Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

менеджер проект ранжирование

Введение

1. Профессия менеджер проектов

2. Квалификационные требования к руководителю проекта

3. Функции менеджера проекта

4. Структура проектного офиса

5. Ответственность проектного менеджера

Заключение

Список литературы



Введение

Руководители, командиры и вожди появились многие тысячи лет назад. Кто-то управлял государством, кто-то войском или кораблем, кто-то строительством. Говоря современным языком, каждая их задача являлась проектом, а они его руководителем.

История профессии менеджера проектов связана с появлением термина «проект» в эпоху бурного развития экономики в XX веке.

Проектом назвали задачу, у которой есть начало и окончание, четко определенный срок выполнения, ограничения по ресурсам, критерии качества и успешного завершения. Сначала должности менеджеров проекта (Project Manager) появились в IT-компаниях, затем в сфере строительства и производства, а позже и в других отраслях.

Методология проектного менеджмента все больше и больше обращает на себя пристальное внимание менеджеров и бизнесменов, осуществляющих свою деятельность в различных отраслях. Данная методология, предполагающая возможность адекватно и в реальном времени реагировать на многочисленные внешние изменения, пожалуй, может по праву считаться самой живой и быстро развивающейся из всех существующих подходов менеджмента. К тому же, если учитывать специфику психологических характеристик самих проектных менеджеров, их постоянную потребность в изменениях и движении вперед, неудивительно, что во многих компаниях вокруг проектной методологии создается специфическое «ядро» изменений и развития.

Управление проектом -- довольно сложная задача, требующая от специалиста тонкого чутья в области организационных и межличностных вопросов. Хороший специалист должен уметь координировать работу многих специалистов, которые до этого не имели опыта совместной работы. Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США, где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия. Несомненно, успех любого проекта во многом зависит от профессионализма его руководителя, поэтому подходить к вопросу о назначении менеджера проекта следует с особой ответственностью.

Менеджер проектов -- это специалист в области управления проектами, который несет ответственность за планирование, подготовку и исполнение конкретного проекта. Обычно такая должность и деятельность имеет место в отраслях, склонных к проектным работам, например: IT-области, строительстве и др. При этом, к основным навыкам (помимо профессиональных навыков в конкретной отрасли) менеджера проектов в первую очередь относятся навыки управления ресурсами, планирование работ, а также управление рисками.



1. Профессия менеджер проектов

Менеджер проекта (руководитель проекта или Project manager) -- это специалист, отвечающий за успешное выполнение проекта:

· в указанные заказчиком сроки;

· с необходимым качеством;

· при фиксированном бюджете и ограниченных человеческих ресурсах;

· при необходимых требованиях со стороны заказчика.

В итоге, главный результат работы данного управленца -- это удовлетворенность заказчика.

Должность руководителя проекта налагает высокую ответственность на специалиста, т.к. именно он управляет всеми процессами проекта и от него зависит конечный результат работ. Карьерный путь руководителя проекта всегда ведет в топ-менеджмент и в сторону проектов большего бюджета.

Сегодня, когда управление проектами вышло за границы технической профессии, руководители проектов чаще выбираются по принципу знания предмета, чем по принципу знания процессов управления. Во многих организациях, особенно при небольших масштабах проектов, руководитель проекта все еще «носит две шляпы»: одну как менеджер, вторую - как специалист-эксперт.

В то время как команда проекта, безусловно, должна иметь навыки, ориентированные на продукт, не следует думать, что квалифицированный проектный менеджер обязательно должен обладать навыками и опытом работы по изготовлению продукта. Считается, что чрезмерная информация о технической области и желание «работать руками» зачастую не только не позволяют менеджеру выполнять собственные функции, но и обеспечивают слишком высокую степень его вмешательства в работу членов проектной команды, что в свою очередь ведет к снижению мотивации последних.

Некоторые компании, на практике усвоившие сказанное выше, отразили свое восприятие данной проблемы в корпоративных стандартах развития карьеры менеджеров проектов, назначаемых в организации не из числа технических специалистов, а из числа, например, менеджеров по продажам, обладающих, наряду со знанием продукта, еще и важнейшими навыками работы с клиентом и в целом с людьми.

