Анализ управленческой деятельности ООО "Агрофирма Северная"

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Пройти инструктаж

1.1 По технике безопасности

1.2 Ознакомиться с целями организации

2. Изучить характеристики внешней среды организации (поставщиков, потребителей)

2.1 Изучить экономический, политический и социально-культурные факторы, действующие на организацию

2.2 Изучить, определить и представить в отчете «точки риска» организации

3. Изложить цель деятельности организации, описать вид ее деятельности

3.1 Рассмотреть достоинства и недостатки отдельных методов управления

3.2 Предложить систему активизации деятельности персонала

3.3 Разработать и представить систему контроля персонала организации

4. Подготовка плана проведения встречи, совещания руководителя

4.1 Составить текст сообщения на заданную тему

5. Проанализировать решения, направленные на оптимизацию социального, финансового, хозяйственного результата управленческой деятельности

5.1 Разработать решения, используя современные методы повышения качества принимаемых решений

ВВЕДЕНИЕ

Цель практики - практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения

Задачами практики:

1) отработка практических умений по анализу внешней среды организации;

2) приобретение практических умений по управлению внутренней средой организации;

3) отработка умений по организации деловых встреч, совещаний, по составлению текста выступлений на деловых мероприятиях;

4) отработка приемов работы при решении управленческих и хозяйственных задач.

Объект исследования: ООО «Агрофирма северная».

1. ПРОЙТИ ИНСТРУКТАЖ

1.1 По технике безопасности

Охрана здоровья трудящихся, обеспечение безопасности условий труда, ликвидация профессиональных заболеваний и производственного травматизма составляет одну из главных забот человеческого общества. Обращается внимание на необходимость широкого применения прогрессивных форм научной организации труда, сведения к минимуму ручного, малоквалифицированного труда, создания обстановки, исключающей профессиональные заболевания и производственный травматизм. риск управленческий агрофирма персонал

Цель охраны труда - обеспечение безопасных условий труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов. Охрана труда включает следующие разделы:

- организационно-правовые основы, рассматривающие законодательные и нормативные положения и вопросы организации работы по обеспечению безопасности;

- производственная санитария - система организационных, гигиенических и санитарно-технических мероприятий и средств, предотвращающих негативное воздействие на работающих вредных производственных факторов;

- техника безопасности - система мероприятий, предотвращающих негативное воздействие на работающих опасных производственных факторов.

1.2 Ознакомиться с целями организации

Цель предприятия - выпустить как можно больше качественной мясной продукции для удовлетворения потребностей рядового потребителя и стать высокотехнологичным предприятием, обеспечивающим 20 % прибыли за вложенные активы.

Задачи предприятия:

1. Увеличение объемов производства с помощью полной загрузки оборудования, стимулирования и развития рабочего персонала.

2. Расширение сбытовой сети для привлечения большего количества потребителей.

3. Развитие инфраструктуры: вспомогательных цехов обслуживающих основные.

4. Инновационное развитие предприятия (производство новых видов мясных изделий, постоянная реконструкция цехов с заменой технологического оборудования на более современное).

5. Улучшение качественного и количественного состава персонала фирмы;

6. Контроль за качеством на всех стадиях производственного процесса и переход на международные стандарты качества.

7. Снижение себестоимости продукции посредством эффективного контроля за движением и использованием всех ресурсов предприятия.

8. Активизация работников всех подразделений предприятия.

9. Соотнесение денежных затрат на развитие персонала и полученных результатов в виде прибыли.

10. Повышение имиджа фирмы посредством постоянного совершенствования качества производимой продукции.

Миссией (генеральной целью) исследуемого предприятия является достижение оптимального соотношения цена-качество, с целью захвата определенной доли рынка мясной продукции.

Выводы: Таким образом, на основании проведенного анализа были выявлены основные стратегии развития, которые позволили бы вывести объект исследования на новый уровень.

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия рыночного развития.

2. Стратегия фокусирования (из стратегий по М. Портеру). Данная стратегия направлена на закрепление своих позиций на рынке потребителей.

Использование данных стратегий позволит компании удержать свои позиции сильного предприятия.

2. ИЗУЧИТЬ ХАРАКТЕРИСТИКИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ (ПОСТАВЩИКОВ, ПОТРЕБИТЕЛЕЙ)

Внутренняя среда представлена факторами, которые находятся на территории предприятия, действуют на предприятии и само предприятие оказывает на них влияние.

