Теоретико-методологические и практические основы анализа производственной и маркетинговой деятельности

Qк

1

Творог

16

12

55

2

Молоко

54

12

28

3

Кефир

28,5

14

107

4

Ряженка

16,3

5

56

5

Творожная масса

150,2

7

107

6

Йогурт

178,3

15,3

56

7

Масло

200

18

33,8

8

Спред

54

12

207

9

Сыворотка

79

3

37,5

10

Айран

17

16

24

Определим относительную долю рынка:

, (4.1)

; ; ; ;

; ; ; ; ;

Модель БКГ для представленных в таблице бизнес-областей имеет вид:

1 D

Рисунок 4.1 - Матриця БКГ

Анализируя эту модель, можна сказать, что фирма слишком большое внимание уделяет бизнес-областям 3,7. Эти области принадлежат категории «трудные дети», и хотя темпы роста этого рыночного сегмента не совсем высокие (12%, 11% соответственно). Именно поэтому норма прибыли в этой области не будет слишком высокой. Что касается бизнес-областей 5,6 темпы роста этого рыночного сегмента слишком высокие (16%, 18%), у фирмы существует очень большой конкурент, доля которого на этом рынке в 7, 16 раз больше. Необходимы дополнительные исследования относительно инвестиций в эту область для сохранения своей доли рынка.

Бизнес-единицы 1,2 относятся к категории «Звезды». Видимо фирма не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием этих сегментов рынка. Инвестиции в развитие доли на этом рынке в будущем могут обернуться значительной прибылью.

Относительно областей 4,10 (категория «Собаки») можно однозначно говорить о том, что от них необходимо избавляться как можно быстрее. Инвестиции в поддержку этого бизнеса, которые делает фирма, не приводят к увеличению доли на рынке, а также к увеличению прибыли. Эти сегменты рынка показывают явную тенденцию к остановке своей деятельности.

Бизнес-области 8,9 ("Дойные коровы") - можно сказать, что этот сегмент в прошлом принадлежал категории "Звезды", но в результате развития рынка и усиления конкуренции эта бизнес-единица перешла в категорию "Дойные корови". Этот сегмент является стабильным, но рынок больше не имеет тенденции к развитию, поэтому инвестиции в него необходимо осуществлять под контролем. Прибыль от этих бизнес-областей возможно стоит вложить в развитие категории "Звезды".

Таблица 4.2 - Варианты стратегий соответственно бизнес-областей

Сегмент	Бизнес-область	Стратегия
Трудные дети	3,7	Решить вопрос относительно исключения продуктов из портфеля фирмы
	5,6	Необходимы дополнительные исследования относительно инвестирования в эти области
Звезды	1,2	Увеличить объем реализации, решить вопрос относительно дополнительных инвестиций за счет перераспределения финансовых ресурсов между бизнес-областями
Собаки	4,10	Исключить из продуктового портфеля фирмы
Дойные корови	8,9	Постепенно уменьшать объемы продаж на этом сегменте

Однако, перечисленных показателей недостаточно для того, чтобы сформировать мнение об эффективности деятельности того или иного предприятия. Поэтому для характеристики эффективности работы предприятия в целом, доходности различных направлений деятельности (хозяйственной, финансовой, предпринимательской) в экономическом анализе рассчитывают показатели прибыли и рентабельности (или доходности).

4.2 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

На основе проведенного маркетингового анализа можно разработать рекомендации по совершенствованию деятельности организации.

