Методы принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Кузбасский государственный технический университет»

Исполнитель: студентка

3 курса, группы МУБЗ 122

Шадрина Т.Н.

Халиулина В.В.

Введение

Развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно связываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик - от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных. Смирнов [6, с. 4].

Совершенствование управления на всех уровнях - огромный и ещё мало востребованный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности в отраслях производства, а качество управления, в конечном счете, определяется принимаемыми плановыми, организационными и оперативными решениями. Именно решение является «продуктом» труда руководителя. управление персонал менеджер

Давно доказано на практике, что эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителем, теоретическими знаниями и навыками разработки и принятия управленческих решений. Понимая это, большинство руководителей компаний относятся к процедуре разработки и реализации решений как к искусству управления, используя интуицию, здравый смысл и свой опыт.

Именно из-за того, что проблема принятия решений приобрела такую важную значимость, стала важным моментом в управлении предприятием, я считаю выбор этой темы для написания курсовой работы вполне закономерным и обоснованным.

Цель данной работы состоит в том, чтобы описать процесс принятия управленческих решений, дать характеристику индивидуальным и коллективным решениям, а также показать достоинства и недостатки таких решений.

1. Единоличные, групповые (коллегиальные) и коллективные решения

1.1 Единоличные решения

В процессе управления действия персонала не могут проходить стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров. Решение руководителя объединяет в единое целое цель экономических действий, необходимые для её достижения силы и средства, мероприятия по организации системы управления. Оно является основой управления в экономике.

В качестве примера индивидуального решения, можно привести порядок работы руководителя при принятии решения о проведении некоторой операции.

1. Уяснение задачи - начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое осмысление цели предстоящей операции; понимание замысла вышестоящего руководителя, содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия (подразделения) в выполнении общей задачи; взаимодействие с «дружественными» фирмами.

2. Уяснив задачу, руководитель производит расчёты времени, т.е. распределяет время, имеющееся в его распоряжении, на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчинённых. Целью расчёта является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчёт времени осуществляется только лично руководителем или его заместителем.

3. Оперативное планирование руководитель проводит для того, чтобы сообщить персоналу информацию об обстановке, наблюдениях, дальнейших действиях.

4. После ориентирования подчинённых и организации работы должностных лиц руководитель приступает к оценке обстановки. Это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате выявляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению задач. Оценка обстановки может проводиться по следующим элементам: конкурент, свой персонал, сегмент рынка, время и т.д.

5. Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведенных расчетов. В решении руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения: замысел действий, предварительные задачи предприятиям (подразделениям), взаимодействие между фирмами и подразделениями, основы организации обеспечения, управления и коммуникаций. Замысел - это представление руководителя о ходе предстоящих действий от начала до конца.

6. Постановка задач подчиненным подразделениям. Здесь нужна точность, четкость и своевременность доведения распоряжений до подчиненных.

7. Работа по организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач.

8. Организация управления и коммуникаций заключается в распределении должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций.

9. Работа по практической подготовке проведения операции проводится путем организации действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах.

Для окончательного выбора и полного убеждения в правильности выбранного решения руководитель использует, прежде всего, личный опыт, проверяет выбранное решение по критериям логичности, оригинальности, соответствия положениям теории, историческому опыту. Рациональность и обоснованность решения оцениваются критериями, которые могут иметь либо качественные, либо количественные шкалы. [1,с.36-43].

Очень важную роль играет человеческий фактор, который может проявляться в двух аспектах:

1)влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческого решения;

2) личностные оценки существующего управленческого решения.

К личностным характеристикам относятся: воля, внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, ответственность, здоровье, рискованность, параметры мышления, опыт, темперамент.

В свою очередь, для каждого человека характерны основные параметры мышления:

1.Глубина, которая характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей анализируемой ситуации;

2.Широта - отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общем сценарии деятельности;

3.Быстрота - определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или эффективнее разработать решение;

4.Гибкость - обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы разработки и реализации управленческих решений.

Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его личные качества существенно влияют на процесс отношений с подчиненными и коллегами, а также на исполнение управленческих решений. Среди набора личных качеств выделяют:

1.неизменяемые - темперамент, здоровье, реакции;

2.слабо изменяемые - внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, рискованность, параметры мышления;

3.сильно изменяемые - воля, ответственность, коммуникабельность.

Необходимо отметить еще одну немаловажную особенность в индивидуальном принятии решений. В России происходят существенные изменения в составе управленческого персонала - все больше женщин появляется на разных уровнях управления организацией.

Имеются некоторые особенности в выборе женщинами средств и методов управленческого воздействия, в разработке и реализации управленческих решений. К особенностям женского подхода относятся: способность к объединению, открытому общению, к настоящей продуктивной работе в команде; мотивация; чувствительность и интуиция в отношениях с персоналом компании; опора на коллективную работу персонала в слабо меняющихся условиях внешней среды.

Мужчина-руководитель - традиционное явление менеджмента - часто ставит на первое место себя самого, более заботится об укреплении собственных позиций. Это препятствует делегированию власти; в результате руководитель сам выполняет многообразие функций в компании, находясь там с раннего утра и до позднего вечера. Приоритетом для него является результат, а не процесс его достижения. Известный девиз «Цель оправдывает средства» очень характерен для мужчин-руководителей [4,с. 114-120].

1.2 Групповые (коллегиальные) и коллективные решения

В отечественной и зарубежной управленческой практике последних лет широкое распространение получило принятие коллективных решений. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, а с другой - сложностью решаемых проблем. Все большее значение приобретают задачи, которые вследствие многообразия критериев и аспектов (технических, торговых, финансовых и др.), не могут однозначно решаться количественными методами. В подобных случаях формируются специальные группы экспертов в составе наиболее квалифицированных специалистов. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений являются метод Дельфы и метод «мозгового штурма».

Степень активности работников, так же при разработке решений, во многом зависит от таких факторов, как: уровень организации труда и удовлетворённость работников трудовой деятельностью, характер взаимоотношений в коллективе, социально-психологический климат в нем, стиль работы руководителя, моральное и материальное стимулирование.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод Дельфы - это процедура анкетирования, чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдалённые друг от друга и от центрального аппарата управления). В соответствие с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности [2,с.200]:

1.Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

2.Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и автономно.

3.Результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

4. Каждый член группы получает копию этого материала.

5.Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

6.Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе метода Дельфы для групповой разработки управленческих решений. На данном этапе может использоваться метод мозговой атаки.

Метод «мозгового штурма» - выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.

Сущность метода мозгового штурма заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Все эксперты делятся на две группы: первая генерирует идеи (выставляет оценки), а вторая - их анализирует. При этом запрещается критиковать ту или иную идею. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной.

Контроль разработки решений в целом осуществляет руководитель предприятия. Текущее регулирование и координацию работы разработчиков выполняет руководитель разработки проекта решений. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, сетевые графики, моментные обследования).

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки и принятия решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1) совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение рабочих, хотя последнее не имеет обязательной силы;

2) содетерминация, форма участия рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами;

3) «рабочий контроль» в тех случаях, когда рабочие имеют решающие права.

Содетерминация имеет место в ряде стран на нижних уровнях иерархии принятия решений (найм и увольнение рабочих). На верхних - при распределении инвестиций, прибыли и по другим финансовым вопросам она может принимать форму совместных консультаций.

Под демократией японцы понимают возможность гармоничной работы путём консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

Японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства, которого японцы не приемлют. Если полного единодушия нет, решение не принимается, обсуждение переносится. Появляется возможность дополнительного обмена мнениями, используются посредники для сглаживания позиций. На фирмах Японии особое внимание уделяется мнению молодого поколения.

Известно, что в управленческой практике довольно часто требуются оперативные решения, обусловленные динамикой развития конъюнктуры рынка и другими факторами. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кроме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практике компенсируется широко распространённой системой «кружков качества», «ящиков предложений» и другими факторами.

Групповое принятие решений остаётся уникальной чертой японского менеджмента и процедурная его часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм. [7,с.110-115].