Анализ внутренней среды проводится в целях, уяснить, какими сильными и слабыми сторонами обладает ООО «Агрофирма Северная». Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкретной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства.

Анализ внутренней среды ООО «Агрофирма Северная» предоставлен в табл.1.

Таблица 1 - Анализ внутренней среды организации

Функциональные области	Сильные стороны	Слабые стороны
Персонал	- высокая квалификация менеджеров высшего и среднего звена; - политика оплаты труда по сравнению с другими организациями аналогичного профиля высокая; - нет текучести кадров, постоянный рабочий коллектив.	- недостаточная разработка и внедрение мер по повышению квалификации кадров (обучение, наставничество, аттестации)
Производство	- организованный контроль на всех участках производства предприятия за выполнением плановых заданий; - отслеживание контроль качества продукции - хорошее оборудование	- недостаток инвестиций для расширения производства
Маркетинг	- эффективное ценообразование (цена покрывает все расходы); - предприятие - монополист на рынке.	- в организации не проводятся исследования рынка, позволяющие ориентировать свою деятельность на запросы потребителей.
Финансы	- есть возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала; - есть система планирования издержками (бюджетирование).	- небольшая дебиторская задолженность потребителей

Таким образом, в данной таблице я провела анализ внутренней среды организации, я указала тип сотрудников, компетентность сотрудников, основные аспекты производства организации, маркетинга и финансов предприятия. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкретной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

2.1 Изучть экономический, политический и социально-культурные факторы, действующие на организацию

Дальнее окружение.

Макроокружение состоит из глобальных факторов (политического, демографического, социокультурного и т.д.), которые обычно не оказывают влияние на деятельность отдельно взятой организации. Чаще всего их изменение сказывается на развитии отрасли, в которой функционирует конкретная организация.

Проведем следующий анализ внешней среды ООО «Агрофирма Северная» путем бальной оценки, значим следующие критерии.

- Важность		3 балла	большое значение
		2 балла	среднее значение
		1 балл	слабое значение
	- Влияние		3 балла большое воздействие
		2 балла	среднее воздействие
		1 балл	слабое воздействие
		0 баллов	отрицательное воздействие

Важность* Влияние* Направленность = Возможности или угроза

Анализ внешней среды ООО «Агрофирма Северная» предоставлен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ внешней среды ООО «Агрофирма Северная»

Факторы	Важность	Влияние	Направленность	Возможности или угроза
Экономические факторы
1. Увеличение темпа инфляции	3	2	-1	-6
2. Повышение ставки страховых взносов с 26% до 30%	3	3	-1	-9
3. Снижения уровня занятости	1	1	+1	+1
Политические факторы
1. Снижение ввозных пошлин на мясо птицы	3	3	-1	-9
2. Вступление России в ВТО в 2012 году	3	2	-1	-6
Рыночные факторы
1. Появление конкуренции	1	1	-1	-1
2. Увеличение цен на природные ресурсы	3	2	-1	-6

Таким образом, был проведен анализ внешней среды ООО «Агрофирма Северная» выявлено влияние внешней среды на работу предприятия. Наиболее значимым фактором является - увеличение ставок страховых взносов с 26% до 30% в 2011 году, в результате значительное увеличилось налоговое бремя предприятия, а также снижение пошлин на импорт продукции (меся птицы).

2.2 Изучить, определить и представить в отчете «точки риска» организации

Сильные и слабые стороны предприятия определяют условия успешного функционирования предприятия. Поэтому, на заключительном этапе анализа внутренней среды предприятия необходимо сделать оценку его факторов. Результаты оценки отображаются в профиле деятельности предприятия (таблица 3). Оценка фактора внутренней среды в 3 балла свидетельствует о сильной стороне деятельности предприятия, а оценка в 1 балл - о слабой.