Существует ряд «карт», позволяющих с разных сторон взглянуть на область управления проектами и систематизировать предлагаемый проектным менеджментом управленческий инструментарий. Очевидно, что такое разнообразие видений неслучайно - это результат попыток увязать неизбежное в бизнесе стремление к определенной стандартизации с требованием к большой гибкости подходов и инструментария. Эта гибкость необходима, чтобы решать важнейшую задачу проектного менеджмента - быстро реагировать на окружающую среду, подбирая инструменты в зависимости от уникальных условий проекта, и, в частности, состава его заинтересованных лиц. Такое многообразие взглядов позволяет использовать в каждый момент именно ту «карту», которая наилучшим образом соответствует нашей цели в данный момент. Так, для построения модели компетенции и связанной с ней модели оплаты труда менеджеров проектов в компании удобно пользоваться единицами компетенции, тогда как шаблоны корпоративного стандарта могут с большим успехом разрабатываться на основе процессов управления проектами.

Многие практикующие проектные менеджеры признаются, что «головной болью» для них является не столько грамотное планирование, сколько необходимость постоянно находить («добывать») необходимые для выполнения проекта ресурсы, причем зачастую вне зависимости от политики вышестоящих менеджеров.

Интересно, что это может относиться не только к «физическим» ресурсам: человеческим, бюджетным и т.д., но и к управленческим инструментам, которые проектный менеджер нередко заимствует из совсем иных областей менеджмента. Иными словами, проектный менеджер нередко превращается в своего рода «варвара» от менеджмента, не гнушающегося использовать в своей работе то, что «плохо лежит». Подобным образом формировался в свое время и тот свод знаний и методологий проектного менеджмента, который лег в основу современных международных стандартов; в настоящее время он включает в себя огромное количество инструментов из различных областей менеджмента. Будучи в первую очередь практиком и обладая известной степенью дерзости, менеджер проекта интересуется прежде всего практической применимостью конкретного инструмента, а не тем, насколько его использование соответствует той или иной «парадигме» профессиональной области знаний.

Так же обстоит дело и с использованием той или иной «карты» проектного менеджмента; в рамках той же логики осталось только посоветовать начинающим менеджерам применять ту систему, которая удобна для него в данный момент, не заботясь о корректности подобного подхода.

2. Квалификационные требования к руководителю проекта

Основываясь на практическом опыте можно сказать, что далеко не все люди (зачастую даже те, которые занимают должность руководителя проекта) могут в полном объеме и эффективно выполнять действия, необходимые для успешной реализации проекта. Конечно же можно с уверенностью сказать, что руководителем проекта может быть каждый сотрудник, который:

Личные качества:

Коммуникабельность
Инициативность, вовлечение, энтузиазм, способность мотивировать
Способность устанавливать контакт, открытость
Чувствительность, самоконтроль, готовность к ответственности, личностная целостность
Способность к решению конфликтов, культура дискутирования, справедливость в решениях
Способность находить решения, комплексное мышление
Лояльность, солидарность, готовность помочь
Лидерство

Знания

1. Общий менеджмент

2. Стандарты управления проектами

3. Функциональная область проекта или его отраслевая специфика

Менеджер проекта отвечает за конечные результаты проекта и непосредственно управляет проектом.

В бизнесе работа по проекту является своего рода искусством и требует умений, времени и сил. Менеджеры проекта - это ключевые фигуры в таких отраслях, как жилищное и производственное строительство, машиностроение, архитектура, промышленное производство, но у них есть хорошие возможности и в других областях.

В компьютерных компаниях, например, менеджеры проектов отвечают за выпуск новых продуктов, разработку новых технологий и координацию программ со стратегическими партнера. Крупные страховые компании и банки тоже могут проявлять интерес к менеджерам проектов: им поручается внедрить новые стандарты или технологии. В Интернет-компаниях менеджеры проектов следят за запуском новых сайтов или разработкой новых приложений.

Спрос на менеджеров проектов очень высокий. Ежегодная потребность в таких специалистах составляет десятки тысяч человек как для коммерческих, так и для государственных проектов. Нередко специалистов по управлению проектами «покупают» за неоправданно большие деньги, причем зачастую компании перекупают их друг у друга.

