),
· Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA),
· Российская ассоциация управления проектами (SOVNET),
· Американская ассоциация управления (РМА),
· Западно-Австралийская ассоциация управления проектами.
Области знаний по управлению проектами (PMI) на рис 3.2
Рисунок 3.2 - Структура управления проектами (PMI)
Группы процесса управления проектами (стандарт PMI) на рис 3.3
Рисунок 3.3 - Группы процесса управления проектами за РМI
3.2 Австралийский институт управления проектами (AIPM)
Австралийский институт управления проектами AIPM (Australian Institute of Project Management) - профессиональная организация, занимающаяся исследованиями и разработкой стандартов по управлению проектами на территории Австралии. AIPM входит в состав IPMA с 2009 года, а также имеет согласованную с IPMA модель сертификации специалистов в области управления проектами, состоящую из трех уровней:
CPPP - Certified Practiсing Project Practitioner (Сертифицированныйспециалист по управлению проектами)
CPPM - Certified Practiсing Project Manager (Сертифицированный Руководитель проекта)
CPPD - Certified Practicing Project Director (Сертифицированный Директор проектов).
Стандарт по уровню CPPD (высший уровень компетентности) определяет девять ключевых компетенций Директора проектов, в состав каждой компетенции входят четыре элемента компетенции, которые детализируются с помощью критериев выполнения каждого элемента. Также, для каждой компетенции, стандарт определяет набор индикаторов выполнения, объем знаний и навыков, требуемых для демонстрации компетенции и доказательную базу (конкретные документы, заполненные оцениваемым сотрудником), подтверждающую наличие компетенции и выполнения предъявляемых требований.
3.3 Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA)
Японской ассоциацией развития инжиниринга (ENAA) - профессиональная организация, занимающаяся исследованиями и разработкой стандартов по управлению проектами на территории Азии. Основатели стандарта P2M. Ассоциация Развития Инжиниринга Японии (ЭНАА) является некоммерческой организацией, созданной в 1978 году при поддержке Министерства международной торговли и промышленности (настоящее Министерства экономики, торговли и промышленности (METI)) стремиться к разработке разнообразных мероприятий, таких как продвижения технологических возможностей и развития технического развития. Предполагается также, здесь взять на себя роль Front Runner по созданию социальной системы, в гармонии с развитием социальной экономики и окружающей среды при участии большого количества предприятий, занимающихся инженерным делом под тесном сотрудничестве с правительством, академических и промышленных кругов. Инжиниринг включает в деятельности, чтобы внести свой вклад в новой социальной системе и инноваций установленном направлении достижения определенной социальной цели или миссии путем объединения "технологии" и "знание" подразделяется и специализированную.
Машиностроения намерены способствовать реализации развития для нашего устойчивого общества и продвижения социальной среде через триединых функций высокой добавленной стоимостью "производство", "систематизации" технологии и комплексный "Управление проектами" из прежних.
В частности, с целью дифференцировать нас от других стран и выжить в международное сообщество в свете дефицита в природных ресурсов, это необходимо для нас, чтобы в дальнейшем использовать "человеческие ресурсы" и "технологии" считаются как только один ресурс в нашей стране и тем самым также желательно по "технике", чтобы достичь устойчивого развития общества в гармонии с окружающей средой и создания конкурентоспособной на международном уровне социальной системы и экономической инфраструктуры.
Машиностроение является также и коллективный субъект разнообразных предприятий с точки зрения коммерческой деятельности или линий и их происхождении, и поэтому, ЭНАА в основном характеризуется уважая характер каждого предприятия, а затем быть в состоянии работать вместе для вышеупомянутой цели.
Члены ЭНАА состоят из 168 компаний.
Заключение
В данной работе рассмотрены вопросы по теме Профессиональные организации управления проектами. Так профессиональные организации по УП установили тесные взаимные контакты для обмена информацией, идеями, взаимного участия в проводимых национальных и международных форумах по УП, обмена публикациями в специальных изданиях и так далее. Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный "Мир управления проектами", который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур. Все это сыграло существенную роль в развитии управления проектами.
В настоящее время во всем мире сложились глубокие традиции использования систем УП во многих областях жизнедеятельности. И для этого создают профессиональные организации УП во всем мире, таки как СОВНЕТ в России (1990 г.), PMI в Америке (1969 г.) и многие другие.
В целом, управление проектами приобрело обширное распространение и значительное ускорение.
Каждый год в этой области происходят настолько грандиозные события, что порою кажется, что каждые три-четыре года историю управления проектами необходимо переписывать практически заново.
Список литературы
1. Беляева С.А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2010. - N 4. - С.84-87.
2. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 4 (апрель). - С.47-52.
3. Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - N 5 (май). - С.49-54.
4. Ганчин В.В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление: рос. науч. журн. - 2011. - N 5. - С.114-118.
5. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2011. - N 8. - С.44-46.
6. Гордон Я. Целевая конкуренция. - М.: Вершина, 2006. - 368 с.
7. Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С.26-39.
8. Ивасенко А.Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 330 с.
9. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2311822-КХ
10. Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 7. - С.102.
11. Кузнецов А.А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2011. - N 4. - С. 206-212.
12. Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами. - СПб: БХВ-Петербург, 2011. - 416 с.
13. Лапыгин Ю.Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - N 15. - С.50-53.
14. Лебедева Е.А. Инновационное развитие и образование // Мировая экономика и международные отношения. - № 2. - 2007. - с.45 - 54.
15. Мазур И.И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. - М.: Омега-Л, 2011. - 736 с.
16. Матвеева Л.Г. Управление проектами: учебник. - Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 423 с.
17. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2310970-КХ
18. Мыльников Л.А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011. - N 3. - С.2-11.
19. Мыльников Л.А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами // Информационные ресурсы России. - 2010. - N 3. - С.34-39.
20. Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях общественного питания // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - N 2. - Ч.1. - С.35-38.
21. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. - 2011. - N 7. - С.64-65.
22. Попов Ю.И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 208 с.
23. Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2320911-КХ
24. Романова М.В. Управление проектами: учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010. - 253 с.
25. Туккель И.Л. Управление инновационными проектами: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки "Инноватика". - СПб.: БХВ-Петербург, 2011. - 396 с.
26. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - N 1. - Ч.2. - С.645-650.
27. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности "Менеджмент организации". - М. - СПб. [и др.]: Питер, 2011. - 394 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Теоретические аспекты международных и национальных стандартов в области управления проектами. Описание международных и национальных стандартов управления проектами. Практическое использование стандартов на примере организации ОАО "Молоко" г. Калининград.
курсовая работа [248,2 K], добавлен 26.12.2016Профессиональные организации, объединяющие специалистов по управлению проектами в разных странах; основатели, организационная структура, цели и задачи: международный обмен идеями и опытом, развитие и использование современных методов и стандартов УП.
реферат [1,2 M], добавлен 11.03.2012Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".
курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015Общая характеристика стандартов, разработанных Институтом управления проектами США. Задачи, классификация и основные сферы деятельности стандартов PMI. Четыре области профессии: проект, программа, портфель и организационный подход к управлению проектами.
реферат [33,5 K], добавлен 13.04.2015Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.
дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 07.07.2015Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.
практическая работа [341,1 K], добавлен 07.04.2015Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.
курсовая работа [966,1 K], добавлен 01.12.2013Управління проектами як система управління. Характеристики системи управління. Поняття проект та його характеристика. Функції управління проектами. Управління проектами як форма підприємництва. Проблеми управління проектами. Застосування методів кайдзен.
курсовая работа [81,8 K], добавлен 22.06.2007