Таблица 3- Профиль деятельности предприятия

Показатели	Баллы
	1	2	3
1. Степень достижения целей		+
3. Степень целесообразности организационной структуры		+
4. Уровень коммуникационных связей на предприятии			+
5. Стиль управления			+
6. Уровень прибыли	+
7. доля рынка		+
8. Система контроля за качеством товара			+
9. Широта ассортимента			+
10. Целесообразность договорной политики		+
11. Система организации сбыта		+
12. Уровень сервиса			+
13. Система стимулирования покупателей		+
14. Степень маркетинговой активности		+
15. Исследования и разработки	+
16. Состояние материально-технической базы			+
17. Квалификационный состав кадров			+
18. Оценка текучести кадров			+
19. Степень мотивированности кадров		+
20. Финансовые возможности предприятия	+
21. Организационная культура		+
22. Рейтинговая оценка предприятия		+
Итого:	45

На основании таблицы 3 и полученных ранее данных составляем перечень фактических сильных и слабых сторон предприятия:

Таблица 4 - Перечень сильных и слабых сторон предприятия

Аспект внутренней среды	Сильные стороны	Оценка, балл	Слабые стороны	Оценка, балл
1. Маркетинг	1. активная рекламная политика	3	1. не высокий уровень организации маркетинговой деятельности.	2
	2. высокая конкурентоспособность	2
2. Финансы	1. низкий уровень заемного капитала	3	1.отсутсвие оборотных средств	2
	2. высокий уровень рентабельности	3	2. предприятие находилось на грани банкротства	3
3. Персонал	1. высокая квалификация персонала	3	1. невысокий уровень заработной платы	2
	2. низкий уровень текучести кадров	3
4. Производство	1. внедрение новых прогрессивных технологий	3	1. недостаточно высокая заработная плата	2
	2. хорошая система контроля качества	2	2. не полное обеспечение кадрами предприятия.	2
	3. широкий ассортимент продукции	3
5. Менеджмент	1. орг. структура соответствует специфике предприятия и требованиям времени	3	1. отсутствие четких целей и стратегий развития	3
6. Организационная культура и имидж	1. высокий имидж предприятия	3	1. Отсутствие благотворительной деятельности	2
	2. Длительное время существования на рынке	2	2. Слабо развиты связи с общественностью	2
	3. Высокий уровень сервиса и обслуживания	3
7. Оценка действующих стратегий	1. Постоянное стратегическое планирование	2	1. Отсутствие четких целей	2
Итого:		38		22

Из данной таблицы видно, что сильных сторон больше и их степень влияния на предприятие значительнее, но нельзя упускать из виду слабые стороны.

Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентный статус.

3. ИЗЛОЖИТЬ ЦЕЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОПИСАТЬ ВИД ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Агрофирма Северная», сокращенное наименование ООО «Агрофирма Северная»

Адрес Свердловская область, г. Кировград, п. Половинный, ул.Луговая 2/а

Дата регистрации: Постановление Свердловского Совнархоза от 10.02.1961 г. № 34.

Сфера деятельности - птицеводство

Отраслевая принадлежность -- сельское хозяйство

Филиалы - сеть фирменных магазинов, расположенных в Свердловской области городах: Верхнем Тагиле, Нижнем Тагиле, Кировграде, Новоуральске, Невьянске, Екатеринбурге, Верхней Салде.

На птицефабрике практически все технологические процессы осуществляются на новом современном автоматизированном оборудовании, на уровне мировых стандартов. ООО «Агрофирма Северная» представляет собой производство с непрерывным замкнутым циклом: от производства племенного яйца и кормов до переработки мяса цыпленка бройлера, то есть практически весь процесс производства, начиная от закупки, осуществляется внутри предприятия.

Сегодня предприятие ежемесячно производит 200 тонн колбас и копченостей из мяса птицы, а также 35 тонн свежего и сочного куриного мяса в сутки, всего более 100 наименований продукции. ООО «Агрофирма Северная» входит в пятерку крупнейших птицефабрик России. Дипломами и золотыми медалями отмечено качество продукции на многих международных выставках России и региональных ярмарках.

Климатические условия фабрики связаны с его географическим положением. Фабрика удалена от морей и океанов, располагается внутри материка за Уральскими горами. Предприятие лежит в умеренном климатическом поясе, в континентальной области. Местность расположена в лесостепной зоне, почвы относятся к выщелоченным черноземам. Они являются лучшими пахотно-пригодными почвами.

Предметом деятельности ООО «Агрофирма Северная» является:

а) производство всех видов сельскохозяйственной продукции, выращивание бройлеров, свиней, молодняка крупного рогатого скота, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

б) покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов и кормовых добавок, зерна и другой сельскохозяйственной продукции организации и физических лиц;

в) обработка земли и выращивание всех видов сельскохозяйственных культур;

г) посредническая и коммерческая деятельность;

д) осуществление внешнеэкономической деятельности и сотрудничество с инофирмами.

Птицефабрика осуществляет свою деятельность за счет интенсивного развития производства, те есть, прежде всего, делает акцент на качество.