Независимо от того, в чем суть проекта - строительство объекта, выпуск продукта или запуск ракеты, - менеджер проекта следит за тем, чтобы работа шла в соответствии с планом, с соблюдением требований бюджета. Именно он несет ответственность за сбой или срыв в работе. От результатов его работы зависит как его доход, так и положение внутри компании и самой отрасли. В сфере строительства, например, если проект не закончен вовремя, строительная компания возмещает убытки за каждый день задержки, и поэтому менеджер проекта может лишиться премии - или даже своего места.
Менеджерам проектов необходимо обладать хорошими организаторскими способностями, уметь разрабатывать и соблюдать планы, решать одновременно множество задач.

От кандидата на такую должность требуются прочные навыки общения с людьми, аналитический склад ума и ориентированность на достижение результата, высокая стрессоустойчивость.

В зависимости от вида проектов необходим определенный тип знаний. К примеру, для работы в области жилищного строительства требуется диплом инженера. Независимо от сферы деятельности наиболее успешно работают те менеджеры, которые прошли обучение основам бизнеса и получили степень бакалавра или даже магистра делового администрирования в области бизнеса или финансов. От работы по проектам во многом зависит финансовый успех компании, и поэтому менеджер проекта должен уметь оценивать последствия работы с точки зрения компании.

Проектный менеджмент подходит, в первую очередь, профессионалам, уставшим от рутинной работы. Проект предполагает четкие задачи и, чаще всего, высокий темп работы, поэтому такая сфера деятельности интересна для людей, умеющих и любящих трудиться в режиме ограниченного времени, а иногда и ограниченных ресурсов.

Кроме того, в проектном менеджменте работа идет "на результат", который всегда определен и гарантирован, такой вид работы может привлечь целеустремленных людей.

Профессиональную сертификацию в области управления проектами - "Специалист в области управления проектами" (Project Management Professional - PMP) можно получить в Институте менеджеров проектов (Project Management Institute). Для того, чтобы получить такой престижный в сфере бизнеса сертификат, необходимо иметь соответствующее образование и опыт работы, признавать профессиональный кодекс и пройти экзамен на право обладания сертификатом. Во многих компаниях сертификат РМР считается необходимым условием приема на работу или продвижения по службе.

Обладателями таких сертификатов являются 15 000 менеджеров проектов в 26 странах. Менеджеры проекта работают в строгом соответствии со своими планами. В большинстве случаев каждый проект планируется вплоть до конкретного дня или часа. При разработке планов применяется так называемый "метод критической стратегии" (Critical Path Method) - принцип определения последовательности действий на основании предшествующих достижений. При разработке плана выделяются этапы, которые требуют завершения тех или иных действий.

Все менеджеры проектов знакомы, по крайней мере, с одной компьютерной программой, которая позволяет провести планирование работы в соответствии с "методом критической стратегии". К таким приложениям относятся следующие программы: Microsoft Project, Primavera, Scitor Project Scheduler, AEC FastTrack, CA-SuperProject, Kidasa Milestones. Многие программы планирования учитывают потребности той или иной отрасли, но все они основаны на "методе критического планирования".

Большинство программ планирования также помогают распределять ресурсы. Это еще одна важнейшая функция менеджера проекта. Если вы координируете усилия по разработке нового программного обеспечения, то, к примеру, вам необходимо знать, сколько инженеров вам понадобится и сколько времени им предстоит проработать по этому проекту. Или же если вы управляете строительством какого-то объекта, для чего требуются краны и экскаваторы, которые оплачиваются на почасовой основе, вам необходимо знать, в какое время эти машины должны находиться на стройплощадке, чтобы можно было бы максимально эффективно использовать деньги, выделяемые на их оплату.

Хороший менеджер проекта умеет решать поставленную перед ним задачу, используя минимальные затраты труда, материалов и других ресурсов.

3. Функции Менеджера проекта

Рассмотрев общие функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль перейдем непосредственно к функциям проектного менеджера. Это более узкие, конкретные и специфические обязанности, из выполнения которых и складывается управление проектами.

По своему содержанию функции менеджера - это грамотная координация других участников проекта, управление основными функциями.