Таблица 4.3 - Выявленные проблемы и пути их решения

№ п/п	Выявленные проблемы	Факторы, влияющие на возникшие проблемы	Пути решения
1	2	3	4
1.	Снижения объема продаж	Увеличение доли продаж на рынке основного конкурента фирмы за счет увеличения количества рекламы и гибкой ценовой политики.	Увеличение влияния на рынке основного конкурента. Необходимо провести исследования покупателей конкурента и выявить сильные и слабые сторона в маркетинговой политики, принять меры по корректировке рекламной компании, увеличив те виды рекламы, которые применяются конкурентов. Для дальнейшего роста ОАО “Компания Юнимилк” придется заняться поиском более узких ниш, в которых они имеют конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций.
2.	Образование излишних остатков нереализованной продукции	Нерационально установленные сроки реализации продукции покупателям	Оптимизация работы фирмы.
3.	Снижение объемов реализации. По данным исследования покупателей, к числу потребителей относятся люди с высоким достатком, которые заинтересованы в приобретении	Снижение покупательной способности покупателей, увеличение на конкурентном рынке количества дешевых товаров.	Предприятию необходимо вводить в ассортимент реализуемых товаров недорогую продукцию. Путем решения данной проблемы может стать программа по снижению себестоимости продукции
4.	Повышение уровня затрат на персонал в издержках производства, коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, сроки подбора персонала, количество персонала, не прошедших испытательный срок.	Нерациональное использование кадровых ресурсов, неэффективная политика по отбору персонала при приеме на работу и адаптации вновь принятых работников.	На предприятии необходимо совершенствование системы управления персоналом по функциям: формирование кадровой политики организации, планирование и использование персонала, наем и отбор, деловая оценка, профориентация и адаптация персонала, обучение, работа с кадровым резервом, деловая карьера, организация трудовой деятельности персонала
5.	Отсутствие анализа показателей труда. На предприятии следует применять новые методики расчета.	Сотрудники кадровой службы уделяют недо-статочно внима-ния оценке и анализу показа-телей, характери-зующих динами-ку трудовых ресурсов.	Необходимость развития применения новых прогрессивных методов в изучении показателей оплаты труда. Развитие этих направлений предопределяется фондом технической оснащенности предприятия.

Рекомендации по совершенствованию производственной деятельности организации

Рекомендации по совершенствованию производственной деятельности организации представляют собой комплекс альтернативных направлений реализации портфельного набора стратегий, которые определяют номенклатуру, ассортимент и возможный объем продукции, которая реализуется на рынке. При этом объем определяется через гипотетические возможности организации, которые зависят от будущих условий рынка и активности потребителей. Поэтому при разработке товарно-продуктовой стратегии необходимо рассматривать не только перспективные направления деятельности, но и основные, возможные альтернативные стратегии решения эффективного использования выбранных портфельных стратегий.

Можно выделить такие рекомендации по разработке товарно-продуктовой стратегии развития предприятия ОАО "Компания Юнимилк", которые представлены на рисунке 4.2.



Рисунок 4.2 - Рекомендации по совершенствованию производственной деятельности организации

Выбор стратегии с точки зрения менеджмента состоит в выявлении проблем, которые мешают организации достигать цели или тормозят ее развитие. Для выбора и реализации эффективных стратегий организация должна достигнуть баланса четырех элементов.

Во-первых, выбор конкретного типа стратегии (рост, стабилизация, сокращение) зависит от перспектив товарного рынка. Организация, в первую очередь должна принять решение относительно выбора вида деятельности, должна знать, как он воспринимается потребителями.

Во-вторых, исходя из условий рынка, организация должна определить внутреннюю перспективу, за счет которой она может достичь баланса с принятием определенного товара потребителями. Внутренняя перспектива должна найти свое место в пределах функциональных стратегий.

В-третьих, - это взгляд на стратегии организации акционеров, инвесторов, собственников с позиции финансового состояния, эффективности использования ресурсов, жизнедеятельности в финансовом отношении.

В-четвертых, - это инновационная перспектива, которая показывает, как организация может наращивать ценности и совершенствоваться.

Определение товарно-продуктовой стратегии организации можно осуществлять на основе рангового анализа структуры деятельности, или рангового анализа ассортимента. Для анализа структуры деятельности организации рекомендуется использовать метод рангового анализа показателей: конкурентная позиция зоны хозяйствования и прибыльности деятельности. Когда организации необходимо проанализировать оптимальный состав ассортимента, то целесообразно для анализа использовать два показателя: объем реализации продукции и рентабельность продукции.

Интересным комплексным показателем, который используется в ранговом анализе, является „конкурентная позиция” стратегической зоны хозяйствования. Поэтому, когда речь идет про оценку товарной политики, мы считаем целесообразным заменить показатель „объем реализации продукции” на показатель - „конкурентоспособность продукции”. Для определения этого показателя можно использовать формулу:

, (4.2)

где - приведенные индексы конкурентоспособности соответственно по качественным, маркетинговым и экономическим показателям.

Систему маркетинговых показателей создают: удобность существующих каналов сбыта, привлекательность рекламы, имидж организации. Основным экономическим показателем, который влияет на конкурентоспособность продукции, является цена. Индекс цены предлагается выбрать по таблице 4.4.