За последние пять лет производство не только было восстановлено, но и превысило проектную мощность более чем на 50%.

Отрасль, в которой работает птицефабрика, является быстроразвивающейся и наиболее эффективной отраслью агропромышленного комплекса страны, так как птицеводство позволяет в более быстрые сроки вырастить птицу, нежели животноводство, а, следовательно, увеличить объемы выпускаемой продукции. Данная отрасль является одним их важнейших источников ресурсов продовольствия.

Птицефабрика поставляет свою продукцию в ряд регионов России: Свердловскую область, Челябинскую область, Пермь, Башкирию, Нижневартовск, Омск, Курган, Нижний Новгород.

Основные виды продукции:

а) инкубационное яйцо;

б) товарное яйцо;

в) мясо птицы цыпленка бройлера;

г) полуфабрикаты (грудка, бедро, голень, четвертинка, окорочок и т.д.);

д) колбасные изделия (сардельки, ветчина, вареные колбасы и т.д.);

е) копчености из мяса птицы (грудка, п/тушка, крылья и т.д.);

ж) деликатесы из мяса свинины (шейка, карбонад, буженина запеченная и т.д.).

Предприятие ООО «Агрофирма Северная» хорошо известна потребителям продуктов из мяса птицы, как надежный и добросовестный производитель продуктов питания.

По сравнению с конкурентами продукция на местном рынке имеет неоспоримое преимущество:

а) широкий ассортимент продукции,

б) качественная (поставляется как в замороженном виде, так и в охлажденном),

в) популярность продукции (пользуется наибольшим доверием),

г) прочные связи с поставщиками,

д) имеет сеть фирменных отделов и магазинов.

Структура управления - это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи.

Функции возлагаются на конкретные структурные подразделения, состав которых приведен в Приложении А.

Основная деятельность - процесс выполнения основных функций подразделениями и работниками аппарата управления в соответствии с основными задачами подразделения или должности. Вспомогательная деятельность - процесс выполнения вспомогательных функций подразделениями и работниками аппарата управления, обеспечивающих выполнение основной их деятельности.

Планирование - процесс разработки всех видов планов результатов деятельности подразделений и работников аппарата управления, выраженных в показателях и нормативах. Эти функции возложены на руководство Общества, объединенный планово-экономический отдел и отдел кадров.

Учет - процесс отражения систематизированных результатов деятельности структурных подразделений и работников аппарата управления. Эти функции возложены на бухгалтерскую службу организации.

Анализ - процесс сопоставления плановых и фактических показателей деятельности структурных подразделений и работников аппарата управления с целью выявления причин отклонений от плановых показателей и нормативов. Эти функции возложены на планово-экономический отдел.

Регулирование - процесс ликвидации отклонений в деятельности структурных подразделений и работников аппарата управления от режима, заданного планом и нормативами. Этим занимается аппарат управления.

Самостоятельными структурными подразделениями являются (Приложение А):

- юрисконсульт;

- бухгалтерия;

- планово-экономический отдел;

- отдел кадров;

- отдел сбыта;

- начальник убойного цеха;

- производственный отдел;

- главный инженер;

- торговый отдел.

ООО «Агрофирма Северная» имеет линейно-функциональную структуру управления. Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, в лице генерального директора. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Свои решения они проводят в жизнь либо через директора, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей.

Такая структура управления позволяет более глубоко подготовить решения и планы, связанные со специализацией работников; освобождает директора от глубокого анализа проблем; даёт возможность привлечения консультантов и экспертов.

Но в тоже время такая структура имеет и свои недостатки. Такие как отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

Таким образом, самостоятельные структурные подразделения являются административно-обособленными частями предприятия, выполняющими одну или несколько либо часть функций управления.

3.1 Рассмотреть достоинства и недостатки отдельных методов управления

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Существует три группы методов управления персоналом, выработанные наукой и практикой: административные, экономические и социально-психологические. На данном предприятии используют следующие методы управления персоналом:

Таблица 5 - Методы управления персоналом на предприятии ООО «Агрофирма Северная»