К основным функциям проектного менеджера можно отнести:

1. осуществляет детальное планирование проекта; требует от лидеров рабочих команд информацию для создания и актуализации планов работ;

2. уточняет содержание проекта у Заказчика проекта;

3. формирует рабочие команды проекта по согласованию с Руководителями Функциональных подразделений;

4. управляет ресурсами проекта и контролирует их;

5. контролирует сроки выполнения работ по проекту;

6. координирует работу рабочих команд проекта;

7. следит за соблюдением требуемого качества результатов проекта, обозначает перед Оперативным Советом необходимость экспертизы в проекте;

8. организует работу с внешними исполнителями в соответствии с принятыми в компании порядками;

9. отслеживает риски проекта и организовывает разработку плана реагирования на них;

10. управляет коммуникациями в проекте;

11. принимает решения по оперативным вопросам;

12. требует информацию о ходе выполнения проекта от Лидеров рабочих команд проекта;

13. ставит задачи Лидерам рабочих команд проекта в соответствии с утвержденным Планом управления проектом, требует выполнения утвержденного Плана управления проектом, предоставления отчетности по установленным формам;

14. запрашивает в рамках проекта информацию у секретариатов коллегиальных органов, подразделений и сотрудников компании;

15. запрашивает у других Менеджеров проектов информацию о сопряженных проектах;

16. информирует Оперативный Совет о конфликтах, возникших в отношениях участников проекта, Руководителями Функциональных подразделений, участвующими в проекте, если решение не удается найти собственными силами;

17. направляет руководству предложения по совершенствованию методологии управления проектами.

Этот ряд функций только в общем виде передает весь огромный спектр задач и обязанностей, стоящих перед менеджером проекта, поскольку профессия «менеджер» подразумевает творческое мышление и гибкий подход к решению поставленных задач, ведь на смену классическому подходу пришел ситуационный менеджмент, это значит, что нужно приспосабливаться к быстро меняющимся условиям.

4. Структура проектного офиса

Проект это временное предприятие, однако, компании необходимо постоянно действующее функциональное подразделение, которое может управлять этими временными предприятиями, временными проектами. Такое подразделение называется офисом управления проектом.

Проектный офис - подразделение, ответственное за сбор, распределение, обоснование ресурсов компании по проекту.

Задачи офиса управления проектами:

1 работа над большим количеством проектов без увеличения общего числа персонала и капиталовложения;

2 завершение проектов, т.е. достижение общих целей компании наилучшим образом;

3 обеспечивать руководство компании информацией о текущей ситуации и возможных последствиях тех или иных управленческих решений;

4 обеспечивать все проекты необходимыми ресурсами в требуемом количестве при эффективном их использовании;

5 разрабатывать и эффективно использовать корпоративную методику определения долгосрочных и краткосрочных приоритетов проекта для решения возможных конфликтов между проектами, конкурирующими с заграничными ресурсами;

6.оптимизировать финансовые потоки по проектам;

7. применять компьютерную модель комплекса проектов компании.

Проектный офис (Project management office, PMO) - временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии. PMO руководит управлением проектов, программ или совокупностью тех и других.

Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством.

PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта.

Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и - по возможности - персонала, занятого на одном проекте.

Функции PMO в организации могут варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах.

Члены команды проекта будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчинятьсяPMO.

5. Ответственность проектного менеджера

Между теоретиками и практиками проектного менеджмента существует давний спор относительно того, должен ли проектный менеджер быть специалистом в технической области проекта и в связи с этим обязан ли он принимать непосредственное участие в выполнении работ проекта.

Современные представления о том, что должен делать проектный менеджер, более или менее полно отражает список, составленный Питером Миддлтоном, менеджером проекта строительства тоннеля под Ла-Маншем;

-Понимать технологию создания продукта;

-Разбираться в имеющихся инструментах и средствах;

-Учитывать внешние факторы;

-Распознавать проблемы до того, как они станут видимыми;

-Свободно управлять теми, кто подотчетен;

-Находить множественные решения проблем;

-Находить источники помощи и просить о ней;

-Принимать решения, в том числе непопулярные;

-Отказываться от несоответствий (несоответствующего).