2. Достоинства и недостатки единоличных, групповых и коллективных решений

Таким образом, следует сделать некоторые выводы о недостатках и достоинствах индивидуального решения:

1.Решение принимает один человек и это мнение может быть субъективно; индивидуальное решение подразумевает под собой ограниченное количество альтернатив; руководитель, который принимает решение, несёт большую ответственность, что также может сказаться на объективности решения; нужно отметить, что личные качества руководителя могут сильно повлиять на принятие решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную.

2.Высокая оперативность - обычно выработка и принятие такого решения требует не очень много времени (по сравнению с коллективным решением), такой подход эффективен в условиях дефицита времени.

В управлении крупными предприятиями принятие решений чаще перекладывается с одного человека на группу лиц либо коллектив. В этой ситуации оно становится групповым (коллегиальным) или коллективным.

Безусловно, положительное значение имеет использование принципа «одна голова хорошо, две - лучше». Групповое решение, как правило, менее субъективно. Здесь вовлекается множество людей в принятие решения и ищется компромисс между всеми мнениями. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности.

За последствия решений, принятых единолично, ответственность несёт руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого.

Принятие решений в коллективе, помимо указанных преимуществ, даёт также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие.

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Ведь выработка такого решения требует значительного времени. Найденков В.И. [отмечает такой недостаток, как «групповое мышление». То есть это процесс, при котором в ответ на давление неформального лидера (или активных сотрудников) отдельные члены группы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а своё мнение стараются не высказывать [4,с.74].

Использование коллективного принятия решений даёт следующие преимущества:

1.Способность решать проблемы у коллектива выше, так как причины и важность проблем рассматриваются и воспринимаются более широко;

2.Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, то она способна выбрать лучший вариант решения;

3.Энтузиазм группы возрастает, если он будет поощряться материально;

4.Недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьшается неуверенность людей, работающих не сами за себя, а в коллективе.

Несмотря на все важные преимущества, у коллективного подхода есть свои недостатки:

1.Увеличивается время на принятие решения;

2.Негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение, от непосредственных подчинённых;

3.Неудовлетворение, которое могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не приносит результат, а вследствие этого - разочарования в своей деятельности в данной компании.

Заключение

В условиях глобализации экономики менеджеры обязаны находить такие решения, которые позволяли бы получать наибольшую отдачу от использования ограниченных средств в сжатые сроки.

Процессы принятия решений, представляющих выбор одной из ряда возможных альтернатив, проходят через всю человеческую жизнь. Бывают решения, которым не придают большого значения, и люди почти не задумываются при осуществлении выбора. Но встречаются и проблемы, требующие от человека серьезных раздумий.

При управлении организациями, каждый менеджер призван быть рациональным хотя бы в той степени, чтобы объяснить логические основания выбора своего решения [5, с. 5-9].

В современной быстроменяющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на новый уровень. Компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, пересматривать приоритеты в развитии организации. Поэтому каждый руководитель должен создать на своём предприятии гибкую систему принятия решений.

На основе вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы о принятии управленческих решений в компании.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента.

В данной работе была представлена классификация решений, которые были поделены на индивидуальные, групповые и коллективные. Именно эта классификация и была положена в основу всей контрольной работы.

Можно сделать некоторые выводы о достоинствах и недостатках индивидуальных и коллективных управленческих решений.

На процесс принятия решений влияет психологическая атмосфера, темперамент, характер и стиль мышления руководителя.

В работе описываются общенаучные и специфические методы обоснования управленческих решений. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений: метод Дельфы и метод «мозгового штурма».

Список литературы

1. Балдин К.В., Воробьёв С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. М.: Дашков и Ко, 2006, 496 с.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч.пособие, - 6-е изд., стереотип. Мн.: Новое знание, 2003, 336 с.

3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: Юнити, 1999, 407 с.

4. Найденков В.И. Экзамен по курсу «Разработка управленческих решений»: Уч. пособие для вузов. М.: Приор-Издат, 2004. 144 с.

5. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. М.: ТЕИС, 2001, 264 с.

6. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: Инфра - М, 2001, 264 с.

7. Юкаева В.С. Управленческие решения: Уч.пособие. М.: Дашков и Ко, 1999, 292 с.

Размещено на Allbest.ru