Административные	Экономические	Социально-психологические
- утверждение административных норм и нормативов; - правовое регулирование; - издание приказов, указаний и распоряжение; - инструктирование; - отбор и подбор и расстановка кадров; - утверждение методики и рекомендаций; - разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации; - разработка другой регламентирующей документации; - установление административных санкций и поощрений.	- технико-экономический анализ; - технико-экономическое обоснование; - технико-экономическое планирование; - экономическое стимулирование; - финансирование; - мотивация трудовой деятельности; - оплата труда; - капиталовложения; - кредитование; - ценообразование; - налогообложение; - установление материальных санкций и поощрений; -установление экономических норм и нормативов	- социальная и моральная мотивация и стимулирование; - создание нормального психологического климата; - установление социальных норм поведения; - развитие у работников ответственности; - установление моральных санкций и поощрений.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Административные методы управления персоналом позволяют контролировать дисциплину, вырабатывают ответственность у работников за порученное дело. Также благодаря нормативам помогают работникам лучше ориентироваться в своей работе, в области оценке качества.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Экономические методы позволяют целесообразно использовать ресурсы организации, позволяют оценить с помощью экономических коэффициентов эффективность труда.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Социально-психологические методы позволяют выявить интересы, социальные потребности личности. Способствуют при решении конфликтных ситуаций на рабочем месте. Также не малую роль играют в создании корпоративной культуры организации.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Принципы построения системы управления персоналом на предприятии ООО «Агрофирма Северная»:

1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целям производства: функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2. Принцип первичности функций управления персоналом: состав подсистем управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

3. Принцип экономичности: снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.

4. Принцип простоты: чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает, что исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

5. Принцип научности: работа с персоналом, и работа системы управления персоналом строится на основе действующего законодательства, в соответствии с требованиями современных условий труда.

6. Принцип оперативности: своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Принципы развития системы управления персоналом.

1. Принцип специализации: разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

2. Принцип гибкости: приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Таким образом, мы рассмотрели методы и принципы управления, применяемые на фирме ООО «Агрофирма Северная». На данном предприятии используют административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

3.2 Предложить систему активизации деятельности персонала

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков - через выполнение нормированных заданий.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения (таблица 6).

Таблица 6 - Выплата вознаграждения за выслугу лет

№ п/п	Стаж работ, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения за выслугу лет в долях месячной тарифной ставки (оклада)
1	от 1 года до 3 лет	0,05
2	от 3 лет до 5 лет	0,15
3	от 5 лет до 10 лет	0,2
4	от 10 лет до 15 лет	0,3
5	свыше 15 лет	0,4

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии ООО «Агрофирма Северная».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

- за дисциплинарное взыскание;

- за привлечение к административной и уголовной ответственности;

- за упущения в работе.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ООО «Агрофирма Северная». Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка - это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.

Таблица 7 - Перечень показателей увеличения и снижения КТУ

№ п/п	Показатели	Величина повышения (понижения) КТУ
1	Показатели, повышающие КТУ
1.1	Проявление инициативы в работе, связанной с внедрением в производство новой техники, технологии, передовых методов организации труда, прогрессивных материалов, совершенствование управления и хозяйственного расчета, участие в изобретательской работе	0,3
1.2	Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий	0,2
1.3	Участие в работе по повышению квалификации рабочих линейных специалистов и других работников	0,1
1.4	Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.	0,5
1.5	Наставничество в отношении ИТР -- молодых специалистов	0,1
1.6	Объявление благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой	0,1
2	Показатели, понижающие КТУ
2.1	Нарушение установленного распорядка рабочего дня (опоздание, самовольный уход с работы) и т. д.	0,2
2.2	Нарушение установленных сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий	0,3
2.3	Несвоевременное доведение инструктивных материалов (заданий) до исполнителей	0,1
2.4	Ложная информация	0,2
2.5	Невыполнение распоряжении руководства	0,2
2.6	Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе	0,2

Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) -- от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистом и служащих - 25% от общей суммы приработка по ООО «Агрофирма Северная».

Для специалистов ООО «Агрофирма Северная» необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности за обеспечением планового показателя качества предоставления медицинских услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

Также возможно:

- производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ООО «Агрофирма Северная» не менее 20 лет;

- выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

- всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

3.3 Разработать и представить систему контроля персонала организации

На предприятии ООО «Агрофирма Северная» генеральный директор осуществляет административный контроль за руоководителями подразделений. Он использует 3 вида контроля, и первым из них является предварительный контроль. Перед постановкой цели, генеральный директор проверяет «готовность организации к достижению поставленной задачи», то есть запрашивает у заместителей директоров управлений данные о ресурсах: финансовых, материальных, трудовых. Так генеральный директор выполняет информационную функцию контроля - собирает всю информацию о готовности фирмы и представляет её на собрании.