Таблица 4.4 - Варианты значений цены и соответствие их индексам

Характеристика цены	Индекс
1. Цена высокая, непринятая потребителями	2,5
2. Цена высокая, потребители согласны платить	2,0
3. Цена средняя, принятая потребителями	1,5
4. Цена низкая, принятая для широкого круга потребителей	1,0

На следующем этапе с помощью экспертов определяется вес каждого показателя и определяется бальная оценка показателя в размерности от 1 до 10, где 1 - худшее значение показателя, а 10 - лучшее значение.

Возможный вариант результатов расчетов представлен в таблице 4.5.

Таблица 4.5 - Результаты оценки конкурентной позиции ассортимента продукции ОАО "Компания Юнимилк"

Ассортимент	Индекс качественных показателей Ік	Индекс маркетинговых показателей Ім	Индекс экономических показателей Іэ	Конкуренто-способность продукции (К)
1. Молоко (А1)	7,43	7,60	1,5	37,6
2. Кефир (А2)	8,28	7,40	1,5	40,8
3. Айран (А3)	7,39	6,65	1	49,14
4. Йогурт (А4)	6,36	5,95	1	37,84
5. Сметана (А5)	9,31	7,80	1	48,40
6. Консервы (А6)	7,83	6,65	1	52,06
7. Мороженное (А7)	5,90	5,95	2,5	14,04
8. Простокваша (А8)	5,89	5,95	1,5	23,36
9. Творог (А9)	7,21	5,60	1,5	26,90
10. Творожная масса (А10)	6,47	5,95	1,5	25,66
11. Ряженка (А11)	7,07	6,65	2,5	18,80
12. Детское питание (А12)	5,38	5,25	1,5	18,83
13. Био Баланс( А13)	6,34	5,95	2,5	15,08
14.Простоквашино (А14)	7,14	5,95	1,5	28,32
15. Тема (А15)	6,70	6,30	2,5	16,88

Следующим этапом определим коэффициент корреляции, который рассчитывается по формуле:

, (4.3)

где - ранг конкурентной позиции,

- ранг рентабельности,

n - количество позиций ассортимента.

Коэффициент корреляции рангов может осуществляться в диапазоне от -1 до +1. Значения коэффициента «-» указывает на тенденцию уменьшения одного из показателей при увеличении другого, что является свидетельством нерациональности структуры деятельности организации. Результаты расчетов рангов по ассортименту представлены в таблице 4.6.

Таблица 4.6 - Результаты рангового анализа ассортимента продукции ОАО "Компания Юнимилк"

Ассортимент	Ранг конкурентной позиции, Рк	Ранг рентабельности, Рr	Разница рангов, Рк- Рr	Характеристика спроса
1. Молоко (А1)	6	6	0	Спрос соответствует конкурентной позиции
2. Кефир (А2)	4	4	0	Спрос удовлетворительный
3. Айран (А3)	2	15	13	Спрос снижается
4. Йогурт (А4)	5	12	7	Спрос низкий
5. Сметана (А5)	3	8	5	Спрос снижается
6. Консервы (А6)	1	14	13	Спрос высокий, тенденция к снижению
7. Мороженное (А7)	15	7	8	Спрос удовлетворительный
8. Простокваша (А8)	8	9	1	Спрос удовлетворительный
9. Творог (А9)	9	10	1	Спрос удовлетворительный
10. Творожная масса (А10)	12	2	10	Высокий
11. Ряженка (А11)	11	1	10	Высокий
12. Детское питание (А12)	14	3	11	Высокий
13. Био Баланс (А13)	7	11	5	Низкий
14.Простоквашино (А14)	10	13	3	Спрос удовлетворительный
15. Тема (А15)	13	5	8	Высокий

В нашем случае значение коэффициента корреляции составляет -0,6, что является характеристикой нерациональности структуры ассортиментной деятельности организации. Соответственно возможных значений коэффициента корреляции рекомендуется использовать такие оценки значений:

- 0,7-1 - структура ассортиментной деятельности предприятия оптимальна и рекомендуется поддерживать ее,

- 0,4-0,7 - структуру ассортимента возможно улучшить,

- -1-0,4 - деятельность компании необходимо реструктурировать.