Итак, основные обязанности проектного менеджера состоят в следующем:

Планирование и интеграция. Координация и контроль всех действий по составлению и согласованию проектного плана. Предполагают знание инструментария планирования от WBS до статистических подходов к оценкам затрат и продолжительностей. Несмотря на то, что проектный менеджер ответственен за данные процессы, это не означает, что что он осуществляет их в одиночку.

Основной принцип использования инструментария планирования - возможность вовлечь в этот процесс как можно больше членов проектной команды. Осуществлять единолично все процессы планирования в достаточно крупной компании, где под контролем менеджера находится несколько проектов, попросту физически невозможно.

Сохранение договоренностей по тройному ограничению.

Исключительно важный аспект деятельности проектного менеджера, подразумевающий в первую очередь контроль и мониторинг изменений.

Построение проектной команды. Инструменты и навыки лидерства и мотивации, помноженные на способности хорошего фасилитатора (англ. facilitator, от лат. facilis -- «лёгкий, удобный» -- это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию). Также предполагает ряд действий на уровне организации, например активное участие в самом процессе назначения членов проектной команды.

Принятие (или обеспечение) решений. Второй аспект зачастую сложнее, чем первый.

Он предполагает хорошее знание политической ситуации в организации и конкретно в отношении данного проекта и понимание того, когда и к кому необходимо обращаться за помощью.Разрешение конфликтов - технических, управленческих. Очень важный аспект управления членами проектной команды и заинтересованными сторонами проекта в целом.

Кстати, поскольку мы принимаем то, что проектный менеджер не должен быть техническим экспертом в своей отрасли, доступный ему способ разрешения конфликтов не предполагает насильственные начальственные решения: скорее, это так называемый метод «разрешения проблем» (problem solving), когда проектный менеджер стимулирует две конфликтующие стороны на поиске данных, подтверждающих ту или иную позицию, с целью убедить собеседника в своей правоте.

Отслеживание прогресса и выполнения проекта.

Информирование о статусе проекта - как хорошем, так и плохом. Подразумеваются знания инструментов отслеживания прогресса и дальнейший контроль выполнения и принятия решений на основе полученной информации, а также управления потоками отчетной информации в проекте и контроль заблаговременного поступления информации тем или иным заинтересованным лицам.

Эти действия, наряду с поддержанием команднйо мотивации и разрешением конфликтов, - основные виды деятельности проектного менеджера на фазе выполнения проекта. Впрочем, это не удивит ни одного менеджера-практика, знающего, сколько времени уходит на отслеживание проектной отчетности, взаимодействие и улаживание споров со всеми заинтересованными лицами.

Обновление проектного плана. Практически, то же, что и в предыдущих пунктах. Предполагает контроль работы системы управления изменениями.
Продвижение проекта к закрытию. Это пункт - зачастую самая тяжелая обязанность. Именно проектный менеджер обязан вовремя увидеть опасность дальнейшего выполнения проекта и информировать вышестоящее начальство о необходимости его закрытия.



Заключение

Ознакомившись с вышеизложенным материалом можно сделать вывод, что менеджер проекта - значимая фигура в успешном проекте, поскольку благодаря эффективному управлению и рациональному расходованию ресурсов трудно не оценить заслуги проектного менеджера:

Более быстрого и экономного выполнения проекта. Одним из наибольших преимуществ использования общей методологии является возможность повторного использования. Единожды разработанные процессы, процедуры и шаблоны могут быть использованы (возможно с небольшими модификациями) во всех будущих проектах. Это приводит к сокращению времени на запуск проекта, к ускорению "врастания" участников команды проекта, а также к существенной экономии времени за счет отсутствия необходимости заново, "с нуля" разрабатывать процессы и шаблоны множества документов в каждом проекте.

Экономии трудозатрат и стоимости при активном управлении объемом проекта. Многие проекты имеют с трудом управляемый объем, что приводит к дополнительным трудозатратам и увеличению расходов. Использование лучших процессов управления проектами приводит к более эффективному управлению объемом.

Лучших результатов, "подходящих" с первого раза, благодаря качественному планированию. Многие проекты испытывают проблемы из-за расхождения между тем, что ожидает клиент, и тем, что ему поставляет команда проекта. Использование методологии приводит к лучшему планированию проекта, которое предоставляет команде и спонсору проекта возможность находиться в согласии относительно основных продуктов, производимых в проекте.