В процессе делегирования полномочий генеральный директор распределяет между начальниками подразделений работу. Однако без контроля за деятельностью директоров могут возникнуть проблемы, например, с осуществлением проекта в поставленные сроки. Поэтому генеральный директор фирмы должен ориентироваться как быстро и качественно выполняют порученную работу директора управлений. Это - текущий контроль за выполнением поставленных задач.

Для этого генеральный директор предприятия проводит собрания, на которых руководители отчитываются о выполненной работе и о том, какие у них есть проблемы. Проблемы, которые не могут разрешить директора управлений, должны решаться с помощью действий или рекомендаций генерального директора. Кроме того, генеральный директор ООО «Агрофирма северная» следит за сроками выполнения: это необходимо, чтоб ответить по обязательствам перед партнерами, кредиторами в сроки. В данном случае он заботится о престиже фирмы. Таким образом, генеральный директор выполняет проверочную функцию контроля.

Помимо совещаний генеральный директор осуществляет контроль посредством телефонных звонков, в случае, если директор управления работает над очень важным или очень срочным заданием. Кроме того, существует внутренняя электронная есть фирмы, генеральному руководителю приходят письма от директоров со срочными вопросами или с предложениями, так как он считает обязательным незамедлительное сообщения ему о важных, требующих вмешательства с его стороны, действиях. В данном случае генеральный директор прибегает к контроллингу - процессу, направленному в прошлое на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. то есть генеральный руководитель стремится понять что необходимо исправить для устранения текущей проблемы. Здесь генеральный директор выполняет диагностическую и корректирующую функцию контроля.

4. ПОДГОТОВКА ПЛАНА ПРОВЕДЕНИЯ ВСТРЕЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ

4.1 Составить текст сообщения на заданную тему

Тема выступления: «День рождения птицефабрики»

Уважаемы работники и коллеги птицефабрика «Агрофирма Северная» сегодня 10 февраля 2012 день рождения нашей Птицефабрики. Хотелось вспомнить вместе с Вами, чего мы достигли по пришествию времени и какие времена прошли.

В 1931 году на берегу Вогульского пруда, был создан Верхнетагильский совхоз. 10 февраля 1961 г. стал официальным днем рождения Кировградской птицефабрики.

С1966 по 1968 год вошли в строй 5 птичников для напольного содержания птицы на 5000 кур каждый, склад сыпучих кормов на 50 тонн.

В апреле 1968 года рядом со старым хозяйством началось строительство нового комплекса птицефабрики на 100 тысяч кур-несушек. А ведь было время - несла птицефабрика сплошные убытки, в основном из-за того, что птица размещалась в неприспособленных помещениях. Бичом производства было бездорожье, это при том, что отдельные участки находились в 10-ти километрах друг от друга. Доходило до того, что весной и осенью, да и летом нередко грузы на участок «Половинка» можно было доставить только гусеничным трактором, а он в хозяйстве был единственный...

1970-е годы происходит бурное развитие производственной и социальной сфер фабрики и поселка Половинный: на фабрике ведется интенсивное строительство новых цехов, в поселке принимают новоселов два жилых 60-квартирных дома, детский сад-ясли на 140 мест, школа. Дворец культуры, включена телефонная станция, в село проведен газ.

«Агрофирма северная» неоднократно награждалась дипломами и медалями Всероссийских, межрегиональных, областных выставок и конкурсов. Перечислю лишь те, что получили в Москве за последние годы.

Серебряная медаль за «Ветчину из мяса птицы» на Первой Всероссийской выставке «Российские продукты питания-98».

Серебряная медаль за «Колбасу жареную» на выставке «Российские продукты питания-99».

Бронзовая медаль за «Мясо цыплят прессованное» на Российской агропромышленной выставке-2000.

Золотая медаль за высокое качество продукции на смотре-конкурсе Мясного союза России в 2005 г.

Серебряная медаль за «Мясо цыплят прессованное в обсыпке» на Российской агропромышленной выставке-2007.

«Золотой эталон» за высокие экономические показатели на Международном экономическом форуме в 2007 г.

Серебряная медаль за высокое качество продукции на Международном форуме «Куриный король» в 2008 г.

Серебряная медаль за «Рулет «Нежный» на Российской агропромышленной выстав-ке-2008.