Использование рангового анализа при формировании товарно-прибыльной стратегии ОАО "Компания Юнимилк" целесообразно объединять с матрицами «GE/McKinsey», который представлен на рисунке 4.4.



Рисунок 4.4 - Использование матрицы «GE/McKinsey» для ассортимента продукции

Видно, что верхний угол матрицы означает благоприятные перспективы для роста видов деятельности, диагональ, которая разделяет верхний правый угол и нижний левый угол - двойное нестабильное положение и ограниченный рост, нижний левый угол - отсутствие реальных возможностей развития направления хозяйствования. Ассортиментные группы, которые анализируются - А1, А2, А3 - это те направления, которые необходимо развивать, требуют дополнительных инвестиций, А4 - ассортиментная группа, с которой возможно иметь максимум прибыли, А7, А9, А10, А11, А12, А13, А14, А15 - ассортиментные группы, которые требуют усовершенствования, дополнительного инвестирования, А8,А14, А3, А6 - ассортиментные группы, которые требуют замены.

Таким образом, можно сделать вывод, что методы формирования портфельных инвестиций не дают готовых стратегий, но являются средством осмысления основных направлений деятельности организации, анализом основных факторов, которые влияют на ее будущее состояние. Поэтому, разработка товарно-продуктовой стратегии деятельности организации ограничивается не только определением ассортиментной политики, а и содержит обязательные элементы обеспечения функциональных стратегий: производственной, маркетинговой.

Заключение

При исследовании производственной и маркетинговой деятельности предприятия существенным моментом является стратегия и анализ, как внешней среды, так и внутренней ситуации, которая сложилась на предприятии. Анализ внутренней среды предприятия - процесс комплексного анализа внутренних ресурсов, направленный на оценку текущего состояния функционирования предприятия, выявление его слабых и сильных сторон, определения стратегических проблем. При разработке стратегии предприятие также должно анализировать те возможности и угрозы, которые находятся во внешней среде. Поэтому так важен стратегический анализ сферы деятельности, в которой работает предприятие.

Как показало исследование современного состояния управления предприятиями, много управляющих и специалистов грамотно оценивают свои слабые и сильные стороны, видят перспективы развития своего бизнеса. Но данные представления о стратегии своего развития часто носят разрозненный характер и не приведены в систему. Поэтому для обоснования стратегии развития целесообразно использовать SWOT-анализ.

Учитывая возможности и угрозы со стороны внешней среды, определяется стратегия предприятия. Конкурентная стратегия должна обеспечивать лучшие возможности для роста предприятия и создавать защиту от угроз его конкурентной позиции в отрасли. Используя возможности, которые открываются, в связи c увеличением спроса, отсутствием барьеров входа на межрегиональный рынок и завоевание новых сегментов рынка конкурентной стратегией предприятий является усиление позиций на региональном продовольственном рынке и освоение рынка соседних областей на основе реализации конкурентных преимуществ по качеству продукции и активной сбытовой стратегии.

Список литературы

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7 издание.- СПб.: Питер, 2007. 

2. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий Москва, 2005г., Изд:ЮНИТИ-ДАНА, 396 стр.

3. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. - М.: Дашков и К°, 2002.

4. Большаков А.С. Менеджмент: стратегия успеха. - СПб.: Литера, 2001.

5. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175с.

6. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.- Минск: БГЭУ, 2009.- 307 с. 

7. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2004. - 328с.

8. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Изд. «Финпресс», 2000. - 272с.

9. Гапоненко А. Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город: Учеб. пособие. - М.: Рагс, 2001.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник Москва, 2002г., Изд: Юнити, 501 с.

11. Горностаева А. Н. Стратегический менеджмент Издательство: БГТУ 2004. 107с.

12. Дженстер Пер, Хасси Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер с англ. - М.: Вильямс, 2003.

13. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - Спб.: Питер, 1999. - 560с.

14. Друкер Питер Фердинанд Практика менеджмента. -- М.: «Вильямс», 2007. 400 с.

15. Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. ФАИР-ПРЕСС 2002 г. - 288 стр.

16. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2004. 432 с.

17. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.- Москва: Вильямс, 2007.

18. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Фин пресс, 1998.

19. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд. «Финпресс», 2001. - 240с.

20. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: «Экономика», 2004. - 416с.

21. ЗубА. Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001.

22. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент 2002. 261с.

Приложения

Размещено на Allbest.ru