Более оперативного разрешения проблем. Некоторые команды проекта тратят слишком много времени и энергии, борясь с проблемами, так как не знают, с чего начинать их решение. Использование процесса упреждающего управления вопросами помогает обеспечить решение проблем настолько быстро, насколько это вообще возможно.

Разрешения будущих рисков до того, как возникнут проблемы. TenStep включает процессы выявления и управления рисками. Качественные процессы управления рисками приводят к тому, что будущие проблемы идентифицируются и устраняются еще до того, как они действительно станут проблемами.

Более эффективных коммуникаций и управления ожиданиями между клиентами, участниками команды проекта и заинтересованными сторонами. Многие проблемы проекта могут быть исключены при наличии активных многосторонних коммуникаций. Кроме того, многие конфликты, возникающие в проекте, порождаются вовсе не специфическими проблемами, а непониманием и неожиданностями. Методология TenStep фокусируется на упреждающих формальных и неформальных коммуникациях, которые приводят к снижению числа неожиданностей.

Создания высококачественного продукта с первого раза. TenStep содержит процессы управления качеством и помогает команде понять потребности заказчика в терминах качества. Однажды определив эти потребности, команда может применять приемы контроля качества и обеспечения качества, чтобы удовлетворить ожидания заказчика.

Улучшенного управления финансами. Это является следствием лучшего определения проекта, лучшего оценивания, более качественного бюджетирования и лучшего отслеживания фактических затрат относительно бюджета. Все это неизбежно приводит к лучшей финансовой предсказуемости и управляемости.

Более ранней остановки "плохих" проектов. "Плохие" проекты - это такие, которые по показателю рентабельности более не имеют смысла. Проект может стартовать с хорошим прогнозом отношения стоимость/результат. Тем не менее, если проект запаздывает и превышает бюджет, он может достигнуть порога, за которым его бизнес-обоснование уже не будет верным. Эффективное управление проектом позволяет Вам увидеть подобную ситуацию заранее, так что у Вас будет возможность принять наилучшее решение по перепланированию или прекращению такого проекта.

Большей опоры на метрики и принятия решений на основе фактических данных. Одним из наиболее изощренных аспектов процесса TenStep является то, что он обеспечивает руководство, облегчающее сбор метрик (измерения). Метрики предоставляют объективную информацию, которая помогает Вам достоверно определить, насколько эффективно и результативно Ваша команда работает, а также оценить уровень качества поставляемых результатов. Кроме того, метрики предоставляют Вам информацию, необходимую для принятия обоснованного заключения: были Ваши управленческие действия успешны или нет.

Улучшенной рабочей атмосферы. Если Ваш проект более успешен, Вы найдете дополнительные нематериальные преимущества, связанные с Вашей командой. Ваши клиенты будут больше вовлечены в проект, а команда проекта будет проявлять больше заинтересованности. Моральный дух будет выше, и команда проекта будет проникнута чувством профессионализма и самоуважения. Это должно иметь смысл. Люди, работающие в проблемных проектах, склонны быть несчастными, тогда как люди в успешных проектах, напротив, чувствуют себя прекрасно и делают работу еще лучше.

Из изученного материала следует, что в настоящий момент профессия проектного менеджера очень востребована. Это высококлассный специалист, сочетающий в себе широкий спектр знаний и опыта. Выполняющий одновременно ряд непохожих по содержанию задач, и координирующий разных людей одной команды.



Список литературы

1. Грашина М.Н., Дункан В.Р., «Основы управления проектами», М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2011. - 237 с.

2. Груча Б., Огонек К., Троицкий М., «Управление проектами», Финансы и статистика, 2011. - 304 с.

3. Матвеева Л.Г., Никитаева А.Ю., Фиськов Д.А., Шипанов Е.Ф., «Управление проектами», Феникс, 2009. - 422 с.

4. Попов В.Л., «Управление инновационными проектами», Инфра-М., 2011. - 336 с.

5. Семенюта А.Н., «Основы управление проектами», Асар, 2009. - 178 с.

6. http://www.profcareer.ru/prof/profession_project-manager.php

7. http://ru.wikipedia.org/wiki/

8. http://www.tensteprussia.ru/open/0.0.1ValueofPM.htm

Размещено на Allbest.ru