Две золотые и серебряная медали за «Цыпленка «Банкетный», «Колбасу полукопченую», «Колбасу «Фантазия», «Колбасу «Кировградская» на Международном форуме «Куриный король» в 2009 г.

Золотая медаль за «Колбасу «Казачья» на выставке «Золотая осень-2003».

Две золотые и серебряная медали за «Филе копченое», «Колбаски «Праздничные», «Колбасу «Праздничная» на Международном форуме «Куриный король» в 2010 году.

Серебряная медаль за «Ветчину «Юрьевская» на выставке «Золотая осень-2010».

Золотая медаль за «Орех «Венский» на выставке «Золотая осень-2011».

Слава Птицефабрики вышла уже на всемирный уровень. По итогам международной программы «Партнерство ради прогресса», в которой участвовали более 100 предприятий России, птицефабрика «Агрофирма Северная» отмечена специальным призом, символом надежности, стабильности, успеха - Золотым эталоном (Golden Standart).

А в Уральском федеральном округе птицефабрика «Агрофирма Северная» четвертый год удерживает почетное звание «Лидер в бизнесе».

Уважаемые работники предприятия «Агрофирма Северная» поздравляю всех с праздником и хочу пожелать нам с Вами дальнейших успехов и сотрудничества.

Спасибо за внимание!

5. ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ РЕШЕНИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ОПТИМИЗАЦИЮ СОЦИАЛЬНОГО, ФИНАНСОВОГО, ХОЗЯЙСТВЕННОГО РЕЗУЛЬТАТА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5.1 Разработать решения, используя современные методы повышения качества принимаемых решений

Повышение квалификации необходимо для обеспечения роста профессионального мастерства рабочих, повышения их знаний, совершенствования навыков и умений выполнять более сложные работы.

Повышение квалификации возможно через:

- направление работников на курсы повышения квалификации;

- получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях;

- обмен знаний и опытом.

Повышению уровня квалификации персонала будет способствовать внедрение следующих мероприятия:

1. Направить работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры.

2. Пригласить на предприятие специалиста, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования их трудового потенциала.

Повышение квалификации рабочих - один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Нововведением, которое предлагается ввести на предприятии, является усовершенствованная система аттестации персонала.

Предлагается следующий порядок проведения аттестации:

1. Разработка процедуры аттестации.

2. Доведение до сведения аттестуемых описание процедуры аттестации.

3. Проведение самой аттестации.

4. Определение результатов аттестации.

На первом этапе устанавливаются цели аттестации - текущая оценка работы сотрудника, выдвижение в резерв кадров, итоги испытательного срока, аттестация на присвоения очередного звания (категории).

Рекомендуется разработать классификаторы специальностей и классификаторы рабочих мест. Примерный перечень показателей для оценки квалификации работников приведен в таблице 8.

Таблица 8 - Примерный перечень показателей для оценки квалификации

№	Показатели, характеризующие квалификацию служащего	Категории работников
		руководители	специалисты	др. работники
1	Образование	+	+	+
2	Стаж работы по специальности	+	+	+
3	Профессиональная компетентность 3.1 Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли 3.2 Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей 3.3 Качество законченной работы 3.4 Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем 3.5 Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы 3.6 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы) 3.7 Умение работать с документами 3.8 Способность прогнозировать и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных 3.9 Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы	+ + + + + + + + + +	+ + + + + + + +	+ + + + + +
4	Производственная этика, стиль общения	+	+	+
5	Способность к творчеству, предприимчивость	+	+	+
6	Участие в коммерческой деятельности	+	+
7	Способность к самооценке	+	+	+

Рекомендуется проводить оценку рабочего места, так как она является основой для оценки труда рабочего, с которым сравниваются результаты труда.

Предлагается внедрение многосторонней деловой оценки персонала, которая достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника, затем передает в службу управления персоналом. В свою очередь, данная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок. Этот метод является нетрадиционным, и получил название метод «3600 аттестация».

Предлагается внедрить на предприятии инновационный метод оценки персонала - метод управления по задачам. Данный метод заключается в совместном (сотрудник и его начальник) определении ключевых целей сотрудника на определенный период и определении, после истечения аттестационного периода степени выполнения каждой задачи и всего плана в целом. В данном случае усиливается мотивация, (он знает, по каким критериям будет оцениваться), повышается эффективность его работы, однако минусом метода является оценка только ключевых задач, что ограничивает объективность оценки.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не имеющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет.

Размещено на Allbest.ru